pág. 5136
MEJORES PRÁCTICAS PARA EL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN USPD
ACADEMY
BEST PRACTICES FOR THE KNOWLEDGE MANAGEMENT
SYSTEM AT USPD ACADEMY
Belki Rivera González
Broward International University
Maylor Mauricio Leiva Tapia
Broward International University
José Fernando Guerrero Villafañe
Broward International University
Víctor Manuel Pacheco Alvarado
Broward International University
pág. 5137
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.22614
Mejores Prácticas Para el Sistema de Gestión de Conocimiento en USPD
ACADEMY
Belki Rivera González1
belkyary2021@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-0854-5445
Broward International University
Maylor Mauricio Leiva Tapia
leviatapiamaylor@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-3335-0853
Broward International University
José Fernando Guerrero Villafañe
joseferguerrero@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-4429-1892
Broward International University
Víctor Manuel Pacheco Alvarado
vmpachecoa@gmail.com
https://orcid.org/0009-0001-7445-1352
Broward International University
RESUMEN
La gestión del conocimiento (GC) en instituciones de educación superior (IES) es estratégico para
potenciar la innovación, docencia y gestión organizacional en un contexto de transformación acelerada.
Este artículo realiza una revisión de literatura bajo el protocolo PRISMA, herramientas cualitativas
como MMAT/CASP/JBI y una síntesis por mecanismos (práctica → mecanismo → resultado), para
identificar las prácticas en GC reportadas en publicaciones indexadas (2015- 2025). Se analizan cuatro
teorías: el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995), el ciclo de Bukowitz y Williams (1999), Skandia
Navigator de Edvinsson y Malone (1997), y el modelo “Ba” de Nonaka y Konno (1998). Aplicando
estos en USPD Academy como caso práctico, se evalúan prácticas mediante matrices de impacto,
revelando fortalezas en interiorización y externalización del conocimiento (SECI), la aplicación
(Bukowitz y Williams), el capital humano (Skandia), y los espacios colaborativos (“Ba”). Sin embargo,
se identifican debilidades en la socialización, contribución, capital estructural y contexto flexible. Los
hallazgos, respaldados por estudios como: Ibrahim y Shaalan (2022), De La Cruz Medina (2024) y
Chaparro Prieto y Perdomo Vargas (2024), proponen una guía práctica para alinear GC con gobernanza,
cultura, procesos, infraestructura y métricas, superando brechas en trazabilidad y reutilización del
conocimiento en IES latinoamericanas.
Palabras clave: Gestión del Conocimiento, Educación Superior, modelo SECI, Skandia Navigator,
revisión sistemática PRISMA
1 Autor principal
Correspondencia: belkyary2021@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.22614
Mejores Prácticas Para el Sistema de Gestión de Conocimiento en USPD
ACADEMY
Belki Rivera González1
belkyary2021@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-0854-5445
Broward International University
Maylor Mauricio Leiva Tapia
leviatapiamaylor@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-3335-0853
Broward International University
José Fernando Guerrero Villafañe
joseferguerrero@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-4429-1892
Broward International University
Víctor Manuel Pacheco Alvarado
vmpachecoa@gmail.com
https://orcid.org/0009-0001-7445-1352
Broward International University
RESUMEN
La gestión del conocimiento (GC) en instituciones de educación superior (IES) es estratégico para
potenciar la innovación, docencia y gestión organizacional en un contexto de transformación acelerada.
Este artículo realiza una revisión de literatura bajo el protocolo PRISMA, herramientas cualitativas
como MMAT/CASP/JBI y una síntesis por mecanismos (práctica → mecanismo → resultado), para
identificar las prácticas en GC reportadas en publicaciones indexadas (2015- 2025). Se analizan cuatro
teorías: el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995), el ciclo de Bukowitz y Williams (1999), Skandia
Navigator de Edvinsson y Malone (1997), y el modelo “Ba” de Nonaka y Konno (1998). Aplicando
estos en USPD Academy como caso práctico, se evalúan prácticas mediante matrices de impacto,
revelando fortalezas en interiorización y externalización del conocimiento (SECI), la aplicación
(Bukowitz y Williams), el capital humano (Skandia), y los espacios colaborativos (“Ba”). Sin embargo,
se identifican debilidades en la socialización, contribución, capital estructural y contexto flexible. Los
hallazgos, respaldados por estudios como: Ibrahim y Shaalan (2022), De La Cruz Medina (2024) y
Chaparro Prieto y Perdomo Vargas (2024), proponen una guía práctica para alinear GC con gobernanza,
cultura, procesos, infraestructura y métricas, superando brechas en trazabilidad y reutilización del
conocimiento en IES latinoamericanas.
Palabras clave: Gestión del Conocimiento, Educación Superior, modelo SECI, Skandia Navigator,
revisión sistemática PRISMA
1 Autor principal
Correspondencia: belkyary2021@gmail.com
pág. 5138
Best Practices for the Knowledge Management System at USPD ACADEMY
ABSTRACT
Knowledge management (KM) in higher education institutions (HEIs) is a strategic capability for
enhancing innovation, teaching, and organizational management in a context of accelerated
transformation. This article presents a literature review conducted under the PRISMA protocol,
supported by qualitative appraisal tools such as MMAT, CASP, and JBI, and a mechanism-based
synthesis approach (practice → mechanism → outcome), aimed at identifying KM practices reported in
indexed publications between 2015 and 2025. Four theoretical frameworks are analyzed: the SECI
model by Nonaka and Takeuchi (1995), the knowledge management cycle by Bukowitz and Williams
(1999), the Skandia Navigator model by Edvinsson and Malone (1997), and the Ba model by Nonaka
and Konno (1998). These frameworks are applied to USPD Academy as a practical case, where KM
practices are assessed through impact matrices. The results reveal strengths in knowledge internalization
and externalization (SECI), knowledge application (Bukowitz and Williams), human capital (Skandia),
and collaborative spaces (Ba). However, weaknesses are identified in socialization processes,
knowledge contribution, structural capital, and flexible contextual conditions. The findings, supported
by recent studies such as Ibrahim and Shaalan (2022), De La Cruz Medina (2024), and Chaparro Prieto
and Perdomo Vargas (2024), propose a practical guideline to align KM with governance, organizational
culture, processes, infrastructure, and performance metrics, addressing gaps in knowledge traceability
and reuse in Latin American HEIs.
Keywords: Knowledge Management; Higher Education; SECI model; Skandia Navigator; PRISMA
systematic review.
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 17 enero 2026
Best Practices for the Knowledge Management System at USPD ACADEMY
ABSTRACT
Knowledge management (KM) in higher education institutions (HEIs) is a strategic capability for
enhancing innovation, teaching, and organizational management in a context of accelerated
transformation. This article presents a literature review conducted under the PRISMA protocol,
supported by qualitative appraisal tools such as MMAT, CASP, and JBI, and a mechanism-based
synthesis approach (practice → mechanism → outcome), aimed at identifying KM practices reported in
indexed publications between 2015 and 2025. Four theoretical frameworks are analyzed: the SECI
model by Nonaka and Takeuchi (1995), the knowledge management cycle by Bukowitz and Williams
(1999), the Skandia Navigator model by Edvinsson and Malone (1997), and the Ba model by Nonaka
and Konno (1998). These frameworks are applied to USPD Academy as a practical case, where KM
practices are assessed through impact matrices. The results reveal strengths in knowledge internalization
and externalization (SECI), knowledge application (Bukowitz and Williams), human capital (Skandia),
and collaborative spaces (Ba). However, weaknesses are identified in socialization processes,
knowledge contribution, structural capital, and flexible contextual conditions. The findings, supported
by recent studies such as Ibrahim and Shaalan (2022), De La Cruz Medina (2024), and Chaparro Prieto
and Perdomo Vargas (2024), propose a practical guideline to align KM with governance, organizational
culture, processes, infrastructure, and performance metrics, addressing gaps in knowledge traceability
and reuse in Latin American HEIs.
Keywords: Knowledge Management; Higher Education; SECI model; Skandia Navigator; PRISMA
systematic review.
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 17 enero 2026
pág. 5139
INTRODUCCIÓN
La educación superior vive un proceso continuo de transformación gracias al desarrollo tecnológico,
elemento que se ha constituido en un factor estratégico que incrementa la calidad, la velocidad de
difusión del conocimiento y su impacto en la sociedad. Este panorama genera nuevos retos, entre los
cuales, se cuentan la reducida trazabilidad del aprendizaje, plataformas empleadas de forma parcial y
una alta rotación del personal al interior de las organizaciones que reducen la reutilización del
conocimiento. Ante este panorama los Sistemas de Gestión del Conocimiento (SGC), se presentan como
activos claves para potenciar la gobernanza, la cultura organizacional, los procesos y la tecnología,
potenciando el alineamiento de la estrategia organizacional a lo largo de la estructura misma de la
institución (Nonaka & Takeuchi, 1995).
La literatura sostiene que la creación de valor a través del conocimiento se presenta cuando este circula,
se reestructura y es empleado para innovar, enseñar y decidir (Nonaka & Takeuchi, 1995), esta
compenetración es soportada por estudios que proporcionan evidencia en el sentido de mostrar que la
interacción de comunidades de práctica y análisis educativo con acceso fuerte a repositorios de
conocimiento propician mejoras cuantificables en docencia, investigación y gestión (Di Vaio et al.,
2021).
Pesé a lo anterior, aún subsisten factores por superar, por ejemplo, en la identificación de factores de
comparación y evidencias para facilitar e identificar las prácticas del SGC que funcionan, en cuales
condiciones lo hacen y cuáles son las medidas que permiten evaluar dichos resultados (Heisig, 2014;
Kianto, Ritala & Vanhala, 2018; Hislop, Bosua & Helms, 2018).
En procura de lograr una aplicación práctica del presente artículo se ha seleccionado la institución
educativa ISDP ACADEMY, dado el conocimiento organizacional y acceso a la información sobre la
cual se empleó un enfoque de síntesis por mecanismos (práctica → mecanismo → resultado) planteado
por Tranfield, Denyer & Smart, 2003; se empleó la revisión sistemática PRISMA (Preferred Reporting
Ítems for Sistemático reviews and Meta-Analyses) EN LA CUAL se aplicó elementos de calidad
MMAT/CASP/JBI, donde estos elementos y enfoques se desarrollan identificar y priorizar las prácticas
de SGC reportadas en revistas indexadas (2015–2025) que generen valor organizacional en términos de
docencia, investigación y gestión.
INTRODUCCIÓN
La educación superior vive un proceso continuo de transformación gracias al desarrollo tecnológico,
elemento que se ha constituido en un factor estratégico que incrementa la calidad, la velocidad de
difusión del conocimiento y su impacto en la sociedad. Este panorama genera nuevos retos, entre los
cuales, se cuentan la reducida trazabilidad del aprendizaje, plataformas empleadas de forma parcial y
una alta rotación del personal al interior de las organizaciones que reducen la reutilización del
conocimiento. Ante este panorama los Sistemas de Gestión del Conocimiento (SGC), se presentan como
activos claves para potenciar la gobernanza, la cultura organizacional, los procesos y la tecnología,
potenciando el alineamiento de la estrategia organizacional a lo largo de la estructura misma de la
institución (Nonaka & Takeuchi, 1995).
La literatura sostiene que la creación de valor a través del conocimiento se presenta cuando este circula,
se reestructura y es empleado para innovar, enseñar y decidir (Nonaka & Takeuchi, 1995), esta
compenetración es soportada por estudios que proporcionan evidencia en el sentido de mostrar que la
interacción de comunidades de práctica y análisis educativo con acceso fuerte a repositorios de
conocimiento propician mejoras cuantificables en docencia, investigación y gestión (Di Vaio et al.,
2021).
Pesé a lo anterior, aún subsisten factores por superar, por ejemplo, en la identificación de factores de
comparación y evidencias para facilitar e identificar las prácticas del SGC que funcionan, en cuales
condiciones lo hacen y cuáles son las medidas que permiten evaluar dichos resultados (Heisig, 2014;
Kianto, Ritala & Vanhala, 2018; Hislop, Bosua & Helms, 2018).
En procura de lograr una aplicación práctica del presente artículo se ha seleccionado la institución
educativa ISDP ACADEMY, dado el conocimiento organizacional y acceso a la información sobre la
cual se empleó un enfoque de síntesis por mecanismos (práctica → mecanismo → resultado) planteado
por Tranfield, Denyer & Smart, 2003; se empleó la revisión sistemática PRISMA (Preferred Reporting
Ítems for Sistemático reviews and Meta-Analyses) EN LA CUAL se aplicó elementos de calidad
MMAT/CASP/JBI, donde estos elementos y enfoques se desarrollan identificar y priorizar las prácticas
de SGC reportadas en revistas indexadas (2015–2025) que generen valor organizacional en términos de
docencia, investigación y gestión.
pág. 5140
El resultado esperado se puede delimitar en elementos académicos donde se integran estándares,
evidencia y teorías recientes por un lado y desde otro enfoque se pretende proporcionar una guía práctica
que convierta este conocimiento en un insumo para contribuir en la cultura, procesos, infraestructura,
gobernanza e indicadores transferibles a la realidad institucional.
El centro del artículo se encuentra en cuatro teorías del conocimiento organizacional y académico, estas
teorías son:
1.1 El aporte de Nonaka y Takeuchi (1995) con su Teoría SECI, la cual se toma como un modelo clave
en la gestión del conocimiento organizacional donde la creación de conocimiento mediante la
interacción entre conocimiento tácito (personal, subjetivo, difícil de formalizar) y explícito (formal,
sistemático, comunicable), consta de cuatro modos de conversión, los cuales son:
A) Socialización (tácito a tácito), donde el oficio de un maestro se comparte como experiencias
mediante observación e imitación, en procura de aprender un oficio
B) Externalización (tácito a explícito), en este punto se articula el conocimiento personal en
manuales o guías mediante diálogos y metáforas
C) Combinación (explícito a explícito) en este apartado se integra conocimientos formales, como
informes de gestión.
D) Interiorización (explícito a tácito), aquí el conocimiento formal se transforma en habilidades
mediante práctica, mediante elementos como simuladores,
La aplicación de estos modos de conversión facilita la ampliación del conocimiento en niveles
individual, grupal y organizacional, con lo cual se facilita el logro de impactos positivos en innovación
y ventaja competitiva. Sin embargo, para que se logre la socialización es preciso la creación de confianza
y espacios informales, para la externalización es necesario estandarizar prácticas. La combinación
impulsa herramientas y tecnología, y la interiorización fomenta aprendizaje organizacional, la teoría,
aplicada en empresas, universidades y hospitales, requiere liderazgo sólido y tecnologías colaborativas
para activar procesos de cambio y desarrollo del talento (Nonaka & Takeuchi, 1995).
1.2 Con el modelo de Gestión del Conocimiento planteado por Bukowitz y Williams (1999) se propone
proceso estratégico integrado por siete fases para gestionar el conocimiento, estas son: obtención
El resultado esperado se puede delimitar en elementos académicos donde se integran estándares,
evidencia y teorías recientes por un lado y desde otro enfoque se pretende proporcionar una guía práctica
que convierta este conocimiento en un insumo para contribuir en la cultura, procesos, infraestructura,
gobernanza e indicadores transferibles a la realidad institucional.
El centro del artículo se encuentra en cuatro teorías del conocimiento organizacional y académico, estas
teorías son:
1.1 El aporte de Nonaka y Takeuchi (1995) con su Teoría SECI, la cual se toma como un modelo clave
en la gestión del conocimiento organizacional donde la creación de conocimiento mediante la
interacción entre conocimiento tácito (personal, subjetivo, difícil de formalizar) y explícito (formal,
sistemático, comunicable), consta de cuatro modos de conversión, los cuales son:
A) Socialización (tácito a tácito), donde el oficio de un maestro se comparte como experiencias
mediante observación e imitación, en procura de aprender un oficio
B) Externalización (tácito a explícito), en este punto se articula el conocimiento personal en
manuales o guías mediante diálogos y metáforas
C) Combinación (explícito a explícito) en este apartado se integra conocimientos formales, como
informes de gestión.
D) Interiorización (explícito a tácito), aquí el conocimiento formal se transforma en habilidades
mediante práctica, mediante elementos como simuladores,
La aplicación de estos modos de conversión facilita la ampliación del conocimiento en niveles
individual, grupal y organizacional, con lo cual se facilita el logro de impactos positivos en innovación
y ventaja competitiva. Sin embargo, para que se logre la socialización es preciso la creación de confianza
y espacios informales, para la externalización es necesario estandarizar prácticas. La combinación
impulsa herramientas y tecnología, y la interiorización fomenta aprendizaje organizacional, la teoría,
aplicada en empresas, universidades y hospitales, requiere liderazgo sólido y tecnologías colaborativas
para activar procesos de cambio y desarrollo del talento (Nonaka & Takeuchi, 1995).
1.2 Con el modelo de Gestión del Conocimiento planteado por Bukowitz y Williams (1999) se propone
proceso estratégico integrado por siete fases para gestionar el conocimiento, estas son: obtención
pág. 5141
(adquirir conocimiento de fuentes diversas), uso (aplicarlo para resolver problemas), aprendizaje
(generar nuevo conocimiento desde experiencias), contribución (compartir conocimiento individual),
evaluación (medir su calidad e impacto), construcción/sostenimiento (formalizar conocimiento útil) y
desinversión (eliminar conocimiento obsoleto). Con la integración de este modelo se busca integrar
dimensiones individuales, tecnológicas y culturales, optimizando activos intelectuales y alineándolos
con objetivos estratégicos.
En este modelo se toma en cuenta la desinversión, situación que ocurre en el modelo SECI, también es
importante anotar que, aunque esta fase enfrenta resistencias organizativas (Bukowitz & Williams,
1999), las investigaciones realizadas en Serbia indican que entornos colaborativos fortalecen obtención
y uso, pero la desinversión es desafiante en economías en transición (Jokanović, B.et al 2018); por otro
lado, en Brasil, el modelo optimiza la gestión pública, aunque requiere estructuras robustas para la
desinversión (Correa, et al, 2020); por su parte, en Irán, las estructuras organizativas facilitan
contribución y evaluación, pero la desinversión necesita procesos claros (Sadeghi, 2019); en
universidades de Brasil y Portugal, fomenta innovación, aunque la resistencia al cambio limita la
desinversión (Brito, Da Silva, & Ferreira, 2022).
1.3 Teoría del Capital Intelectual y el Skandia Navigator
La teoría del capital intelectual de Edvinsson y Malone (1997) gestiona activos intangibles mediante el
Skandia Navigator, que mide y optimiza el capital humano (habilidades de empleados), estructural
(sistemas y procesos) y relacional (redes con stakeholders) para generar valor organizacional, a
diferencia de la teoría basada en recursos, se centra exclusivamente en intangibles, limitando su uso en
contextos con recursos físicos predominantes (Edvinsson & Malone, 1997). Integra componentes
cognitivos, organizativos y relacionales, siendo aplicable en universidades y empresas.
En Pakistán, la medición del capital humano y estructural impulsa innovación, aunque cuantificar
relaciones es desafiante (Mubarak, Naghavi, & Mahmood,2019), en universidades europeas, optimiza
la gestión del conocimiento, pero la falta de estandarización limita comparabilidad (Secundo, et al,
2020), en Portugal, el capital relacional mejora innovación, aunque su medición es subjetiva (Pedro,
Leitão, & Alves, 2021)
(adquirir conocimiento de fuentes diversas), uso (aplicarlo para resolver problemas), aprendizaje
(generar nuevo conocimiento desde experiencias), contribución (compartir conocimiento individual),
evaluación (medir su calidad e impacto), construcción/sostenimiento (formalizar conocimiento útil) y
desinversión (eliminar conocimiento obsoleto). Con la integración de este modelo se busca integrar
dimensiones individuales, tecnológicas y culturales, optimizando activos intelectuales y alineándolos
con objetivos estratégicos.
En este modelo se toma en cuenta la desinversión, situación que ocurre en el modelo SECI, también es
importante anotar que, aunque esta fase enfrenta resistencias organizativas (Bukowitz & Williams,
1999), las investigaciones realizadas en Serbia indican que entornos colaborativos fortalecen obtención
y uso, pero la desinversión es desafiante en economías en transición (Jokanović, B.et al 2018); por otro
lado, en Brasil, el modelo optimiza la gestión pública, aunque requiere estructuras robustas para la
desinversión (Correa, et al, 2020); por su parte, en Irán, las estructuras organizativas facilitan
contribución y evaluación, pero la desinversión necesita procesos claros (Sadeghi, 2019); en
universidades de Brasil y Portugal, fomenta innovación, aunque la resistencia al cambio limita la
desinversión (Brito, Da Silva, & Ferreira, 2022).
1.3 Teoría del Capital Intelectual y el Skandia Navigator
La teoría del capital intelectual de Edvinsson y Malone (1997) gestiona activos intangibles mediante el
Skandia Navigator, que mide y optimiza el capital humano (habilidades de empleados), estructural
(sistemas y procesos) y relacional (redes con stakeholders) para generar valor organizacional, a
diferencia de la teoría basada en recursos, se centra exclusivamente en intangibles, limitando su uso en
contextos con recursos físicos predominantes (Edvinsson & Malone, 1997). Integra componentes
cognitivos, organizativos y relacionales, siendo aplicable en universidades y empresas.
En Pakistán, la medición del capital humano y estructural impulsa innovación, aunque cuantificar
relaciones es desafiante (Mubarak, Naghavi, & Mahmood,2019), en universidades europeas, optimiza
la gestión del conocimiento, pero la falta de estandarización limita comparabilidad (Secundo, et al,
2020), en Portugal, el capital relacional mejora innovación, aunque su medición es subjetiva (Pedro,
Leitão, & Alves, 2021)
pág. 5142
En España, fomenta transferencia de conocimiento en educación, pero requiere sistemas robustos para
medir intangibles (Buenadicha, et al. 2023).
1.4 Ampliación del Modelo “Ba” de Nonaka y Konno
El Modelo “Ba” de Nonaka y Konno (1998) define un contexto compartido (físico, virtual o mental)
donde el conocimiento se origina, fluye y utiliza, complementando la teoría SECI. “Ba” (lugar en
japonés) puede ser oficinas (físico), plataformas digitales (virtual) o valores y creencias (mental), siendo
mutable y flexible para fomentar creatividad y confianza. Cada modo SECI requiere un “Ba” específico;
originante (socialización), interactivo (externalización), cibernético (combinación) y ejercitante
(interiorización).
Incluye variaciones como Ba de aprendizaje, creativo y estratégico, facilita relaciones, adaptación e
innovación, conectando conocimiento con acción para crear productos, promueve liderazgo distribuido
y alineación estratégica, siendo clave en comunidades de práctica, proyectos innovadores y
transformación digital. Su estructura y cultura determinan el éxito del aprendizaje organizacional, siendo
ampliamente citado en investigaciones doctorales (Nonaka & Konno, 1998).
1.5 Estudios Previos
Al indagar sobre los sistemas de gestión del conocimiento (SGC) en instituciones de educación superior
(IES) se encuentran varios estudios que abarcan revisiones sistemáticas globales, análisis regionales en
América Latina y enfoques locales en países como Colombia. A continuación, se destacan uno global,
uno regional y uno local, todos recientes (post-2020), seleccionados por su relevancia y rigor
metodológico, basados en revisiones de literatura y evidencias empíricas.
1.5.1 Estudio global
Para los investigadores Ibrahim y Shaalan (2022), quienes realizaron una revisión sistemática de 16
estudios publicados entre 2012 y 2021, desarrollaron un énfasis en entornos de aprendizaje blended
(híbrido) y su enfoque se orientó en la integración de procesos de gestión del conocimiento en IES. En
este estudio se examina la forma en que los SGC mejoran la innovación y la calidad educativa mediante
sistemas de gestión del aprendizaje (LMS).
En España, fomenta transferencia de conocimiento en educación, pero requiere sistemas robustos para
medir intangibles (Buenadicha, et al. 2023).
1.4 Ampliación del Modelo “Ba” de Nonaka y Konno
El Modelo “Ba” de Nonaka y Konno (1998) define un contexto compartido (físico, virtual o mental)
donde el conocimiento se origina, fluye y utiliza, complementando la teoría SECI. “Ba” (lugar en
japonés) puede ser oficinas (físico), plataformas digitales (virtual) o valores y creencias (mental), siendo
mutable y flexible para fomentar creatividad y confianza. Cada modo SECI requiere un “Ba” específico;
originante (socialización), interactivo (externalización), cibernético (combinación) y ejercitante
(interiorización).
Incluye variaciones como Ba de aprendizaje, creativo y estratégico, facilita relaciones, adaptación e
innovación, conectando conocimiento con acción para crear productos, promueve liderazgo distribuido
y alineación estratégica, siendo clave en comunidades de práctica, proyectos innovadores y
transformación digital. Su estructura y cultura determinan el éxito del aprendizaje organizacional, siendo
ampliamente citado en investigaciones doctorales (Nonaka & Konno, 1998).
1.5 Estudios Previos
Al indagar sobre los sistemas de gestión del conocimiento (SGC) en instituciones de educación superior
(IES) se encuentran varios estudios que abarcan revisiones sistemáticas globales, análisis regionales en
América Latina y enfoques locales en países como Colombia. A continuación, se destacan uno global,
uno regional y uno local, todos recientes (post-2020), seleccionados por su relevancia y rigor
metodológico, basados en revisiones de literatura y evidencias empíricas.
1.5.1 Estudio global
Para los investigadores Ibrahim y Shaalan (2022), quienes realizaron una revisión sistemática de 16
estudios publicados entre 2012 y 2021, desarrollaron un énfasis en entornos de aprendizaje blended
(híbrido) y su enfoque se orientó en la integración de procesos de gestión del conocimiento en IES. En
este estudio se examina la forma en que los SGC mejoran la innovación y la calidad educativa mediante
sistemas de gestión del aprendizaje (LMS).
pág. 5143
1.5.2 Estudio regional (América Latina)
El análisis de modelos y prácticas de gestión del conocimiento realizado por De La Cruz Medina (2024)
en universidades latinoamericanas a través de una revisión documental cualitativa, identificando
estrategias para manejar el flujo de conocimiento en contextos competitivos y globalizados.
1.5.3 Estudio local (Colombia)
Según análisis documental cualitativo-hermenéutico desarrollado por Chaparro Prieto y Perdomo
Vargas (2024), publicados entre 2016 y 2024 sobre la gestión del conocimiento en IES colombianas,
destacando su rol en la excelencia académica y la adaptación a entornos variables.
1.6 Aportes de los Estudios
En los anteriores trabajos de investigación referenciados es importante resaltar
los beneficios, desafíos y mecanismos de los SGC en IES, incluyendo evidencias sobre procesos de
creación y aplicación del conocimiento, así como recomendaciones para su implementación.
Del estudio global de Ibrahim y Shaalan (2022), se puede citar que los procesos de gestión del
conocimiento, como el compartimiento de conocimiento, mejoran la capacidad de innovación en IES al
transformar entornos tradicionales en modos blended, flexibles y centrados en el estudiante, aunque la
implementación actual de LMS es subóptima, limitándose a usos administrativos en lugar de
pedagógicos (p. 10). También se cita su propuesta de un marco para LMS en blended learning,
incorporando interacción cara a cara, plataformas digitales y herramientas como redes sociales para
fomentar colaboración (p. 15). Esto respalda la necesidad de integrar KM con tecnologías para mejorar
el rendimiento organizacional.
Del estudio regional de La Cruz Medina (2024), se puede citar la importancia de la gestión del
conocimiento como estrategia integral para mejorar la calidad educativa y fomentar la innovación en
universidades latinoamericanas, mediante la adopción de tecnologías avanzadas para almacenar y
organizar conocimiento tácito y explícito (p. 5). Se destaca que, en contextos competitivos, los SGC
optimizan la administración institucional y promueven interacciones internas y externas, citando
ejemplos de modelos que enfatizan la creación y difusión del conocimiento (p. 8)
Del estudio local de Chaparro Prieto y Perdomo Vargas (2024), se puede citar que la investigación actúa
como elemento articulador en modelos de SGC en IES colombianas, generando valor agregado a través
1.5.2 Estudio regional (América Latina)
El análisis de modelos y prácticas de gestión del conocimiento realizado por De La Cruz Medina (2024)
en universidades latinoamericanas a través de una revisión documental cualitativa, identificando
estrategias para manejar el flujo de conocimiento en contextos competitivos y globalizados.
1.5.3 Estudio local (Colombia)
Según análisis documental cualitativo-hermenéutico desarrollado por Chaparro Prieto y Perdomo
Vargas (2024), publicados entre 2016 y 2024 sobre la gestión del conocimiento en IES colombianas,
destacando su rol en la excelencia académica y la adaptación a entornos variables.
1.6 Aportes de los Estudios
En los anteriores trabajos de investigación referenciados es importante resaltar
los beneficios, desafíos y mecanismos de los SGC en IES, incluyendo evidencias sobre procesos de
creación y aplicación del conocimiento, así como recomendaciones para su implementación.
Del estudio global de Ibrahim y Shaalan (2022), se puede citar que los procesos de gestión del
conocimiento, como el compartimiento de conocimiento, mejoran la capacidad de innovación en IES al
transformar entornos tradicionales en modos blended, flexibles y centrados en el estudiante, aunque la
implementación actual de LMS es subóptima, limitándose a usos administrativos en lugar de
pedagógicos (p. 10). También se cita su propuesta de un marco para LMS en blended learning,
incorporando interacción cara a cara, plataformas digitales y herramientas como redes sociales para
fomentar colaboración (p. 15). Esto respalda la necesidad de integrar KM con tecnologías para mejorar
el rendimiento organizacional.
Del estudio regional de La Cruz Medina (2024), se puede citar la importancia de la gestión del
conocimiento como estrategia integral para mejorar la calidad educativa y fomentar la innovación en
universidades latinoamericanas, mediante la adopción de tecnologías avanzadas para almacenar y
organizar conocimiento tácito y explícito (p. 5). Se destaca que, en contextos competitivos, los SGC
optimizan la administración institucional y promueven interacciones internas y externas, citando
ejemplos de modelos que enfatizan la creación y difusión del conocimiento (p. 8)
Del estudio local de Chaparro Prieto y Perdomo Vargas (2024), se puede citar que la investigación actúa
como elemento articulador en modelos de SGC en IES colombianas, generando valor agregado a través
pág. 5144
de la divulgación y transferencia del conocimiento para democratizar en comunidades (p. 12). Se
menciona la necesidad de procesos de transferencia interna para impulsar la innovación y la
competitividad, evidenciando tensiones en entornos variables como la variabilidad regulatoria y la
digitalización acelerada (p. 15).
1.7 Contribución al Trabajo según los Antecedentes
Este trabajo sobre mejores prácticas para el SGC en USPD ACADEMY aporta una síntesis accionable
y contextualizada que llena vacíos identificados en los estudios previos, pasando de revisiones
descriptivas a propuestas operativas alineadas con estándares como ISO 30401 (2018).
A diferencia del enfoque global de Ibrahim y Shaalan (2022), que se centra en blended learning, pero
identifica subutilización de LMS, este artículo propone un marco de adopción específico para IES,
incluyendo gobernanza, cultura, procesos, infraestructura y métricas, con énfasis en riesgos éticos como
privacidad y sesgos algorítmicos, generando transferibilidad práctica.
Respecto al estudio regional De La Cruz Medina (2024), que analiza modelos generales en América
Latina, este trabajo añade una hoja de ruta priorizada para USPD ACADEMY, conectando SGC con
resultados institucionales medibles (e.j. reutilización de objetos de aprendizaje, colaboración
interdepartamental), reduciendo la brecha entre teoría y ejecución mediante síntesis por mecanismos
(práctica → mecanismo → resultado).
En el contexto local colombiano de Chaparro Prieto y Perdomo Vargas (2024), que destaca la
investigación como articulador, pero señala desafíos en transferencia, este artículo contribuye con un
catálogo curado de prácticas validadas (2015-2025), guías de indicadores y ciclos de mejora continua,
promoviendo un SGC "vivo y ético" que convierte el conocimiento en ventaja adaptativa, alineado con
prioridades institucionales como acreditación y visibilidad científica.
1.8 Contexto de la Investigación
Esta investigación se realiza en el contexto de USPD ACADEMY, una institución de educación superior
que enfrenta retos comunes al sector educativo en entornos de transformación tecnológica acelerada,
con énfasis en América Latina, históricamente, se enmarca en la evolución de la gestión del
conocimiento desde teorías canónicas como la espiral SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995) hasta
estándares modernos como ISO 30401 (2018).
de la divulgación y transferencia del conocimiento para democratizar en comunidades (p. 12). Se
menciona la necesidad de procesos de transferencia interna para impulsar la innovación y la
competitividad, evidenciando tensiones en entornos variables como la variabilidad regulatoria y la
digitalización acelerada (p. 15).
1.7 Contribución al Trabajo según los Antecedentes
Este trabajo sobre mejores prácticas para el SGC en USPD ACADEMY aporta una síntesis accionable
y contextualizada que llena vacíos identificados en los estudios previos, pasando de revisiones
descriptivas a propuestas operativas alineadas con estándares como ISO 30401 (2018).
A diferencia del enfoque global de Ibrahim y Shaalan (2022), que se centra en blended learning, pero
identifica subutilización de LMS, este artículo propone un marco de adopción específico para IES,
incluyendo gobernanza, cultura, procesos, infraestructura y métricas, con énfasis en riesgos éticos como
privacidad y sesgos algorítmicos, generando transferibilidad práctica.
Respecto al estudio regional De La Cruz Medina (2024), que analiza modelos generales en América
Latina, este trabajo añade una hoja de ruta priorizada para USPD ACADEMY, conectando SGC con
resultados institucionales medibles (e.j. reutilización de objetos de aprendizaje, colaboración
interdepartamental), reduciendo la brecha entre teoría y ejecución mediante síntesis por mecanismos
(práctica → mecanismo → resultado).
En el contexto local colombiano de Chaparro Prieto y Perdomo Vargas (2024), que destaca la
investigación como articulador, pero señala desafíos en transferencia, este artículo contribuye con un
catálogo curado de prácticas validadas (2015-2025), guías de indicadores y ciclos de mejora continua,
promoviendo un SGC "vivo y ético" que convierte el conocimiento en ventaja adaptativa, alineado con
prioridades institucionales como acreditación y visibilidad científica.
1.8 Contexto de la Investigación
Esta investigación se realiza en el contexto de USPD ACADEMY, una institución de educación superior
que enfrenta retos comunes al sector educativo en entornos de transformación tecnológica acelerada,
con énfasis en América Latina, históricamente, se enmarca en la evolución de la gestión del
conocimiento desde teorías canónicas como la espiral SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995) hasta
estándares modernos como ISO 30401 (2018).
pág. 5145
Respondiendo a la expansión tecnológica post-2010 que ha generado alto volumen de herramientas
subutilizadas y baja trazabilidad en IES (Di Vaio et al., 2021). Socialmente, se aborda la necesidad de
fomentar calidad educativa, difusión del conocimiento e impacto social, en un panorama donde la
rotación de personal y la fragmentación de repositorios reducen el aprendizaje organizacional,
exacerbado por la pandemia COVID-19 que impulsó la digitalización (UNESCO, 2021).
Culturalmente, enfatiza la promoción de comunidades de práctica y reconocimiento del conocimiento
tácito, alineado con valores de colaboración interdisciplinaria en IES latinoamericanas, donde la
globalización competitiva demanda innovación docente y eficiencia operativa (De La Cruz Medina,
2024). Legalmente, se alinea con marcos como ISO 31000 para gestión de riesgos (ej. privacidad de
datos, ética en IA) y políticas de acceso abierto, en contextos regulatorios que exigen acreditación y
mejora continua. Demográficamente, considera audiencias diversas en IES, incluyendo docentes,
investigadores y estudiantes en regiones con desigualdades digitales, priorizando la equidad en la
transferencia de conocimiento. Este enfoque cualitativo, basado en PRISMA y síntesis por mecanismos
(Tranfield et al., 2003).
Desarrollo:
METODOLOGÍA
En la presente investigación se ha diseñado una metodología cualitativa de tipo documental sobre el
tema "Mejores prácticas en la gestión del conocimiento en centros de educación superior". Este enfoque
se centra en la interpretación y análisis de textos existentes, sin generar datos primarios, con el objetivo
de identificar patrones, modelos y recomendaciones basadas en la literatura especializada. Buscando
garantizar el rigor, transparencia y reproductividad de los resultados de esta investigación se adopta un
diseño sistemático de revisión de literatura.
2.1 Diseño General de la Investigación
El enfoque cualitativo inductivo es desarrollado en esta investigación, basado en la revisión documental
sistemática, esto implica la recopilación, selección y análisis de fuentes secundarias para sintetizar
conocimientos sobre las mejores prácticas en gestión del conocimiento (GC), tales como la captura,
almacenamiento, diseminación y aplicación de conocimiento en instituciones de educación superior
(IES). El proceso se ha dividido en fases: planificación, búsqueda, selección, extracción de datos,
Respondiendo a la expansión tecnológica post-2010 que ha generado alto volumen de herramientas
subutilizadas y baja trazabilidad en IES (Di Vaio et al., 2021). Socialmente, se aborda la necesidad de
fomentar calidad educativa, difusión del conocimiento e impacto social, en un panorama donde la
rotación de personal y la fragmentación de repositorios reducen el aprendizaje organizacional,
exacerbado por la pandemia COVID-19 que impulsó la digitalización (UNESCO, 2021).
Culturalmente, enfatiza la promoción de comunidades de práctica y reconocimiento del conocimiento
tácito, alineado con valores de colaboración interdisciplinaria en IES latinoamericanas, donde la
globalización competitiva demanda innovación docente y eficiencia operativa (De La Cruz Medina,
2024). Legalmente, se alinea con marcos como ISO 31000 para gestión de riesgos (ej. privacidad de
datos, ética en IA) y políticas de acceso abierto, en contextos regulatorios que exigen acreditación y
mejora continua. Demográficamente, considera audiencias diversas en IES, incluyendo docentes,
investigadores y estudiantes en regiones con desigualdades digitales, priorizando la equidad en la
transferencia de conocimiento. Este enfoque cualitativo, basado en PRISMA y síntesis por mecanismos
(Tranfield et al., 2003).
Desarrollo:
METODOLOGÍA
En la presente investigación se ha diseñado una metodología cualitativa de tipo documental sobre el
tema "Mejores prácticas en la gestión del conocimiento en centros de educación superior". Este enfoque
se centra en la interpretación y análisis de textos existentes, sin generar datos primarios, con el objetivo
de identificar patrones, modelos y recomendaciones basadas en la literatura especializada. Buscando
garantizar el rigor, transparencia y reproductividad de los resultados de esta investigación se adopta un
diseño sistemático de revisión de literatura.
2.1 Diseño General de la Investigación
El enfoque cualitativo inductivo es desarrollado en esta investigación, basado en la revisión documental
sistemática, esto implica la recopilación, selección y análisis de fuentes secundarias para sintetizar
conocimientos sobre las mejores prácticas en gestión del conocimiento (GC), tales como la captura,
almacenamiento, diseminación y aplicación de conocimiento en instituciones de educación superior
(IES). El proceso se ha dividido en fases: planificación, búsqueda, selección, extracción de datos,
pág. 5146
análisis y síntesis. Se utiliza el marco PRISMA (Preferred Reporting Ítems for Systematic Reviews and
Meta-Analyses) adaptado para revisiones cualitativas, para documentar el flujo de inclusión o exclusión
de documentos
2.2 Técnicas de Recolección de Datos
Dado que se trata de una investigación documental, las técnicas de recolección se centran en la búsqueda
sistemática y exhaustiva de documentos existentes, sin involucrar métodos primarios como entrevistas
o encuestas. Las técnicas específicas incluyen:
2.2.1 Búsqueda Sistemática en Bases de Datos
Se realizó búsquedas avanzadas utilizando términos clave como "gestión del conocimiento"
(knowledge management), "mejores prácticas" (best practices), "educación superior" (higher
education), "universidades" (universities), "centros educativos" (educational institutions), combinados
con operadores booleanos (AND, OR, NOT). Por ejemplo: ("knowledge management" AND "best
practices" AND "higher education"). Se aplicaron filtros por fecha, idioma y tipo de documento.
2.2.2 Búsqueda Manual Complementaria
Revisión de referencias citadas en los documentos seleccionados (técnica de "bola de nieve" o
snowballing) para identificar fuentes adicionales no capturadas en las búsquedas iniciales. También se
exploraron sitios web de organizaciones relevantes, como informes de la UNESCO o la OCDE.
2.2.3 Herramientas de Gestión de Referencias
Se utilizaron software como Zotero, para organizar, y almacenar los documentos recolectados,
facilitando la trazabilidad.
2.2.4 Extracción de Datos Cualitativos
Una vez seleccionados, se extraen datos mediante codificación temática manual o asistida por software
como NVivo o ATLAS.ti. Se identificaron categorías como modelos de GC, barreras, facilitadores y
casos de estudio en IES.
2.2.5 Reservorio de Fuentes Bibliográficas Confiables
Para asegurar la calidad y confiabilidad de las fuentes, se han priorizado repositorios académicos y bases
de datos indexadas con revisión por pares. Los principales reservorios incluyen:
2.2.5.1 Bases de Datos Académicas Multidisciplinarias:
análisis y síntesis. Se utiliza el marco PRISMA (Preferred Reporting Ítems for Systematic Reviews and
Meta-Analyses) adaptado para revisiones cualitativas, para documentar el flujo de inclusión o exclusión
de documentos
2.2 Técnicas de Recolección de Datos
Dado que se trata de una investigación documental, las técnicas de recolección se centran en la búsqueda
sistemática y exhaustiva de documentos existentes, sin involucrar métodos primarios como entrevistas
o encuestas. Las técnicas específicas incluyen:
2.2.1 Búsqueda Sistemática en Bases de Datos
Se realizó búsquedas avanzadas utilizando términos clave como "gestión del conocimiento"
(knowledge management), "mejores prácticas" (best practices), "educación superior" (higher
education), "universidades" (universities), "centros educativos" (educational institutions), combinados
con operadores booleanos (AND, OR, NOT). Por ejemplo: ("knowledge management" AND "best
practices" AND "higher education"). Se aplicaron filtros por fecha, idioma y tipo de documento.
2.2.2 Búsqueda Manual Complementaria
Revisión de referencias citadas en los documentos seleccionados (técnica de "bola de nieve" o
snowballing) para identificar fuentes adicionales no capturadas en las búsquedas iniciales. También se
exploraron sitios web de organizaciones relevantes, como informes de la UNESCO o la OCDE.
2.2.3 Herramientas de Gestión de Referencias
Se utilizaron software como Zotero, para organizar, y almacenar los documentos recolectados,
facilitando la trazabilidad.
2.2.4 Extracción de Datos Cualitativos
Una vez seleccionados, se extraen datos mediante codificación temática manual o asistida por software
como NVivo o ATLAS.ti. Se identificaron categorías como modelos de GC, barreras, facilitadores y
casos de estudio en IES.
2.2.5 Reservorio de Fuentes Bibliográficas Confiables
Para asegurar la calidad y confiabilidad de las fuentes, se han priorizado repositorios académicos y bases
de datos indexadas con revisión por pares. Los principales reservorios incluyen:
2.2.5.1 Bases de Datos Académicas Multidisciplinarias:
pág. 5147
- Scopus: Amplia cobertura en ciencias sociales y educación, con métricas de impacto.
- Web of Science: Enfocada en publicaciones de alto impacto, ideal para rastrear citas.
- Google Scholar: Para búsquedas amplias y acceso a literatura gris (tesis, informes), aunque se
verificará la calidad manualmente.
2.2.5.2 Bases Especializadas en Educación y Gestión:
ERIC (Education Resources Information Center): Repositorio del Departamento de Educación de
EE.UU., con énfasis en prácticas educativas.
EBSCO Academic Search Complete: Incluye revistas en gestión y educación superior.
Se evitaron fuentes no académicas como blogs o Wikipedia, salvo como punto de partida para
referencias secundarias. Se prioriza el acceso abierto para mitigar barreras económicas, y se utilizarán
VPN o suscripciones institucionales si es necesario.
2.3 Criterios de Elegibilidad de los Documentos
Los criterios de inclusión y exclusión se definen a priori para minimizar subjetividad y asegurar
relevancia. Se aplicará un protocolo de selección en dos etapas: revisión de títulos, resúmenes y lectura
completa.
2.3.1 Criterios de Inclusión
Relevancia Temática: Documentos que aborden directamente mejores prácticas en GC en IES,
incluyendo modelos (ej., Nonaka y Takeuchi), herramientas (ej, comunidades de práctica) o casos
empíricos.
Tipo de Documento: Artículos científicos revisados por pares, libros académicos, capítulos de libros,
tesis doctorales, informes de organizaciones internacionales y conferencias indexadas.
Idioma: español e inglés s, para cubrir literatura global y regional.
Fecha de publicación: De 2000 en adelante, priorizando los últimos 10 años (2015-2025) para capturar
avances recientes en digitalización y GC post-pandemia.
Calidad: Índice de impacto o evidencia de revisión por pares; para informes, procedencia de entidades
reconocidas
2.3.2 Criterios de Exclusión
Documentos no relacionados directamente con IES,
- Scopus: Amplia cobertura en ciencias sociales y educación, con métricas de impacto.
- Web of Science: Enfocada en publicaciones de alto impacto, ideal para rastrear citas.
- Google Scholar: Para búsquedas amplias y acceso a literatura gris (tesis, informes), aunque se
verificará la calidad manualmente.
2.2.5.2 Bases Especializadas en Educación y Gestión:
ERIC (Education Resources Information Center): Repositorio del Departamento de Educación de
EE.UU., con énfasis en prácticas educativas.
EBSCO Academic Search Complete: Incluye revistas en gestión y educación superior.
Se evitaron fuentes no académicas como blogs o Wikipedia, salvo como punto de partida para
referencias secundarias. Se prioriza el acceso abierto para mitigar barreras económicas, y se utilizarán
VPN o suscripciones institucionales si es necesario.
2.3 Criterios de Elegibilidad de los Documentos
Los criterios de inclusión y exclusión se definen a priori para minimizar subjetividad y asegurar
relevancia. Se aplicará un protocolo de selección en dos etapas: revisión de títulos, resúmenes y lectura
completa.
2.3.1 Criterios de Inclusión
Relevancia Temática: Documentos que aborden directamente mejores prácticas en GC en IES,
incluyendo modelos (ej., Nonaka y Takeuchi), herramientas (ej, comunidades de práctica) o casos
empíricos.
Tipo de Documento: Artículos científicos revisados por pares, libros académicos, capítulos de libros,
tesis doctorales, informes de organizaciones internacionales y conferencias indexadas.
Idioma: español e inglés s, para cubrir literatura global y regional.
Fecha de publicación: De 2000 en adelante, priorizando los últimos 10 años (2015-2025) para capturar
avances recientes en digitalización y GC post-pandemia.
Calidad: Índice de impacto o evidencia de revisión por pares; para informes, procedencia de entidades
reconocidas
2.3.2 Criterios de Exclusión
Documentos no relacionados directamente con IES,
pág. 5148
Literatura gris no verificable
Publicaciones anteriores a 2000,
Idiomas no especificados, para evitar limitaciones en la interpretación.
Documentos duplicados o con acceso restringido permanente.
Se han estimado al menos 100 documentos iniciales, reduciéndose a 20-40 para análisis profundos tras
la selección.
2.4 Sesgos en la Inclusión y Medidas de Mitigación
En una revisión documental cualitativa, pueden surgir sesgos que afecten la representatividad y validez.
Se identifican los siguientes, junto con estrategias para mitigarlos:
2.4.1 Sesgo de Publicación
Tendencia a incluir solo resultados positivos o "exitosos" en GC, ignorando fracasos.
Mitigación: Incluir literatura gris y búsquedas en repositorios abiertos para capturar informes negativos
o no publicados en revistas de alto impacto.
2.4.2 Sesgo Idiomático
Sobre representación de literatura en inglés, subestimando contribuciones de regiones no
angloparlantes.
Mitigación Incluir búsquedas en español e inglés y bases regionales como SciELO, para diversidad
geográfica.
2.4.3 Sesgo de Accesibilidad
Limitación a fuentes de acceso abierto o suscritas, excluyendo documentos pagos.
Mitigación: Usar redes institucionales, interbibliotecarios o herramientas como Unpaywall; documentar
intentos fallidos de acceso.
2.4.4 Sesgo de Selección Subjetiva
Influencia del investigador en la interpretación de relevancia.
Mitigación: Aplicar un protocolo estandarizado con doble revisión y registrar desacuerdos resueltos por
consenso. Usar matrices de extracción de datos para transparencia.
Esta metodología ha asegurado una investigación rigurosa, ética y reproducible, alineada con estándares
cualitativos.
Literatura gris no verificable
Publicaciones anteriores a 2000,
Idiomas no especificados, para evitar limitaciones en la interpretación.
Documentos duplicados o con acceso restringido permanente.
Se han estimado al menos 100 documentos iniciales, reduciéndose a 20-40 para análisis profundos tras
la selección.
2.4 Sesgos en la Inclusión y Medidas de Mitigación
En una revisión documental cualitativa, pueden surgir sesgos que afecten la representatividad y validez.
Se identifican los siguientes, junto con estrategias para mitigarlos:
2.4.1 Sesgo de Publicación
Tendencia a incluir solo resultados positivos o "exitosos" en GC, ignorando fracasos.
Mitigación: Incluir literatura gris y búsquedas en repositorios abiertos para capturar informes negativos
o no publicados en revistas de alto impacto.
2.4.2 Sesgo Idiomático
Sobre representación de literatura en inglés, subestimando contribuciones de regiones no
angloparlantes.
Mitigación Incluir búsquedas en español e inglés y bases regionales como SciELO, para diversidad
geográfica.
2.4.3 Sesgo de Accesibilidad
Limitación a fuentes de acceso abierto o suscritas, excluyendo documentos pagos.
Mitigación: Usar redes institucionales, interbibliotecarios o herramientas como Unpaywall; documentar
intentos fallidos de acceso.
2.4.4 Sesgo de Selección Subjetiva
Influencia del investigador en la interpretación de relevancia.
Mitigación: Aplicar un protocolo estandarizado con doble revisión y registrar desacuerdos resueltos por
consenso. Usar matrices de extracción de datos para transparencia.
Esta metodología ha asegurado una investigación rigurosa, ética y reproducible, alineada con estándares
cualitativos.
pág. 5149
Resultados y discusión
Al analizar la matriz de evaluación de prácticas de gestión del conocimiento en USPD Academy, se
observa un panorama diverso que refleja tanto fortalezas importantes como áreas de mejora en el camino
hacia una gestión del conocimiento más madura. En el caso del modelo SECI de Nonaka y Takeuchi,
dos prácticas resaltan con claridad: la interiorización (200 puntos) y la externalización (175 puntos),
esto significa que la institución ha logrado, por un lado, convertir el conocimiento formal en
competencias aplicables al día a día, y por otro, documentar el conocimiento tácito a través de manuales
o guías, en términos sencillos, la academia no solo aprende, sino que también deja huella escrita de ese
aprendizaje, sin embargo, la socialización (84 puntos) y la combinación (80 puntos) muestran
desempeños más discretos.
Aunque existen espacios para compartir experiencias, aún no son suficientes para generar una cultura
de intercambio constante, lo mismo ocurre con la integración de información diversa que todavía no
alcanza su máximo potencial. Tal como señalan Nonaka y Takeuchi (1995), la innovación surge cuando
el conocimiento fluye libremente, algo que aquí todavía enfrenta ciertos retos.
Ilustración 1: Modelo SECI
Fuente: Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995).
Resultados y discusión
Al analizar la matriz de evaluación de prácticas de gestión del conocimiento en USPD Academy, se
observa un panorama diverso que refleja tanto fortalezas importantes como áreas de mejora en el camino
hacia una gestión del conocimiento más madura. En el caso del modelo SECI de Nonaka y Takeuchi,
dos prácticas resaltan con claridad: la interiorización (200 puntos) y la externalización (175 puntos),
esto significa que la institución ha logrado, por un lado, convertir el conocimiento formal en
competencias aplicables al día a día, y por otro, documentar el conocimiento tácito a través de manuales
o guías, en términos sencillos, la academia no solo aprende, sino que también deja huella escrita de ese
aprendizaje, sin embargo, la socialización (84 puntos) y la combinación (80 puntos) muestran
desempeños más discretos.
Aunque existen espacios para compartir experiencias, aún no son suficientes para generar una cultura
de intercambio constante, lo mismo ocurre con la integración de información diversa que todavía no
alcanza su máximo potencial. Tal como señalan Nonaka y Takeuchi (1995), la innovación surge cuando
el conocimiento fluye libremente, algo que aquí todavía enfrenta ciertos retos.
Ilustración 1: Modelo SECI
Fuente: Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995).
pág. 5150
El Modelo SECI: muestra claramente que la mayor fortaleza está en la Interiorización y
Externalización, mientras que Socialización y Combinación son más débiles.
El modelo de Bukowitz y Williams muestra una fortaleza clara en la práctica del uso del conocimiento
(200 puntos). En la institución, el conocimiento no se queda guardado: se aplica para resolver problemas
y apoyar decisiones. También se evidencian avances en la obtención (112 puntos) y el aprendizaje
organizacional (112 puntos), lo que indica que USPD Academy sabe identificar fuentes relevantes y
reflexionar sobre sus experiencias.
No obstante, hay dos puntos débiles muy marcados: la contribución (30 puntos) y la evaluación o
desinversión (48 puntos). El bajo puntaje en contribución refleja que aún falta una cultura sólida de
compartir saberes internamente. Y en cuanto a la desinversión, no existen procesos claros para dejar
atrás prácticas obsoletas, un desafío que no es exclusivo de esta institución, ya que estudios como los
de Brito, Da Silva y Ferreira (2022) muestran que esta fase suele ser la más difícil de implementar en
universidades.
El modelo Bukowitz & Williams: el Uso del conocimiento destaca, pero Contribución y
Evaluación/Desinversión son los puntos más débiles.
El Modelo SECI: muestra claramente que la mayor fortaleza está en la Interiorización y
Externalización, mientras que Socialización y Combinación son más débiles.
El modelo de Bukowitz y Williams muestra una fortaleza clara en la práctica del uso del conocimiento
(200 puntos). En la institución, el conocimiento no se queda guardado: se aplica para resolver problemas
y apoyar decisiones. También se evidencian avances en la obtención (112 puntos) y el aprendizaje
organizacional (112 puntos), lo que indica que USPD Academy sabe identificar fuentes relevantes y
reflexionar sobre sus experiencias.
No obstante, hay dos puntos débiles muy marcados: la contribución (30 puntos) y la evaluación o
desinversión (48 puntos). El bajo puntaje en contribución refleja que aún falta una cultura sólida de
compartir saberes internamente. Y en cuanto a la desinversión, no existen procesos claros para dejar
atrás prácticas obsoletas, un desafío que no es exclusivo de esta institución, ya que estudios como los
de Brito, Da Silva y Ferreira (2022) muestran que esta fase suele ser la más difícil de implementar en
universidades.
El modelo Bukowitz & Williams: el Uso del conocimiento destaca, pero Contribución y
Evaluación/Desinversión son los puntos más débiles.
pág. 5151
Ilustración 2: Modelo Bukowitz & Williams
Fuente: Bukowitz, W. R., & Williams, R. L. (1999)
En el Navegador Skandia, los resultados son mixtos. El capital humano (90 puntos) y la medición de
intangibles (96 puntos) son fortalezas, ya que se perciben esfuerzos por desarrollar talento y generar
indicadores que orienten la toma de decisiones, sin embargo, el capital estructural (40 puntos) y la
integración (75 puntos) son puntos débiles, lo que indica que la institución todavía no logra consolidar
sistemas sólidos que resguarden el conocimiento ni sincronizar de manera plena el talento con las
estructuras organizativas. Estudios como los de Secundo et al. (2020) coinciden en que este es un reto
recurrente en instituciones de educación superior, donde la falta de estandarización limita el impacto del
capital intelectual.
El modelo de Navegador Skandia: Capital Humano y Medición de intangibles son fuertes, Capital
Estructural e Integración presentan debilidades.
Ilustración 2: Modelo Bukowitz & Williams
Fuente: Bukowitz, W. R., & Williams, R. L. (1999)
En el Navegador Skandia, los resultados son mixtos. El capital humano (90 puntos) y la medición de
intangibles (96 puntos) son fortalezas, ya que se perciben esfuerzos por desarrollar talento y generar
indicadores que orienten la toma de decisiones, sin embargo, el capital estructural (40 puntos) y la
integración (75 puntos) son puntos débiles, lo que indica que la institución todavía no logra consolidar
sistemas sólidos que resguarden el conocimiento ni sincronizar de manera plena el talento con las
estructuras organizativas. Estudios como los de Secundo et al. (2020) coinciden en que este es un reto
recurrente en instituciones de educación superior, donde la falta de estandarización limita el impacto del
capital intelectual.
El modelo de Navegador Skandia: Capital Humano y Medición de intangibles son fuertes, Capital
Estructural e Integración presentan debilidades.
pág. 5152
Ilustración 3: Modelo Navegador Skandia
Fuente: Edvinsson, L., & Sullivan, P. (1996)
Por último, el modelo “Ba” de Nonaka y Konno refleja una clara apuesta por la colaboración. Prácticas
como los espacios colaborativos (160 puntos), las comunidades de práctica (160 puntos) y la interacción
(140 puntos) demuestran que USPD Academy ha creado ambientes, tanto físicos como virtuales, que
invitan al intercambio creativo, esto responde directamente a lo que plantean Nonaka y Konno (1998):
el “Ba” o espacio compartido es esencial para que el conocimiento fluya y se transforme en innovación,
no obstante, aún queda camino por recorrer en aspectos como el contexto flexible (64 puntos) y la
confianza e identidad (96 puntos), que muestran que la adaptación ágil del entorno y el sentido de
pertenencia todavía pueden fortalecerse.
El Modelo Ba: Espacios colaborativos y comunidades de práctica son los más fuertes, mientras que
Contexto flexible y Confianza e identidad requieren atención.
Ilustración 3: Modelo Navegador Skandia
Fuente: Edvinsson, L., & Sullivan, P. (1996)
Por último, el modelo “Ba” de Nonaka y Konno refleja una clara apuesta por la colaboración. Prácticas
como los espacios colaborativos (160 puntos), las comunidades de práctica (160 puntos) y la interacción
(140 puntos) demuestran que USPD Academy ha creado ambientes, tanto físicos como virtuales, que
invitan al intercambio creativo, esto responde directamente a lo que plantean Nonaka y Konno (1998):
el “Ba” o espacio compartido es esencial para que el conocimiento fluya y se transforme en innovación,
no obstante, aún queda camino por recorrer en aspectos como el contexto flexible (64 puntos) y la
confianza e identidad (96 puntos), que muestran que la adaptación ágil del entorno y el sentido de
pertenencia todavía pueden fortalecerse.
El Modelo Ba: Espacios colaborativos y comunidades de práctica son los más fuertes, mientras que
Contexto flexible y Confianza e identidad requieren atención.
pág. 5153
Ilustración 4: Modelo Ba
Fuente: Nonaka, I., & Konno, N. (1998)
Modelos de Gestión del Conocimiento en Universidades
Cuadro 1: Análisis Comparativo
Modelo Enfoque y procesos clave Aplicabilidad
universitaria
SECI
(Nonaka y
Takeuchi)
Conversión cíclica entre
conocimiento tácito y explícito
(socialización, exteriorización,
combinación, interiorización). Centrado
en la espiral del conocimiento y la
interacción humana.
Fomenta la creación y
transferencia continua de
conocimiento, base de la
innovación académica y
científica.
Bukowitz y
Williams
Estrategias desde la obtención
hasta la utilización, pasando por la
generación, transferencia y aprendizaje
sistemático del conocimiento.
Aplicable al desarrollo
institucional integral y procesos
de acreditación académica.-
Ilustración 4: Modelo Ba
Fuente: Nonaka, I., & Konno, N. (1998)
Modelos de Gestión del Conocimiento en Universidades
Cuadro 1: Análisis Comparativo
Modelo Enfoque y procesos clave Aplicabilidad
universitaria
SECI
(Nonaka y
Takeuchi)
Conversión cíclica entre
conocimiento tácito y explícito
(socialización, exteriorización,
combinación, interiorización). Centrado
en la espiral del conocimiento y la
interacción humana.
Fomenta la creación y
transferencia continua de
conocimiento, base de la
innovación académica y
científica.
Bukowitz y
Williams
Estrategias desde la obtención
hasta la utilización, pasando por la
generación, transferencia y aprendizaje
sistemático del conocimiento.
Aplicable al desarrollo
institucional integral y procesos
de acreditación académica.-
pág. 5154
Navegador
Skandia
Medición del rendimiento
organizacional a partir de capital humano
y estructural; indicadores de activos
intangibles.
Útil para evaluar y
potenciar el capital intelectual
universitario.
Modelo
“Ba”
Importancia de los espacios
compartidos para la creación de
conocimiento; interacción continua y
multidireccional.
Propicio para
comunidades de aprendizaje,
desarrollo de prácticas y espacios
colaborativos.
Fuente: Desarrollo propio
Cuadro 2: Matriz de Evaluación de Prácticas de Gestión del Conocimiento ISPD ACADEMY
Escala de medición del Impacto
5 (Muy alto): Práctica crítica para la innovación, ventaja competitiva o sostenibilidad de la organización.
4 (Alto): Práctica necesaria para mejorar procesos clave.
3 (Medio): Tiene influencia, pero no es decisiva.
2 (Bajo): Aporta, pero su ausencia no compromete resultados inmediatos.
1 (Muy bajo): Relevancia marginal para los objetivos
Modelo Práctica Descripción
ampliada
Pes
o
Indicador
observable /
pregunta de
evaluación
Nivel
(1-5)
Impact
o (1-5)
Puntaje
obtenid
o
SECI
Socialización
Compartir
experiencias y
cultura en
entornos
informales.
7
¿Existen
espacios para
compartir e
interactuar de
forma
colaborativa?
3 4 84
Externalización
Sistematizar y
documentar
saberes tácitos.
7
¿Se incentiva
convertir el
conocimiento
tácito en
explícito
(manuales)?
5 5 175
Combinación Integrar
información 5 ¿Se promueve
la integración 4 4 80
Navegador
Skandia
Medición del rendimiento
organizacional a partir de capital humano
y estructural; indicadores de activos
intangibles.
Útil para evaluar y
potenciar el capital intelectual
universitario.
Modelo
“Ba”
Importancia de los espacios
compartidos para la creación de
conocimiento; interacción continua y
multidireccional.
Propicio para
comunidades de aprendizaje,
desarrollo de prácticas y espacios
colaborativos.
Fuente: Desarrollo propio
Cuadro 2: Matriz de Evaluación de Prácticas de Gestión del Conocimiento ISPD ACADEMY
Escala de medición del Impacto
5 (Muy alto): Práctica crítica para la innovación, ventaja competitiva o sostenibilidad de la organización.
4 (Alto): Práctica necesaria para mejorar procesos clave.
3 (Medio): Tiene influencia, pero no es decisiva.
2 (Bajo): Aporta, pero su ausencia no compromete resultados inmediatos.
1 (Muy bajo): Relevancia marginal para los objetivos
Modelo Práctica Descripción
ampliada
Pes
o
Indicador
observable /
pregunta de
evaluación
Nivel
(1-5)
Impact
o (1-5)
Puntaje
obtenid
o
SECI
Socialización
Compartir
experiencias y
cultura en
entornos
informales.
7
¿Existen
espacios para
compartir e
interactuar de
forma
colaborativa?
3 4 84
Externalización
Sistematizar y
documentar
saberes tácitos.
7
¿Se incentiva
convertir el
conocimiento
tácito en
explícito
(manuales)?
5 5 175
Combinación Integrar
información 5 ¿Se promueve
la integración 4 4 80
pág. 5155
específica
diversa para
innovar.
y síntesis de
información
documentada?
Interiorización
Internalizar
aprendizajes
formales y
prácticos.
8
¿Se fomenta la
aplicación del
conocimiento
formal en la
práctica
diaria?
5 5 200
Espiral
Renovar
conocimientos
en ciclos
recurrentes.
8
¿Se aplican
procesos de
mejora e
innovación
continua?
4 5 160
Bukowitz
y
Williams
Obtención
Buscar y filtrar
saberes
relevantes
externos/interno
s.
7
¿Se
identifican y
capturan
nuevas fuentes
de
conocimiento
útiles?
4 4 112
Uso
Resolver
problemas
concretos con
conocimiento
adquirido.
8
¿Se aplican
los
aprendizajes
para tomar
decisiones y
resolver retos?
5 5 200
Aprendizaje
Aprender de la
experiencia
individual y
colectiva.
7
¿Se realizan
actividades de
reflexión
sobre
aprendizajes
logrados?
4 4 112
Contribución
Compartir
aprendizajes
entre el
personal.
5
¿Se incentiva
el intercambio
interno de
saberes y
buenas
prácticas?
2 3 30
Evaluación/desin
v.
Medir/eliminar
prácticas e
información
obsoleta.
4
¿Se revisa la
utilidad del
conocimiento
y se actualiza
periódicament
e?
4 3 48
Capital humano Desarrollo de
talentos y 6 ¿Existen
planes 3 5 90
específica
diversa para
innovar.
y síntesis de
información
documentada?
Interiorización
Internalizar
aprendizajes
formales y
prácticos.
8
¿Se fomenta la
aplicación del
conocimiento
formal en la
práctica
diaria?
5 5 200
Espiral
Renovar
conocimientos
en ciclos
recurrentes.
8
¿Se aplican
procesos de
mejora e
innovación
continua?
4 5 160
Bukowitz
y
Williams
Obtención
Buscar y filtrar
saberes
relevantes
externos/interno
s.
7
¿Se
identifican y
capturan
nuevas fuentes
de
conocimiento
útiles?
4 4 112
Uso
Resolver
problemas
concretos con
conocimiento
adquirido.
8
¿Se aplican
los
aprendizajes
para tomar
decisiones y
resolver retos?
5 5 200
Aprendizaje
Aprender de la
experiencia
individual y
colectiva.
7
¿Se realizan
actividades de
reflexión
sobre
aprendizajes
logrados?
4 4 112
Contribución
Compartir
aprendizajes
entre el
personal.
5
¿Se incentiva
el intercambio
interno de
saberes y
buenas
prácticas?
2 3 30
Evaluación/desin
v.
Medir/eliminar
prácticas e
información
obsoleta.
4
¿Se revisa la
utilidad del
conocimiento
y se actualiza
periódicament
e?
4 3 48
Capital humano Desarrollo de
talentos y 6 ¿Existen
planes 3 5 90
pág. 5156
Navegad
or
Skandia
competencias
clave.
sistemáticos
de
capacitación y
desarrollo del
personal?
Capital estructural
Sistematización
y
documentación
institucional
sólida.
5
¿Se dispone
de procesos y
sistemas que
resguardan el
conocimiento
?
2 4 40
Capital relacional
Impulso a redes
y relaciones con
el entorno.
5
¿Se cultivan
relaciones de
colaboración
con aliados y
la comunidad?
4 4 80
Medición
Cuantificación
de activos
intangibles
institucionales.
8
¿Se evalúan
periódicament
e los
intangibles y
se usan en
decisiones?
3 4 96
Integración
Sinergia entre
talento y
estructura.
5
¿Se promueve
la
coordinación
entre
áreas/personas
para potenciar
logros?
3 5 75
Modelo
Ba
Espacios
colaborativos
Entornos
propicios para el
diálogo e
innovación.
8
¿Se crean
ambientes
físicos/virtual
es para el
intercambio
creativo?
4 5 160
Interacción
Canales fluidos
y
multidireccional
es de
comunicación.
7
¿Existen
mecanismos
efectivos para
comunicar y
compartir
ideas?
4 5 140
Contexto flexible
Adaptación ágil
del entorno a
necesidades de
aprendizaje.
4
¿Se ajustan los
recursos y
espacios
según las
metas de
aprendizaje?
4 4 64
Navegad
or
Skandia
competencias
clave.
sistemáticos
de
capacitación y
desarrollo del
personal?
Capital estructural
Sistematización
y
documentación
institucional
sólida.
5
¿Se dispone
de procesos y
sistemas que
resguardan el
conocimiento
?
2 4 40
Capital relacional
Impulso a redes
y relaciones con
el entorno.
5
¿Se cultivan
relaciones de
colaboración
con aliados y
la comunidad?
4 4 80
Medición
Cuantificación
de activos
intangibles
institucionales.
8
¿Se evalúan
periódicament
e los
intangibles y
se usan en
decisiones?
3 4 96
Integración
Sinergia entre
talento y
estructura.
5
¿Se promueve
la
coordinación
entre
áreas/personas
para potenciar
logros?
3 5 75
Modelo
Ba
Espacios
colaborativos
Entornos
propicios para el
diálogo e
innovación.
8
¿Se crean
ambientes
físicos/virtual
es para el
intercambio
creativo?
4 5 160
Interacción
Canales fluidos
y
multidireccional
es de
comunicación.
7
¿Existen
mecanismos
efectivos para
comunicar y
compartir
ideas?
4 5 140
Contexto flexible
Adaptación ágil
del entorno a
necesidades de
aprendizaje.
4
¿Se ajustan los
recursos y
espacios
según las
metas de
aprendizaje?
4 4 64
pág. 5157
Confianza/identid
ad
Fomento de
pertenencias y
apertura.
6
¿Se fortalecen
la identidad y
el sentido de
pertenencia?
4 4 96
Comunidades
prácticas
Grupos
dedicados al
intercambio y
mejora
continua.
8
¿Funcionan
equipos o
redes para
compartir,
validar y
difundir
saberes?
4 5 160
Fuente: Desarrollo propio
Análisis de la Matriz de Evaluación de Prácticas
Gestión del Conocimiento en USPD Academy
La Matriz de Evaluación de Prácticas de Gestión del Conocimiento en USPD Academy representa una
herramienta analítica clave en el documento, diseñada para medir el impacto de diversas prácticas
asociadas a cuatro modelos teóricos centrales en la gestión del conocimiento (GC): el modelo SECI de
Nonaka y Takeuchi (1995), el ciclo de Bukowitz y Williams (1999), el Skandia Navigator de Edvinsson
y Malone (1997), y el modelo “Ba” de Nonaka y Konno (1998). Esta matriz utiliza una escala de impacto
de 1 a 5, donde 5 indica una práctica crítica para la innovación, ventaja competitiva o sostenibilidad
organizacional; 4, una práctica necesaria para mejorar procesos clave; 3, influencia media; 2, aporte
bajo sin comprometer resultados inmediatos; y 1, relevancia marginal.
El análisis de la matriz revela un panorama mixto, con fortalezas en la aplicación práctica y la
internalización del conocimiento, pero debilidades en aspectos colaborativos y estructurales. Esto
sugiere que, aunque USPD Academy ha avanzado en la conversión y utilización del conocimiento para
resolver problemas cotidianos, persisten brechas en la difusión interna y la adaptación flexible, alineadas
con hallazgos de estudios previos que destacan resistencias culturales en IES (Ibrahim & Shaalan, 2022).
A continuación, se desglosa el análisis por modelo, integrando los puntajes y sus implicaciones.
1. Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi
Este modelo, centrado en la espiral de conversión entre conocimiento tácito y explícito, muestra
fortalezas notables en la interiorización (200 puntos) y la externalización (175 puntos). La
Confianza/identid
ad
Fomento de
pertenencias y
apertura.
6
¿Se fortalecen
la identidad y
el sentido de
pertenencia?
4 4 96
Comunidades
prácticas
Grupos
dedicados al
intercambio y
mejora
continua.
8
¿Funcionan
equipos o
redes para
compartir,
validar y
difundir
saberes?
4 5 160
Fuente: Desarrollo propio
Análisis de la Matriz de Evaluación de Prácticas
Gestión del Conocimiento en USPD Academy
La Matriz de Evaluación de Prácticas de Gestión del Conocimiento en USPD Academy representa una
herramienta analítica clave en el documento, diseñada para medir el impacto de diversas prácticas
asociadas a cuatro modelos teóricos centrales en la gestión del conocimiento (GC): el modelo SECI de
Nonaka y Takeuchi (1995), el ciclo de Bukowitz y Williams (1999), el Skandia Navigator de Edvinsson
y Malone (1997), y el modelo “Ba” de Nonaka y Konno (1998). Esta matriz utiliza una escala de impacto
de 1 a 5, donde 5 indica una práctica crítica para la innovación, ventaja competitiva o sostenibilidad
organizacional; 4, una práctica necesaria para mejorar procesos clave; 3, influencia media; 2, aporte
bajo sin comprometer resultados inmediatos; y 1, relevancia marginal.
El análisis de la matriz revela un panorama mixto, con fortalezas en la aplicación práctica y la
internalización del conocimiento, pero debilidades en aspectos colaborativos y estructurales. Esto
sugiere que, aunque USPD Academy ha avanzado en la conversión y utilización del conocimiento para
resolver problemas cotidianos, persisten brechas en la difusión interna y la adaptación flexible, alineadas
con hallazgos de estudios previos que destacan resistencias culturales en IES (Ibrahim & Shaalan, 2022).
A continuación, se desglosa el análisis por modelo, integrando los puntajes y sus implicaciones.
1. Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi
Este modelo, centrado en la espiral de conversión entre conocimiento tácito y explícito, muestra
fortalezas notables en la interiorización (200 puntos) y la externalización (175 puntos). La
pág. 5158
interiorización, que transforma el conocimiento formal en habilidades prácticas mediante simulaciones
y ejercicios, obtiene el puntaje máximo posible (equivalente a un impacto de 5 en la escala ajustada),
indicando que USPD Academy excelsa en la integración del conocimiento en competencias diarias,
fomentando el aprendizaje organizacional y la innovación (Nonaka & Takeuchi, 1995).
De manera similar, la externalización, que articula el conocimiento tácito en manuales y guías a través
de diálogos, refleja una capacidad sólida para documentar y estandarizar prácticas, lo que reduce la
pérdida de conocimiento por rotación de personal. Sin embargo, la socialización (84 puntos) y la
combinación (80 puntos) presentan debilidades evidentes, con impactos bajos a medios
(aproximadamente 2-3 en la escala). La socialización, que implica compartir experiencias mediante
observación e imitación, sugiere una falta de espacios informales y confianza para el intercambio
constante, limitando la creación de conocimiento grupal. La combinación, que integra conocimientos
explícitos como informes, indica subutilización de herramientas tecnológicas para sintetizar
información diversa.
Estos déficits coinciden con la literatura, al enfatizar que sin un flujo libre del conocimiento, la
innovación se ve obstaculizada (Hislop et al., 2018). En el contexto de USPD Academy, esto podría
exacerbarse por barreras culturales en IES latinoamericanas, donde la colaboración interdisciplinaria es
clave, pero a menudo subdesarrollada (De La Cruz Medina, 2024).
2. Modelo de Bukowitz y Williams
En este ciclo estratégico de siete fases, el uso del conocimiento (200 puntos) emerge como la fortaleza
principal, destacando la capacidad de USPD Academy para aplicar el conocimiento en la resolución de
problemas y la toma de decisiones, alineado con un impacto crítico (5 en la escala). Esto se complementa
con avances moderados en la obtención (112 puntos) y el aprendizaje (112 puntos), que reflejan
habilidades para adquirir fuentes diversas y generar nuevo conocimiento a partir de experiencias,
optimizando activos intelectuales en entornos educativos (Bukowitz 1999).
No obstante, la contribución (30 puntos) y la evaluación/desinversión (48 puntos) revelan puntos débiles
críticos (impacto muy bajo, alrededor de 1-2), indicando una cultura insuficiente de compartir
conocimiento individual y procesos inexistentes para eliminar lo obsoleto. Estas debilidades enfrentan
resistencias organizativas comunes en universidades, como se observa en estudios en Brasil y Portugal,
interiorización, que transforma el conocimiento formal en habilidades prácticas mediante simulaciones
y ejercicios, obtiene el puntaje máximo posible (equivalente a un impacto de 5 en la escala ajustada),
indicando que USPD Academy excelsa en la integración del conocimiento en competencias diarias,
fomentando el aprendizaje organizacional y la innovación (Nonaka & Takeuchi, 1995).
De manera similar, la externalización, que articula el conocimiento tácito en manuales y guías a través
de diálogos, refleja una capacidad sólida para documentar y estandarizar prácticas, lo que reduce la
pérdida de conocimiento por rotación de personal. Sin embargo, la socialización (84 puntos) y la
combinación (80 puntos) presentan debilidades evidentes, con impactos bajos a medios
(aproximadamente 2-3 en la escala). La socialización, que implica compartir experiencias mediante
observación e imitación, sugiere una falta de espacios informales y confianza para el intercambio
constante, limitando la creación de conocimiento grupal. La combinación, que integra conocimientos
explícitos como informes, indica subutilización de herramientas tecnológicas para sintetizar
información diversa.
Estos déficits coinciden con la literatura, al enfatizar que sin un flujo libre del conocimiento, la
innovación se ve obstaculizada (Hislop et al., 2018). En el contexto de USPD Academy, esto podría
exacerbarse por barreras culturales en IES latinoamericanas, donde la colaboración interdisciplinaria es
clave, pero a menudo subdesarrollada (De La Cruz Medina, 2024).
2. Modelo de Bukowitz y Williams
En este ciclo estratégico de siete fases, el uso del conocimiento (200 puntos) emerge como la fortaleza
principal, destacando la capacidad de USPD Academy para aplicar el conocimiento en la resolución de
problemas y la toma de decisiones, alineado con un impacto crítico (5 en la escala). Esto se complementa
con avances moderados en la obtención (112 puntos) y el aprendizaje (112 puntos), que reflejan
habilidades para adquirir fuentes diversas y generar nuevo conocimiento a partir de experiencias,
optimizando activos intelectuales en entornos educativos (Bukowitz 1999).
No obstante, la contribución (30 puntos) y la evaluación/desinversión (48 puntos) revelan puntos débiles
críticos (impacto muy bajo, alrededor de 1-2), indicando una cultura insuficiente de compartir
conocimiento individual y procesos inexistentes para eliminar lo obsoleto. Estas debilidades enfrentan
resistencias organizativas comunes en universidades, como se observa en estudios en Brasil y Portugal,
pág. 5159
donde la desinversión limita la innovación pese a entornos colaborativos (Brito et al., 2022). Para USPD
Academy, esto implica riesgos de acumulación de conocimiento redundante, reduciendo la eficiencia
operativa y la alineación estratégica (Sadeghi, 2019).
3. Skandia Navigator de Edvinsson y Malone
Este enfoque en el capital intelectual presenta resultados mixtos, con el capital humano (90 puntos) y la
medición de intangibles (96 puntos) como fortalezas moderadas (impacto medio-alto, 3-4),
evidenciando esfuerzos por desarrollar habilidades de empleados y generar indicadores para la toma de
decisiones. Esto facilita la optimización de activos intangibles en IES, promoviendo innovación y
sostenibilidad (Secundo et al., 2020).
Por el contrario, el capital estructural (40 puntos) y la integración (75 puntos) son debilidades notables
(impacto bajo, 2-3), señalando la ausencia de sistemas robustos para resguardar el conocimiento y
sincronizar el talento con procesos organizativos. Estudios en Pakistán y Europa confirman estos retos,
donde la cuantificación subjetiva y la falta de estandarización limitan la comparabilidad y la
transferencia de conocimiento (Mubarak et al., 2019). En USPD Academy, esto podría traducirse en
fragmentación de repositorios, agravada por la digitalización post-pandemia (UNESCO, 2021).
4. Modelo “Ba” de Nonaka y Konno
Complementario al SECI, este modelo enfatiza contextos compartidos para el flujo del conocimiento,
con fortalezas en espacios colaborativos (160 puntos), comunidades de práctica (160 puntos) y
interacción (140 puntos), equivalentes a impactos altos (4-5). Estos puntajes indican que USPD
Academy ha creado ambientes físicos, virtuales y mentales que fomentan la creatividad y la confianza,
esenciales para conectar conocimiento con acción en proyectos innovadores (Nonaka & Konno, 1998).
Sin embargo, el contexto flexible (64 puntos) y la confianza e identidad (96 puntos) muestran áreas de
mejora (impacto bajo-medio, 2-3), revelando limitaciones en la adaptación ágil y el sentido de
pertenencia. Esto alinea con la necesidad de liderazgo distribuido en IES, donde la mutabilidad del “Ba”
es clave para la transformación digital, pero a menudo se ve obstaculizada por estructuras rígidas (Di
Vaio et al., 2021).
Implicaciones Generales y Recomendaciones
donde la desinversión limita la innovación pese a entornos colaborativos (Brito et al., 2022). Para USPD
Academy, esto implica riesgos de acumulación de conocimiento redundante, reduciendo la eficiencia
operativa y la alineación estratégica (Sadeghi, 2019).
3. Skandia Navigator de Edvinsson y Malone
Este enfoque en el capital intelectual presenta resultados mixtos, con el capital humano (90 puntos) y la
medición de intangibles (96 puntos) como fortalezas moderadas (impacto medio-alto, 3-4),
evidenciando esfuerzos por desarrollar habilidades de empleados y generar indicadores para la toma de
decisiones. Esto facilita la optimización de activos intangibles en IES, promoviendo innovación y
sostenibilidad (Secundo et al., 2020).
Por el contrario, el capital estructural (40 puntos) y la integración (75 puntos) son debilidades notables
(impacto bajo, 2-3), señalando la ausencia de sistemas robustos para resguardar el conocimiento y
sincronizar el talento con procesos organizativos. Estudios en Pakistán y Europa confirman estos retos,
donde la cuantificación subjetiva y la falta de estandarización limitan la comparabilidad y la
transferencia de conocimiento (Mubarak et al., 2019). En USPD Academy, esto podría traducirse en
fragmentación de repositorios, agravada por la digitalización post-pandemia (UNESCO, 2021).
4. Modelo “Ba” de Nonaka y Konno
Complementario al SECI, este modelo enfatiza contextos compartidos para el flujo del conocimiento,
con fortalezas en espacios colaborativos (160 puntos), comunidades de práctica (160 puntos) y
interacción (140 puntos), equivalentes a impactos altos (4-5). Estos puntajes indican que USPD
Academy ha creado ambientes físicos, virtuales y mentales que fomentan la creatividad y la confianza,
esenciales para conectar conocimiento con acción en proyectos innovadores (Nonaka & Konno, 1998).
Sin embargo, el contexto flexible (64 puntos) y la confianza e identidad (96 puntos) muestran áreas de
mejora (impacto bajo-medio, 2-3), revelando limitaciones en la adaptación ágil y el sentido de
pertenencia. Esto alinea con la necesidad de liderazgo distribuido en IES, donde la mutabilidad del “Ba”
es clave para la transformación digital, pero a menudo se ve obstaculizada por estructuras rígidas (Di
Vaio et al., 2021).
Implicaciones Generales y Recomendaciones
pág. 5160
En conjunto, la matriz evidencia un SGC en fase de maduración en USPD Academy, con un promedio
aproximado de 110-120 puntos por modelo, destacando la aplicación práctica, pero subestimando la
colaboración y la estructura. Esto resuena con la revisión de literatura, que identifica brechas en la
reutilización del conocimiento y la medición de impactos (Kianto et al., 2018). Para superarlas, se
recomienda priorizar intervenciones como el fortalecimiento de comunidades de práctica y la adopción
de estándares ISO 30401 (2018) para métricas éticas, integrando riesgos como privacidad en IA (ISO,
2018).
CONCLUSIONES
1- Esta revisión sistemática demuestra que la implementación efectiva de sistemas de gestión
del conocimiento (SGC) en instituciones de educación superior (IES) como USPD
Academy es esencial para transformar el conocimiento tácito y explícito en valor
organizacional, alineando docencia, investigación y gestión con demandas tecnológicas y
sociales contemporáneas (Nonaka & Takeuchi, 1995; ISO, 2018).
2- Los resultados de la matriz de evaluación destacan fortalezas en prácticas como la
interiorización (200 puntos en SECI) y el uso aplicado (200 puntos en Bukowitz y
Williams), que facilitan la aplicación práctica del conocimiento para resolver problemas y
fomentar innovación, tal como evidencian estudios globales y regionales (Ibrahim &
Shaalan, 2022; De La Cruz Medina, 2024).
3- No obstante, debilidades persistentes en socialización (84 puntos), contribución (30 puntos)
y capital estructural (40 puntos) subrayan la necesidad de fortalecer culturas colaborativas
y estructuras robustas, mitigando resistencias a la desinversión y mejorando la integración
de intangibles (Bukowitz & Williams, 1999; Secundo et al., 2020).
4- El modelo “Ba” refuerza la importancia de espacios compartidos para el flujo creativo del
conocimiento, con puntuaciones altas en comunidades de práctica (160 puntos), pero revela
oportunidades en flexibilidad contextual (64 puntos) para adaptarse a entornos dinámicos
post-pandemia (Nonaka & Konno, 1998; UNESCO, 2021).
5- Comparado con antecedentes, este trabajo supera enfoques descriptivos al ofrecer una
síntesis accionable por mecanismos, priorizando prácticas validadas que abordan brechas
En conjunto, la matriz evidencia un SGC en fase de maduración en USPD Academy, con un promedio
aproximado de 110-120 puntos por modelo, destacando la aplicación práctica, pero subestimando la
colaboración y la estructura. Esto resuena con la revisión de literatura, que identifica brechas en la
reutilización del conocimiento y la medición de impactos (Kianto et al., 2018). Para superarlas, se
recomienda priorizar intervenciones como el fortalecimiento de comunidades de práctica y la adopción
de estándares ISO 30401 (2018) para métricas éticas, integrando riesgos como privacidad en IA (ISO,
2018).
CONCLUSIONES
1- Esta revisión sistemática demuestra que la implementación efectiva de sistemas de gestión
del conocimiento (SGC) en instituciones de educación superior (IES) como USPD
Academy es esencial para transformar el conocimiento tácito y explícito en valor
organizacional, alineando docencia, investigación y gestión con demandas tecnológicas y
sociales contemporáneas (Nonaka & Takeuchi, 1995; ISO, 2018).
2- Los resultados de la matriz de evaluación destacan fortalezas en prácticas como la
interiorización (200 puntos en SECI) y el uso aplicado (200 puntos en Bukowitz y
Williams), que facilitan la aplicación práctica del conocimiento para resolver problemas y
fomentar innovación, tal como evidencian estudios globales y regionales (Ibrahim &
Shaalan, 2022; De La Cruz Medina, 2024).
3- No obstante, debilidades persistentes en socialización (84 puntos), contribución (30 puntos)
y capital estructural (40 puntos) subrayan la necesidad de fortalecer culturas colaborativas
y estructuras robustas, mitigando resistencias a la desinversión y mejorando la integración
de intangibles (Bukowitz & Williams, 1999; Secundo et al., 2020).
4- El modelo “Ba” refuerza la importancia de espacios compartidos para el flujo creativo del
conocimiento, con puntuaciones altas en comunidades de práctica (160 puntos), pero revela
oportunidades en flexibilidad contextual (64 puntos) para adaptarse a entornos dinámicos
post-pandemia (Nonaka & Konno, 1998; UNESCO, 2021).
5- Comparado con antecedentes, este trabajo supera enfoques descriptivos al ofrecer una
síntesis accionable por mecanismos, priorizando prácticas validadas que abordan brechas
pág. 5161
en trazabilidad y rotación de personal, alineadas con ISO 31000 para gestión de riesgos
éticos como privacidad en IA (Di Vaio et al., 2021; Chaparro Prieto & Perdomo Vargas,
2024).
6- Los resultados muestran que USPD Academy presenta fortalezas claras en la
interiorización y uso del conocimiento, lo cual refleja la capacidad de transformar lo
aprendido en práctica aplicada. Sin embargo, la debilidad en socialización y contribución
revela una brecha cultural: el conocimiento aún fluye de forma parcial, limitando la creación
colectiva. En términos académicos, este hallazgo confirma la literatura de Nonaka &
Takeuchi (1995) y Bukowitz & Williams (1999), quienes señalan que la innovación
depende de la circulación constante de conocimiento en espiral.
7- La evidencia comparativa sugiere que, si bien existen avances en la aplicación del
conocimiento, persiste un déficit estructural en capital relacional y estructural (Skandia
Navigator). La falta de estandarización y de métricas sólidas para intangibles coincide con
lo documentado por Secundo et al. (2020). Esto abre la oportunidad de profundizar en
investigaciones empíricas futuras que cuantifiquen cómo la trazabilidad del conocimiento
impacta en resultados medibles de investigación y docencia.
8- Se recomienda a IES adoptar un SGC integral que integre gobernanza, cultura
organizacional, procesos tecnológicos y métricas medibles, promoviendo ciclos de mejora
continua para generar ventaja competitiva sostenible.
9- Futuras investigaciones podrían validar estos hallazgos mediante estudios empíricos
cuantitativos en contextos latinoamericanos, expandiendo el análisis a impactos
demográficos y equidad digital.
10- Del análisis realizado en el presente trabajo de investigación se plantea una hoja de ruta
accionable: fortalecer comunidades de práctica, institucionalizar métricas de capital
intelectual y adoptar estándares internacionales que garanticen sostenibilidad y ventaja
competitiva. A ello se suma la advertencia de que la ausencia de procesos para desinvertir
en prácticas obsoletas genera riesgos de ineficiencia y duplicación; además, la debilidad en
confianza e identidad, señalada en el modelo “Ba”, puede afectar la sostenibilidad de dichas
en trazabilidad y rotación de personal, alineadas con ISO 31000 para gestión de riesgos
éticos como privacidad en IA (Di Vaio et al., 2021; Chaparro Prieto & Perdomo Vargas,
2024).
6- Los resultados muestran que USPD Academy presenta fortalezas claras en la
interiorización y uso del conocimiento, lo cual refleja la capacidad de transformar lo
aprendido en práctica aplicada. Sin embargo, la debilidad en socialización y contribución
revela una brecha cultural: el conocimiento aún fluye de forma parcial, limitando la creación
colectiva. En términos académicos, este hallazgo confirma la literatura de Nonaka &
Takeuchi (1995) y Bukowitz & Williams (1999), quienes señalan que la innovación
depende de la circulación constante de conocimiento en espiral.
7- La evidencia comparativa sugiere que, si bien existen avances en la aplicación del
conocimiento, persiste un déficit estructural en capital relacional y estructural (Skandia
Navigator). La falta de estandarización y de métricas sólidas para intangibles coincide con
lo documentado por Secundo et al. (2020). Esto abre la oportunidad de profundizar en
investigaciones empíricas futuras que cuantifiquen cómo la trazabilidad del conocimiento
impacta en resultados medibles de investigación y docencia.
8- Se recomienda a IES adoptar un SGC integral que integre gobernanza, cultura
organizacional, procesos tecnológicos y métricas medibles, promoviendo ciclos de mejora
continua para generar ventaja competitiva sostenible.
9- Futuras investigaciones podrían validar estos hallazgos mediante estudios empíricos
cuantitativos en contextos latinoamericanos, expandiendo el análisis a impactos
demográficos y equidad digital.
10- Del análisis realizado en el presente trabajo de investigación se plantea una hoja de ruta
accionable: fortalecer comunidades de práctica, institucionalizar métricas de capital
intelectual y adoptar estándares internacionales que garanticen sostenibilidad y ventaja
competitiva. A ello se suma la advertencia de que la ausencia de procesos para desinvertir
en prácticas obsoletas genera riesgos de ineficiencia y duplicación; además, la debilidad en
confianza e identidad, señalada en el modelo “Ba”, puede afectar la sostenibilidad de dichas
pág. 5162
comunidades. Los resultados invitan a diseñar una hoja de ruta con intervenciones en cultura
organizacional, liderazgo distribuido y la adopción de normas como ISO 30401.
11- El análisis comparativo permite priorizar inversiones: fortalecer prácticas de socialización
y contribución (SECI/Bukowitz), consolidar sistemas (Skandia) y asegurar contextos
flexibles (Ba) con miras a traducir conocimiento en innovación institucional.
12- Integrar estrategias de capacitación continua y mentoría cruzada: Se recomienda fortalecer
el capital humano a través de programas sistemáticos de capacitación y la promoción de
mentoría entre pares y comunidades de práctica en la institución. Los estudios revisados
reconocen que estas prácticas potencian la socialización y el aprendizaje organizacional,
aumentando el flujo de conocimiento tácito y el sentido de pertenencia, según el modelo
SECI (Nonaka y Takeuchi, 1995), el análisis de Buenadicha et al. (2023) sobre capital
intelectual, y De La Cruz Medina (2024), quien destaca la relevancia de la colaboración
interdisciplinaria para superar brechas en contextos competitivos.
13- Desarrollar sistemas automáticos de alerta y evaluación del conocimiento: Se recomienda
implementar sistemas digitales que permitan que la evaluación periódica y la alerta
automática sobre información o prácticas obsoletas en los repositorios institucionales,
articulados con la eliminación o actualización guiada por inteligencia artificial y métricas
internacionales como ISO 30401. El modelo de Bukowitz y Williams (1999), junto con
estudios de Brito et al. (2022) y Secundo et al. (2020), enfatizan la importancia de procesos
claros para la desinversión y actualización del conocimiento, mientras que la adopción de
estándares tecnológicos internacionales y algoritmos de inteligencia artificial resulta clave
para la trazabilidad y ética en la gestión del conocimiento. De La Cruz Medina (2024)
recomienda también el uso de tecnología avanzada para almacenar y organizar
conocimiento tácito y explícito eficientemente bajo criterios globales.
comunidades. Los resultados invitan a diseñar una hoja de ruta con intervenciones en cultura
organizacional, liderazgo distribuido y la adopción de normas como ISO 30401.
11- El análisis comparativo permite priorizar inversiones: fortalecer prácticas de socialización
y contribución (SECI/Bukowitz), consolidar sistemas (Skandia) y asegurar contextos
flexibles (Ba) con miras a traducir conocimiento en innovación institucional.
12- Integrar estrategias de capacitación continua y mentoría cruzada: Se recomienda fortalecer
el capital humano a través de programas sistemáticos de capacitación y la promoción de
mentoría entre pares y comunidades de práctica en la institución. Los estudios revisados
reconocen que estas prácticas potencian la socialización y el aprendizaje organizacional,
aumentando el flujo de conocimiento tácito y el sentido de pertenencia, según el modelo
SECI (Nonaka y Takeuchi, 1995), el análisis de Buenadicha et al. (2023) sobre capital
intelectual, y De La Cruz Medina (2024), quien destaca la relevancia de la colaboración
interdisciplinaria para superar brechas en contextos competitivos.
13- Desarrollar sistemas automáticos de alerta y evaluación del conocimiento: Se recomienda
implementar sistemas digitales que permitan que la evaluación periódica y la alerta
automática sobre información o prácticas obsoletas en los repositorios institucionales,
articulados con la eliminación o actualización guiada por inteligencia artificial y métricas
internacionales como ISO 30401. El modelo de Bukowitz y Williams (1999), junto con
estudios de Brito et al. (2022) y Secundo et al. (2020), enfatizan la importancia de procesos
claros para la desinversión y actualización del conocimiento, mientras que la adopción de
estándares tecnológicos internacionales y algoritmos de inteligencia artificial resulta clave
para la trazabilidad y ética en la gestión del conocimiento. De La Cruz Medina (2024)
recomienda también el uso de tecnología avanzada para almacenar y organizar
conocimiento tácito y explícito eficientemente bajo criterios globales.
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