MEJORA CONTINUA DE LA INDUSTRIA
MEDIANTE INDICADORES DE RENDIMIENTO EN
EMPRESAS RETAILING
CONTINUOUS IMPROVEMENT OF THE INDUSTRY
THROUGH PERFORMANCE INDICATORS IN RETAIL
COMPANIES
Luis Antonio Espinosa Cervantes
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo – México
Axel Kaleb Maya Garcia
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo – México
Hector Daniel Molina Ruiz
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo - Mexico
pág. 8107
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.22888
Mejora continua de la industria mediante indicadores de rendimiento en
empresas retailing
Luis Antonio Espinosa Cervantes1
es435919@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-8356-9048
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Axel Kaleb Maya Garcia
ma360727@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-2415-2477
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Hector Daniel Molina Ruiz
hmolina@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-4657-3237
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Mexico
RESUMEN
En la industria se busca transformar datos complejos en sistemas operativos y estratégicos diseñados
para los distintos tipos de problemáticas, tanto en la industria como en empresas de servicios. En esta
área, los indicadores clave de desempeño conocidos como KPIs (Key Performance Indicators) toman
un papel fundamental en la estructura de cualquier sistema de gestión de operaciones que aspire a un
alto nivel de excelencia mundial. La ingeniería industrial ha ido mejorando desde la simple medición de
tiempos y movimientos hasta la gestión dinámica de sistemas complejos. La implementación de KPIs
en la industria no se maneja como un simple sistema; ya que embarca la visión estratégica de una
organización. La selección, implementación y mejora continua de estos indicadores dan lugar a un mejor
campo de visión para los equipos de ingenieros de procesos y operaciones para determinar las
desviaciones, asignar recursos críticos, asegurar el valor al cliente y se cumpla con una eficiencia
planificada.
Palabras clave: KPIs; valor al cliente; mejora continua
1 Autor Principal
Correspondencia: es435919@uaeh.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.22888
Mejora continua de la industria mediante indicadores de rendimiento en
empresas retailing
Luis Antonio Espinosa Cervantes1
es435919@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-8356-9048
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Axel Kaleb Maya Garcia
ma360727@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-2415-2477
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Hector Daniel Molina Ruiz
hmolina@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-4657-3237
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Mexico
RESUMEN
En la industria se busca transformar datos complejos en sistemas operativos y estratégicos diseñados
para los distintos tipos de problemáticas, tanto en la industria como en empresas de servicios. En esta
área, los indicadores clave de desempeño conocidos como KPIs (Key Performance Indicators) toman
un papel fundamental en la estructura de cualquier sistema de gestión de operaciones que aspire a un
alto nivel de excelencia mundial. La ingeniería industrial ha ido mejorando desde la simple medición de
tiempos y movimientos hasta la gestión dinámica de sistemas complejos. La implementación de KPIs
en la industria no se maneja como un simple sistema; ya que embarca la visión estratégica de una
organización. La selección, implementación y mejora continua de estos indicadores dan lugar a un mejor
campo de visión para los equipos de ingenieros de procesos y operaciones para determinar las
desviaciones, asignar recursos críticos, asegurar el valor al cliente y se cumpla con una eficiencia
planificada.
Palabras clave: KPIs; valor al cliente; mejora continua
1 Autor Principal
Correspondencia: es435919@uaeh.edu.mx
pág. 8108
Continuous improvement of the industry through performance indicators in
retail companies
ABSTRACT
Industry tries to change complex data into an operational and strategic system to solve different types
of industry problems. In this field, Key Performance Indicators (KPIs) are essential to achieve world
class excellence. Industrial engineering evolved from a simple measuring of time and motion studies to
the dynamic integration of complex systems. Implementation of KPIs is not a simple process; it
represents the vision of an organization. Selection, implementation and improvement of these indicators
help identify deviations and provide better operations managers and process engineer´s visibility. This
allows them to identify deviations, assign critical resources to guarantee that the project gives correct
value to customers; and, reach the expected efficiency.
Keywords: KPIs, customers value, continuous improvement
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 10 enero 2026
Continuous improvement of the industry through performance indicators in
retail companies
ABSTRACT
Industry tries to change complex data into an operational and strategic system to solve different types
of industry problems. In this field, Key Performance Indicators (KPIs) are essential to achieve world
class excellence. Industrial engineering evolved from a simple measuring of time and motion studies to
the dynamic integration of complex systems. Implementation of KPIs is not a simple process; it
represents the vision of an organization. Selection, implementation and improvement of these indicators
help identify deviations and provide better operations managers and process engineer´s visibility. This
allows them to identify deviations, assign critical resources to guarantee that the project gives correct
value to customers; and, reach the expected efficiency.
Keywords: KPIs, customers value, continuous improvement
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 10 enero 2026
pág. 8109
INTRODUCCIÓN
Un KPI (Key Performance Indicator) es una excelente manera de medir el rendimiento a lo largo de un
periodo de tiempo (Martins, 2025) Sin embargo, de forma global se cree que al implementar un KPI
este funcionara por cuenta propia dando resultados de manera inmediata, sin embargo, esto no será
posible si se gestiona erróneamente, teniendo en cuenta esto como base se busca destacar el manejo
adecuado de los indicadores de rendimiento, analizando las herramientas estratégicas, metodologías de
mejora continua para la optimización que nos brinda la Industria, señalando beneficios, resultados y
desafíos encontrados que conlleva la creación de KPIs
METODOLOGÍA
En una empresa de tipo retailing busca mejorar la satisfacción de sus clientes derivado de quejas
frecuentes por parte de los clientes encendiendo un foco rojo, debido a que su pedido no se entrega con
los artículos solicitados o está con artículos no solicitados por el cliente, dando oportunidad a un análisis
del KPI (Key Performance Indicator) buscando la mejora continua en el nivel de servicio otorgado por
la empresa. Entender la importancia del cliente es esencial para ofrecer un servicio de calidad, construir
una relación a largo plazo y generar una ventaja competitiva (Escala CRM, 2025)
Seguido de identificar la problemática se inició la investigación y recopilación de las posibles mejoras
de KPIs buscando destacar el uso y la implementación, oportunidades y beneficios que conllevan a el
correcto uso de las distintas herramientas de mejora.
Derivado de la investigación resaltamos las principales herramientas de mejora continua las cuales son
SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) costos de la no-calidad, Six Sigma,
ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de igual manera tomar el control de
inventarios.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La efectividad de un KPI (Key Performance Indicator) radica en su capacidad para servir como un punto
estratégico. Académicamente se define como una medida cuantificable que una empresa utiliza para
evaluar su éxito en la medición de objetivos críticos. Sin embargo, en el ámbito de la ingeniería, un KPI
es el resultado de un proceso de agregación de datos que comienza en el nivel más básico, sin embargo,
considerando que es un KPI en un contexto de retailing se desarrollan herramientas tales como:
INTRODUCCIÓN
Un KPI (Key Performance Indicator) es una excelente manera de medir el rendimiento a lo largo de un
periodo de tiempo (Martins, 2025) Sin embargo, de forma global se cree que al implementar un KPI
este funcionara por cuenta propia dando resultados de manera inmediata, sin embargo, esto no será
posible si se gestiona erróneamente, teniendo en cuenta esto como base se busca destacar el manejo
adecuado de los indicadores de rendimiento, analizando las herramientas estratégicas, metodologías de
mejora continua para la optimización que nos brinda la Industria, señalando beneficios, resultados y
desafíos encontrados que conlleva la creación de KPIs
METODOLOGÍA
En una empresa de tipo retailing busca mejorar la satisfacción de sus clientes derivado de quejas
frecuentes por parte de los clientes encendiendo un foco rojo, debido a que su pedido no se entrega con
los artículos solicitados o está con artículos no solicitados por el cliente, dando oportunidad a un análisis
del KPI (Key Performance Indicator) buscando la mejora continua en el nivel de servicio otorgado por
la empresa. Entender la importancia del cliente es esencial para ofrecer un servicio de calidad, construir
una relación a largo plazo y generar una ventaja competitiva (Escala CRM, 2025)
Seguido de identificar la problemática se inició la investigación y recopilación de las posibles mejoras
de KPIs buscando destacar el uso y la implementación, oportunidades y beneficios que conllevan a el
correcto uso de las distintas herramientas de mejora.
Derivado de la investigación resaltamos las principales herramientas de mejora continua las cuales son
SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) costos de la no-calidad, Six Sigma,
ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de igual manera tomar el control de
inventarios.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La efectividad de un KPI (Key Performance Indicator) radica en su capacidad para servir como un punto
estratégico. Académicamente se define como una medida cuantificable que una empresa utiliza para
evaluar su éxito en la medición de objetivos críticos. Sin embargo, en el ámbito de la ingeniería, un KPI
es el resultado de un proceso de agregación de datos que comienza en el nivel más básico, sin embargo,
considerando que es un KPI en un contexto de retailing se desarrollan herramientas tales como:
pág. 8110
La Filosofía SMART y su Aplicación en el Diseño de Métricas
El método se enfoca en transformar ideas abstractas en pasos concretos y alcanzables. En lugar de
abrumarnos con propósitos ambiguos, nos da un marco para estructurar nuestras metas y mantenernos
motivados (Vicerrectoría Educación Continua y Posgrados, 2024).
A continuación, se definen los atributos de la metodología SMART en el ámbito retailing así como su
aplicación en la empresa (Tabla 1)
Tabla 1. Atributos SMART aplicados en un ámbito retailing
Atributo SMART Definición en el contexto retailing Aplicación
Específico El indicador debe referirse a un proceso o
línea claramente definida, sin
ambigüedades interpretativas
Tiempo de recolección de
pedidos
Medible Debe ser cuantificable mediante datos
históricos, preferiblemente de forma
automática para evitar desviaciones
Porcentaje de disponibilidad
del producto en tienda
Alcanzable El objetivo asociado debe ser realista,
basándose en la capacidad de nuestro
proyecto
Incrementó de rendimiento de
la tienda en un horizonte de
tiempo
Relevante Debe tener un impacto directo en los
objetivos estratégicos y financieros de la
compañía
Tasa de rechazo de los clientes
debido a sus impactos directo
en la rentabilidad
Temporal Debe tener una frecuencia de medición y
una fecha límite para la revisión de
resultados
Reporte mensual de eficiencia
por pedido completo
Para el atributo de aplicación (específico), dentro de la empresa retailing tiene enfoque en el proceso del
equipo de recolección(picker’s) los cuales deben cumplir con tiempos estipulados dentro de su recorrido
de surtido de mercancía para que el pedido solicitado salga en tiempo y forma solicitado por el cliente.
En el caso del atributo de (medible) de acuerdo al porcentaje que se tenga disponibilidad de los artículos
dentro de tienda será el cual clave para determinar cuántos pedidos tendrán afectación debido a artículos
faltantes dentro del pedido del cliente siendo así punto clave para el proceso.
Para el atributo de tipo (alcanzable) está compuesto por por el porcentaje de mejora que surgirá de
asegurar el menor número de pedidos incompletos en función de la adopción de estos objetivos.
La Filosofía SMART y su Aplicación en el Diseño de Métricas
El método se enfoca en transformar ideas abstractas en pasos concretos y alcanzables. En lugar de
abrumarnos con propósitos ambiguos, nos da un marco para estructurar nuestras metas y mantenernos
motivados (Vicerrectoría Educación Continua y Posgrados, 2024).
A continuación, se definen los atributos de la metodología SMART en el ámbito retailing así como su
aplicación en la empresa (Tabla 1)
Tabla 1. Atributos SMART aplicados en un ámbito retailing
Atributo SMART Definición en el contexto retailing Aplicación
Específico El indicador debe referirse a un proceso o
línea claramente definida, sin
ambigüedades interpretativas
Tiempo de recolección de
pedidos
Medible Debe ser cuantificable mediante datos
históricos, preferiblemente de forma
automática para evitar desviaciones
Porcentaje de disponibilidad
del producto en tienda
Alcanzable El objetivo asociado debe ser realista,
basándose en la capacidad de nuestro
proyecto
Incrementó de rendimiento de
la tienda en un horizonte de
tiempo
Relevante Debe tener un impacto directo en los
objetivos estratégicos y financieros de la
compañía
Tasa de rechazo de los clientes
debido a sus impactos directo
en la rentabilidad
Temporal Debe tener una frecuencia de medición y
una fecha límite para la revisión de
resultados
Reporte mensual de eficiencia
por pedido completo
Para el atributo de aplicación (específico), dentro de la empresa retailing tiene enfoque en el proceso del
equipo de recolección(picker’s) los cuales deben cumplir con tiempos estipulados dentro de su recorrido
de surtido de mercancía para que el pedido solicitado salga en tiempo y forma solicitado por el cliente.
En el caso del atributo de (medible) de acuerdo al porcentaje que se tenga disponibilidad de los artículos
dentro de tienda será el cual clave para determinar cuántos pedidos tendrán afectación debido a artículos
faltantes dentro del pedido del cliente siendo así punto clave para el proceso.
Para el atributo de tipo (alcanzable) está compuesto por por el porcentaje de mejora que surgirá de
asegurar el menor número de pedidos incompletos en función de la adopción de estos objetivos.
pág. 8111
Como atributo (relevante) al ser un objetivo estratégico y financiero para la empresa de giro retailing es
esencial tomar cuantas como el proyecto se está acoplando tanto para los clientes debido a que serán los
cuales nos brindaran los datos específicos si está siendo rentable ya que podremos visualizar si tenemos
mejoras opiniones.
Siguiendo con el atributo (temporal) para dar un correcto seguimiento es de gran importancia se generan
datos históricos los cuales son generados semanalmente o mensualmente para marcar un antes y un
después siendo así está la evaluación más importante dentro de la empresa.
Un error común en la industria son métricas irrelevantes que generan una sobrecarga de información sin
capacidad de acción. Para evitar este tipo de error la ingeniería industrial adopta el criterio SMART
como estándar de oro para el diseño de indicadores.Este enfoque asegura que cada KPI sea una
herramienta útil para la toma de decisiones. La aplicación rigurosa de estos criterios permite transformar
datos crudos en inteligencia operativa. Un KPI que no es específico o medible no puede ser gestionado;
un KPI que no es relevante para el negocio es una pérdida de recursos de análisis.
El Costo de la No Calidad
De acuerdo con (Gomez, 2022) El costo de la ausencia de calidad representa aproximadamente de 5%
al 25% sobre las ventas anuales generadas y derivado de esto se vuelve una amenaza para todas las
empresas
En la actualidad, la calidad es una condición necesaria en el ámbito retailing. Los KPIs de calidad no
solo detectan defectos, sino que previenen la inestabilidad de la empresa detectando problemas con la
calidad que puede ir desde un producto dañado o abierto, al ser detectado en la recolección solamente
se evita que este producto dañado llegue al cliente y que genere una mala reseña para la compañía más
sin embargo al reemplazarlo este seguirá siendo una pérdida ya que no es vendido a ningún cliente
generando un impacto en el inventario y generando a su vez una negativa a las ventas
Para (Centro de Innovación, 2024) el costo de la no calidad se encuentra principalmente en aquellos
fallos producidos por incumplimientos, las cuales son evitables, como, por ejemplo: desperdicios,
devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de
garantías.
Como atributo (relevante) al ser un objetivo estratégico y financiero para la empresa de giro retailing es
esencial tomar cuantas como el proyecto se está acoplando tanto para los clientes debido a que serán los
cuales nos brindaran los datos específicos si está siendo rentable ya que podremos visualizar si tenemos
mejoras opiniones.
Siguiendo con el atributo (temporal) para dar un correcto seguimiento es de gran importancia se generan
datos históricos los cuales son generados semanalmente o mensualmente para marcar un antes y un
después siendo así está la evaluación más importante dentro de la empresa.
Un error común en la industria son métricas irrelevantes que generan una sobrecarga de información sin
capacidad de acción. Para evitar este tipo de error la ingeniería industrial adopta el criterio SMART
como estándar de oro para el diseño de indicadores.Este enfoque asegura que cada KPI sea una
herramienta útil para la toma de decisiones. La aplicación rigurosa de estos criterios permite transformar
datos crudos en inteligencia operativa. Un KPI que no es específico o medible no puede ser gestionado;
un KPI que no es relevante para el negocio es una pérdida de recursos de análisis.
El Costo de la No Calidad
De acuerdo con (Gomez, 2022) El costo de la ausencia de calidad representa aproximadamente de 5%
al 25% sobre las ventas anuales generadas y derivado de esto se vuelve una amenaza para todas las
empresas
En la actualidad, la calidad es una condición necesaria en el ámbito retailing. Los KPIs de calidad no
solo detectan defectos, sino que previenen la inestabilidad de la empresa detectando problemas con la
calidad que puede ir desde un producto dañado o abierto, al ser detectado en la recolección solamente
se evita que este producto dañado llegue al cliente y que genere una mala reseña para la compañía más
sin embargo al reemplazarlo este seguirá siendo una pérdida ya que no es vendido a ningún cliente
generando un impacto en el inventario y generando a su vez una negativa a las ventas
Para (Centro de Innovación, 2024) el costo de la no calidad se encuentra principalmente en aquellos
fallos producidos por incumplimientos, las cuales son evitables, como, por ejemplo: desperdicios,
devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de
garantías.
pág. 8112
Control de inventarios, abastecimiento y logística
El inventario es, desde la perspectiva de Lean Manufacturing (la manufactura esbelta), una de las
mayores formas de desperdicio si no está en correcto movimiento. Los indicadores en esta área buscan
el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el costo de almacenamiento
Para (Redacción Storecheck, 2024) su objetivo es asegurar que siempre haya suficientes productos
disponibles para satisfacer la demanda de los clientes sin incurrir en excesos costosos.
Rotación de Inventario: Mide cuántas veces el stock total es renovado en un periodo determinado o
definido. Una rotación de inventarios alta indica una gestión, optimización y una demanda adecuada de
nuestros inventarios.
Exactitud del Inventario: Ambos datos obtenidos entre los registros del sistema (ERP) y el conteo
físico en el almacén. Es de gran importancia para evitar discrepancias en nuestro inventario y retrasos
en la producción.
Días de Inventario: El tiempo promedio que un artículo permanece en el almacén. Reducir este KPI
libera flujo de caja para la organización.
En la etapa de entrega, el indicador más respetado es el OTIF (On-Time In-Full). Este KPI de la cadena
de suministro evalúa simultáneamente si el pedido se ha entregado en el plazo acordado (On Time) y si
se ha entregado completo, sin faltas ni errores (In Full) (Costa I, 2025)
A continuación se presentan los KPIs utilizados en la empresa objeto de estudio (Tabla 2)
Tabla 2. KPIs de la empresa objeto de estudio (KPIs logísticos)
KPI Logístico Propósito Beneficio Estratégico
OTIF Medir y garantizar la
confiabilidad del servicio al
cliente.
Entregas en tiempo solicitado y
determina si el pedido va completo
para ser entregado
Validación del
pedido
Verificar que el pedido cuente
con todas las piezas y los
artículos solicitados antes de ser
asignados.
Evitar que los pedidos sean enviados
con piezas faltantes un mal servicio
Control de inventarios, abastecimiento y logística
El inventario es, desde la perspectiva de Lean Manufacturing (la manufactura esbelta), una de las
mayores formas de desperdicio si no está en correcto movimiento. Los indicadores en esta área buscan
el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el costo de almacenamiento
Para (Redacción Storecheck, 2024) su objetivo es asegurar que siempre haya suficientes productos
disponibles para satisfacer la demanda de los clientes sin incurrir en excesos costosos.
Rotación de Inventario: Mide cuántas veces el stock total es renovado en un periodo determinado o
definido. Una rotación de inventarios alta indica una gestión, optimización y una demanda adecuada de
nuestros inventarios.
Exactitud del Inventario: Ambos datos obtenidos entre los registros del sistema (ERP) y el conteo
físico en el almacén. Es de gran importancia para evitar discrepancias en nuestro inventario y retrasos
en la producción.
Días de Inventario: El tiempo promedio que un artículo permanece en el almacén. Reducir este KPI
libera flujo de caja para la organización.
En la etapa de entrega, el indicador más respetado es el OTIF (On-Time In-Full). Este KPI de la cadena
de suministro evalúa simultáneamente si el pedido se ha entregado en el plazo acordado (On Time) y si
se ha entregado completo, sin faltas ni errores (In Full) (Costa I, 2025)
A continuación se presentan los KPIs utilizados en la empresa objeto de estudio (Tabla 2)
Tabla 2. KPIs de la empresa objeto de estudio (KPIs logísticos)
KPI Logístico Propósito Beneficio Estratégico
OTIF Medir y garantizar la
confiabilidad del servicio al
cliente.
Entregas en tiempo solicitado y
determina si el pedido va completo
para ser entregado
Validación del
pedido
Verificar que el pedido cuente
con todas las piezas y los
artículos solicitados antes de ser
asignados.
Evitar que los pedidos sean enviados
con piezas faltantes un mal servicio
pág. 8113
KPI Logístico Propósito Beneficio Estratégico
Lead time del pedido Medir la agilidad de la cadena de
suministro con nuestros
transportistas.
Capacidad de respuesta ante cambios
en la demanda.
Costo de
transportistas
Medir la eficiencia financiera de
la distribución.
Optimización de rutas y selección de
transportistas.
Dando como beneficio estratégico sobre el (OTIF) podemos minimizar los tiempos de entrega a nuestros
clientes ya que sobre el in full está involucrada la capacidad de respuesta ante un artículo faltante en un
pedido siendo así punto clave como beneficio.
Dentro del beneficio en el Lead Time de pedido se destaca cuando existe una mayor demanda por parte
de los clientes dentro de la capacidad saturación de pedidos disponibles llevando al equipo de logística
a determinar y asignar un mayor número de unidades requeridas para cumplir con las posibles
variaciones de saturación con el fin de evitar cuellos de botella al momento de la asignación de pedidos
y de igual forma el tiempo de entrega.
Los costos de transporte por unidad se verán afectados por factores interno tanto como externos ya que
se debe generar la asignación del pedido al transportista en función a la mejor ruta ya que tendrá distintos
pedidos en su posición para ser entregados colocando y priorizando los horarios correspondientes que
los clientes hayan estipulado dentro de la creación de su pedido
El enfoque Six Sigma y el ciclo DMAIC
La metodología Six Sigma busca la perfección del proceso mediante la reducción de la variabilidad. El
objetivo es alcanzar un nivel de calidad casi perfecta tal que solo se produzcan 3.4 defectos por cada
millón de oportunidades.
El ciclo DMAIC es elegido ya que el sector minorista, dinámico y competitivo, exige una mejora
continua para ofrecer la mejor experiencia al cliente y maximizar la rentabilidad (Centro de Innovación,
2024)
En una empresa de contexto retail, se da un uso del ciclo como se muestra a continuación:
KPI Logístico Propósito Beneficio Estratégico
Lead time del pedido Medir la agilidad de la cadena de
suministro con nuestros
transportistas.
Capacidad de respuesta ante cambios
en la demanda.
Costo de
transportistas
Medir la eficiencia financiera de
la distribución.
Optimización de rutas y selección de
transportistas.
Dando como beneficio estratégico sobre el (OTIF) podemos minimizar los tiempos de entrega a nuestros
clientes ya que sobre el in full está involucrada la capacidad de respuesta ante un artículo faltante en un
pedido siendo así punto clave como beneficio.
Dentro del beneficio en el Lead Time de pedido se destaca cuando existe una mayor demanda por parte
de los clientes dentro de la capacidad saturación de pedidos disponibles llevando al equipo de logística
a determinar y asignar un mayor número de unidades requeridas para cumplir con las posibles
variaciones de saturación con el fin de evitar cuellos de botella al momento de la asignación de pedidos
y de igual forma el tiempo de entrega.
Los costos de transporte por unidad se verán afectados por factores interno tanto como externos ya que
se debe generar la asignación del pedido al transportista en función a la mejor ruta ya que tendrá distintos
pedidos en su posición para ser entregados colocando y priorizando los horarios correspondientes que
los clientes hayan estipulado dentro de la creación de su pedido
El enfoque Six Sigma y el ciclo DMAIC
La metodología Six Sigma busca la perfección del proceso mediante la reducción de la variabilidad. El
objetivo es alcanzar un nivel de calidad casi perfecta tal que solo se produzcan 3.4 defectos por cada
millón de oportunidades.
El ciclo DMAIC es elegido ya que el sector minorista, dinámico y competitivo, exige una mejora
continua para ofrecer la mejor experiencia al cliente y maximizar la rentabilidad (Centro de Innovación,
2024)
En una empresa de contexto retail, se da un uso del ciclo como se muestra a continuación:
pág. 8114
Definir: Se identifica el problema mediante las quejas de los clientes al existir errores en sus pedidos
tales como entrega tardía o con productos erróneos, dando como origen los kpis establecidos como In
full y On time (INFO)
Medir: Se recopilan datos actuales y detallados para validar el sistema de medición para entender la
magnitud real del problema estos los estará generando cuando se reciba la alerta de nuestro picker al
mandar un artículo como faltante en su recorrido de surtido.
Analizar: Identificar las causas profundas de los problemas y las oportunidades de mejora. haciendo
uso de herramientas como el diagrama de pescado (Ishikawa)
Al hablar del modelo ishikawa para una empresa retailing nos ayuda ya que se ampliaron las soluciones
a problemas secundarios que estarían afectando directamente a los objetivos que se desean alcanzar los
cuales los podemos considerar o categorizar dependiendo de cada una de las espinas del diagrama
tomando como principales el tiempo de reabastecimiento de un artículo en tienda, el tiempo de recorrido
de los picker’s, mermas que afecten nuestro inventario en sistema, tiempo de comunicación con el
cliente
Mejorar: Desarrollar y aplicar las soluciones para afrontar los problemas detectados y optimizar los
KPIs, tomando en cuenta todas las propuestas dadas para impulsar el cambio progresivamente sirviendo
como ejemplos las herramientas ya propuestas además de abarcar puntos secundarios como programar
auditorias, actualizar los inventarios, revisión de producto ingresado en tienda, seguimiento de la
eficiencia de los equipos de trabajo y encuestas de satisfacción al cliente.
Control: Establecer medidas de control mediante un monitoreo continúo estandarizando el proceso
asegurando que los KPIs se mantengan a largo plazo. Dentro de las medidas de control podemos generar
rutinas dentro de los distintos equipos de trabajo tales como, reportes semanales, mensuales, juntas con
el personal para informar la situación actual.
Desafíos en la implementación de los de KPIs
A pesar de los beneficios, el camino hacia una organización impulsada por datos está lleno de obstáculos
que el ingeniero industrial debe saber manejar además de acuerdo con (Medium,2023) Para evitar
depender excesivamente de los KPI, las empresas deben adoptar un enfoque integral de gestión del
rendimiento y de elaboración de informes.
Definir: Se identifica el problema mediante las quejas de los clientes al existir errores en sus pedidos
tales como entrega tardía o con productos erróneos, dando como origen los kpis establecidos como In
full y On time (INFO)
Medir: Se recopilan datos actuales y detallados para validar el sistema de medición para entender la
magnitud real del problema estos los estará generando cuando se reciba la alerta de nuestro picker al
mandar un artículo como faltante en su recorrido de surtido.
Analizar: Identificar las causas profundas de los problemas y las oportunidades de mejora. haciendo
uso de herramientas como el diagrama de pescado (Ishikawa)
Al hablar del modelo ishikawa para una empresa retailing nos ayuda ya que se ampliaron las soluciones
a problemas secundarios que estarían afectando directamente a los objetivos que se desean alcanzar los
cuales los podemos considerar o categorizar dependiendo de cada una de las espinas del diagrama
tomando como principales el tiempo de reabastecimiento de un artículo en tienda, el tiempo de recorrido
de los picker’s, mermas que afecten nuestro inventario en sistema, tiempo de comunicación con el
cliente
Mejorar: Desarrollar y aplicar las soluciones para afrontar los problemas detectados y optimizar los
KPIs, tomando en cuenta todas las propuestas dadas para impulsar el cambio progresivamente sirviendo
como ejemplos las herramientas ya propuestas además de abarcar puntos secundarios como programar
auditorias, actualizar los inventarios, revisión de producto ingresado en tienda, seguimiento de la
eficiencia de los equipos de trabajo y encuestas de satisfacción al cliente.
Control: Establecer medidas de control mediante un monitoreo continúo estandarizando el proceso
asegurando que los KPIs se mantengan a largo plazo. Dentro de las medidas de control podemos generar
rutinas dentro de los distintos equipos de trabajo tales como, reportes semanales, mensuales, juntas con
el personal para informar la situación actual.
Desafíos en la implementación de los de KPIs
A pesar de los beneficios, el camino hacia una organización impulsada por datos está lleno de obstáculos
que el ingeniero industrial debe saber manejar además de acuerdo con (Medium,2023) Para evitar
depender excesivamente de los KPI, las empresas deben adoptar un enfoque integral de gestión del
rendimiento y de elaboración de informes.
pág. 8115
Los principales desafíos que destacan en una empresa con enfoque retailing son:
Resistencia al cambio y factores culturales
La implementación de nuevos indicadores, en la empresa de retailing se percibe como un peligro por
parte del personal operativo ya que si los KPIs se utilizan únicamente como herramientas específicas
para señalar fallas generará rechazo y comenzará la manipulación de datos. La solución radica en una
comunicación clara, involucrando al personal en la definición de las metas y reconociendo los éxitos
grupales impulsados por los datos.
Infraestructura tecnológica y sistemas heredados
La mayoría de las empresas retailing operan con dispositivos antiguos que no fueron diseñados para la
conectividad. Lograr la interoperabilidad entre estos equipos y las plataformas modernas de análisis es
un reto técnico y económico considerable. La estrategia recomendada es una modernización progresiva
y modular, utilizando puertas de red (gateways) para conectar el pasado con el futuro, no obstante, los
modelos utilizados como el TC70 solo necesitan actualización constante del software para tener un
correcto funcionamiento del equipo.
Calidad y Ruido en los datos
El exceso de datos puede ser tan perjudicial como la falta de ellos. La sobrecarga de datos sin análisis
útil genera confusión. Además, si la fuente de datos no es confiable debido a sensores mal calibrados o
errores en la captura manual, los KPIs resultantes serán engañosos, llevando a decisiones erróneas y
poco confiables.
Los datos no tienen valor si los resultados no se comparten de manera efectiva con las partes interesadas.
Esto puede generar falta de transparencia y dificultad para implementar mejoras. (Datdata, 2025)
CONCLUSIÓN
La correcta implementación de KPIs engloba a la ingeniería industrial en una posición operativa dentro
de un campo de competencia constante. Ya que al cuantificar, predecir y actuar con las mejores tomas
de decisión para llevar a cabo nuestro objetivo separa el éxito del fracaso dentro del proceso. La
evolución de los KPIs hacia la sostenibilidad y bienestar marca una etapa fundamental como número
uno en ingeniería industrial la cual se postula a transformar no solo con sensores, sino con un ámbito
que alcance la mejora continua.
Los principales desafíos que destacan en una empresa con enfoque retailing son:
Resistencia al cambio y factores culturales
La implementación de nuevos indicadores, en la empresa de retailing se percibe como un peligro por
parte del personal operativo ya que si los KPIs se utilizan únicamente como herramientas específicas
para señalar fallas generará rechazo y comenzará la manipulación de datos. La solución radica en una
comunicación clara, involucrando al personal en la definición de las metas y reconociendo los éxitos
grupales impulsados por los datos.
Infraestructura tecnológica y sistemas heredados
La mayoría de las empresas retailing operan con dispositivos antiguos que no fueron diseñados para la
conectividad. Lograr la interoperabilidad entre estos equipos y las plataformas modernas de análisis es
un reto técnico y económico considerable. La estrategia recomendada es una modernización progresiva
y modular, utilizando puertas de red (gateways) para conectar el pasado con el futuro, no obstante, los
modelos utilizados como el TC70 solo necesitan actualización constante del software para tener un
correcto funcionamiento del equipo.
Calidad y Ruido en los datos
El exceso de datos puede ser tan perjudicial como la falta de ellos. La sobrecarga de datos sin análisis
útil genera confusión. Además, si la fuente de datos no es confiable debido a sensores mal calibrados o
errores en la captura manual, los KPIs resultantes serán engañosos, llevando a decisiones erróneas y
poco confiables.
Los datos no tienen valor si los resultados no se comparten de manera efectiva con las partes interesadas.
Esto puede generar falta de transparencia y dificultad para implementar mejoras. (Datdata, 2025)
CONCLUSIÓN
La correcta implementación de KPIs engloba a la ingeniería industrial en una posición operativa dentro
de un campo de competencia constante. Ya que al cuantificar, predecir y actuar con las mejores tomas
de decisión para llevar a cabo nuestro objetivo separa el éxito del fracaso dentro del proceso. La
evolución de los KPIs hacia la sostenibilidad y bienestar marca una etapa fundamental como número
uno en ingeniería industrial la cual se postula a transformar no solo con sensores, sino con un ámbito
que alcance la mejora continua.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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https://labormx.com/el-costo-real-de-la-no-calidad/
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kpis-uncovering-the-limitations-and-pitfalls-4139950e70ef
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y Diplomados. Retrieved February 12, 2026, from
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