IMPLEMENTACIÓN DE SOSTENIBILIDAD
EMPRESARIAL Y SU INFLUENCIA EN EL
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: CASO
SOLGITEC S.A.S EN BARRANQUILLA
IMPLEMENTATION OF CORPORATE SUSTAINABILITY AND
ITS INFLUENCE ON ORGANIZATIONAL PERFORMANCE:
THE CASE OF SOLGITEC S.A.S IN BARRANQUILLA
Jorgi Alexander Bohorquez Camacho
Universidad Autónoma Del Caribe
Marlon De Las Salas Niño
Universidad Autónoma Del Caribe
Marjorie Álvarez Royero
Universidad Autónoma Del Caribe
pág. 2092
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23265
Análisis del clima organizacional y su impacto en el desempeño laboral en
una PYME del sector mueblero
Lucía Hernández Morales1
m243z2002@alum.huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0007-0365-608X
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
Huatusco, Veracruz, México
Rosalba Segura Nolasco
rseguran@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-2854-6095
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
País México
Silvia Sosol Sánchez
ssosols@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9028-2782
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
México
Dulce María Flores Báez
dfloresb@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9540-5382
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
México
RESUMEN
El capital humano representa el activo más valioso para la competitividad de las Pequeñas y Medianas
Empresas (PYMES) manufactureras. El presente estudio tuvo como objetivo determinar la influencia
del clima organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de una empresa del sector
mueblero. Se adoptó un enfoque cuantitativo, con diseño no experimental, transversal y alcance
correlacional. Se trabajó con un censo de 19 colaboradores, a quienes se les aplicó un instrumento de 27
ítems con escala Likert, el cual demostró una excelente consistencia interna (Alfa de Cronbach = 0.945).
Los datos fueron procesados mediante estadística descriptiva y la prueba de correlación de Spearman,
dado el tamaño de la muestra. Los resultados revelaron una correlación positiva y fuerte (Rho = 0.685,
p = 0.0012) entre el clima organizacional y el desempeño laboral. Además, se identificó que las
dimensiones de comunicación y motivación actúan como los principales predictores del desempeño. Se
concluye que un ambiente de trabajo favorable, sustentado en un liderazgo participativo y canales de
comunicación efectivos, incrementa significativamente la calidad del trabajo y la productividad, siendo
imperativo transitar hacia modelos de gestión basados en evidencia para garantizar la sostenibilidad
operativa de la empresa.
Palabras clave: clima organizacional; desempeño laboral; liderazgo; comunicación; sector
manufacturero.
1 Autor principal.
Correspondencia: rseguran@huatusco.tecnm.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23265
Análisis del clima organizacional y su impacto en el desempeño laboral en
una PYME del sector mueblero
Lucía Hernández Morales1
m243z2002@alum.huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0007-0365-608X
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
Huatusco, Veracruz, México
Rosalba Segura Nolasco
rseguran@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-2854-6095
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
País México
Silvia Sosol Sánchez
ssosols@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9028-2782
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
México
Dulce María Flores Báez
dfloresb@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9540-5382
Tecnológico Nacional de México / Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
México
RESUMEN
El capital humano representa el activo más valioso para la competitividad de las Pequeñas y Medianas
Empresas (PYMES) manufactureras. El presente estudio tuvo como objetivo determinar la influencia
del clima organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de una empresa del sector
mueblero. Se adoptó un enfoque cuantitativo, con diseño no experimental, transversal y alcance
correlacional. Se trabajó con un censo de 19 colaboradores, a quienes se les aplicó un instrumento de 27
ítems con escala Likert, el cual demostró una excelente consistencia interna (Alfa de Cronbach = 0.945).
Los datos fueron procesados mediante estadística descriptiva y la prueba de correlación de Spearman,
dado el tamaño de la muestra. Los resultados revelaron una correlación positiva y fuerte (Rho = 0.685,
p = 0.0012) entre el clima organizacional y el desempeño laboral. Además, se identificó que las
dimensiones de comunicación y motivación actúan como los principales predictores del desempeño. Se
concluye que un ambiente de trabajo favorable, sustentado en un liderazgo participativo y canales de
comunicación efectivos, incrementa significativamente la calidad del trabajo y la productividad, siendo
imperativo transitar hacia modelos de gestión basados en evidencia para garantizar la sostenibilidad
operativa de la empresa.
Palabras clave: clima organizacional; desempeño laboral; liderazgo; comunicación; sector
manufacturero.
1 Autor principal.
Correspondencia: rseguran@huatusco.tecnm.mx
pág. 2093
Analysis of organizational climate and its impact on job performance in a
furniture sector SME
ABSTRACT
Human capital represents the most valuable asset for the competitiveness of small and medium-sized
manufacturing enterprises (SMEs). The present study aimed to determine the influence of organizational
climate on the job performance of employees in a furniture sector company. A quantitative approach
was adopted, with a non-experimental, cross-sectional design and correlational scope. A census of 19
employees was conducted, applying a 27-item Likert scale instrument, which demonstrated excellent
internal consistency (Cronbach's Alpha = 0.945). Data were processed using descriptive statistics and
Spearman's correlation test, given the sample size. The results revealed a strong positive correlation
(Rho = 0.685, p = 0.0012) between organizational climate and job performance. Furthermore,
communication and motivation dimensions were identified as the main predictors of performance. It is
concluded that a favorable work environment, supported by participatory leadership and effective
communication channels, significantly increases work quality and productivity, making it imperative to
transition toward evidence-based management models to ensure the company's operational
sustainability.
Keywords: organizational climate; job performance; leadership; communication; manufacturing sector
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
Analysis of organizational climate and its impact on job performance in a
furniture sector SME
ABSTRACT
Human capital represents the most valuable asset for the competitiveness of small and medium-sized
manufacturing enterprises (SMEs). The present study aimed to determine the influence of organizational
climate on the job performance of employees in a furniture sector company. A quantitative approach
was adopted, with a non-experimental, cross-sectional design and correlational scope. A census of 19
employees was conducted, applying a 27-item Likert scale instrument, which demonstrated excellent
internal consistency (Cronbach's Alpha = 0.945). Data were processed using descriptive statistics and
Spearman's correlation test, given the sample size. The results revealed a strong positive correlation
(Rho = 0.685, p = 0.0012) between organizational climate and job performance. Furthermore,
communication and motivation dimensions were identified as the main predictors of performance. It is
concluded that a favorable work environment, supported by participatory leadership and effective
communication channels, significantly increases work quality and productivity, making it imperative to
transition toward evidence-based management models to ensure the company's operational
sustainability.
Keywords: organizational climate; job performance; leadership; communication; manufacturing sector
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
pág. 2094
INTRODUCCIÓN
En el entorno empresarial contemporáneo, caracterizado por una volatilidad sin precedentes y una
competitividad globalizada, el capital humano se ha consolidado como el recurso estratégico más crítico
para la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. Este escenario se ha vuelto aún más
complejo tras los efectos disruptivos de la pandemia de COVID-19, la cual alteró profundamente las
dinámicas laborales, exacerbando las grietas existentes en el mundo del trabajo y afectando la salud
mental, las relaciones sociales y la productividad global (Agba et al., 2020). De manera particular, las
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) del sector manufacturero enfrentan el reto constante de
optimizar su desempeño con recursos financieros y tecnológicos limitados. Esta condición, denominada
por la literatura como "pobreza de recursos", obliga a las pequeñas firmas a depender de las decisiones
estratégicas del dueño-gerente y de la cohesión de su capital humano para generar ventajas competitivas
(Kroon et al., 2012).
Para lograr esta optimización operativa, la literatura administrativa contemporánea sugiere que el clima
organizacional actúa como el motor principal que impulsa o frena el desempeño laboral. El clima no es
solo una atmósfera subjetiva; se define como un predictor de la gobernanza corporativa y el éxito
organizacional (Quilon & Perreras, 2020). En este sentido, la Responsabilidad Social Corporativa
Interna (RSC-I) ha emergido como una herramienta estratégica que busca influir positivamente en el
comportamiento de los empleados mediante la creación de un ambiente de bienestar y justicia (Low &
Low, 2016). Cuando una organización manufacturera invierte en su clima interno, no solo mejora la
satisfacción, sino que también fomenta la lealtad y el sentido de pertenencia, elementos vitales durante
periodos de crisis (Görgényi-Hegyes et al., 2021).
El problema de investigación que aborda este artículo surge en una empresa manufacturera del sector
mueblero conformada por 19 colaboradores. A pesar de mantener su operatividad, la dirección ha
detectado la necesidad imperante de transitar de un modelo de gestión empírico a uno basado en
evidencias. Actualmente, existe incertidumbre sobre cómo las dimensiones de liderazgo, comunicación
y motivación están afectando la calidad del trabajo y la productividad. Sin un diagnóstico formal, la
organización corre el riesgo de implementar planes de mejora ineficaces. Como señalan García et al.
(2022), la identificación de prácticas de liderazgo responsable y la participación en la toma de decisiones
INTRODUCCIÓN
En el entorno empresarial contemporáneo, caracterizado por una volatilidad sin precedentes y una
competitividad globalizada, el capital humano se ha consolidado como el recurso estratégico más crítico
para la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. Este escenario se ha vuelto aún más
complejo tras los efectos disruptivos de la pandemia de COVID-19, la cual alteró profundamente las
dinámicas laborales, exacerbando las grietas existentes en el mundo del trabajo y afectando la salud
mental, las relaciones sociales y la productividad global (Agba et al., 2020). De manera particular, las
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) del sector manufacturero enfrentan el reto constante de
optimizar su desempeño con recursos financieros y tecnológicos limitados. Esta condición, denominada
por la literatura como "pobreza de recursos", obliga a las pequeñas firmas a depender de las decisiones
estratégicas del dueño-gerente y de la cohesión de su capital humano para generar ventajas competitivas
(Kroon et al., 2012).
Para lograr esta optimización operativa, la literatura administrativa contemporánea sugiere que el clima
organizacional actúa como el motor principal que impulsa o frena el desempeño laboral. El clima no es
solo una atmósfera subjetiva; se define como un predictor de la gobernanza corporativa y el éxito
organizacional (Quilon & Perreras, 2020). En este sentido, la Responsabilidad Social Corporativa
Interna (RSC-I) ha emergido como una herramienta estratégica que busca influir positivamente en el
comportamiento de los empleados mediante la creación de un ambiente de bienestar y justicia (Low &
Low, 2016). Cuando una organización manufacturera invierte en su clima interno, no solo mejora la
satisfacción, sino que también fomenta la lealtad y el sentido de pertenencia, elementos vitales durante
periodos de crisis (Görgényi-Hegyes et al., 2021).
El problema de investigación que aborda este artículo surge en una empresa manufacturera del sector
mueblero conformada por 19 colaboradores. A pesar de mantener su operatividad, la dirección ha
detectado la necesidad imperante de transitar de un modelo de gestión empírico a uno basado en
evidencias. Actualmente, existe incertidumbre sobre cómo las dimensiones de liderazgo, comunicación
y motivación están afectando la calidad del trabajo y la productividad. Sin un diagnóstico formal, la
organización corre el riesgo de implementar planes de mejora ineficaces. Como señalan García et al.
(2022), la identificación de prácticas de liderazgo responsable y la participación en la toma de decisiones
pág. 2095
son fundamentales para mejorar el rendimiento financiero e innovador en las PYMES del sector
servicios y manufactura.
La relevancia de este estudio radica en comprender cómo las variables psicosociales impactan los
resultados operativos en micro-entornos industriales. De acuerdo con Çetinkaya et al. (2019), el cambio
organizacional es una de las formas más efectivas de lograr ventaja competitiva, siendo el tamaño de la
empresa un moderador crítico. En las PYMES de América Latina, específicamente en países como Perú
o México, se ha demostrado que el liderazgo participativo, la comunicación efectiva y la satisfacción
laboral son determinantes para la retención del talento y la sostenibilidad del negocio (Lozano et al.,
2023).
Para sustentar esta investigación, se toma como referente teórico el modelo AMO (Ability, Motivation,
Opportunity). Según Bos-Nehles et al. (2023) y Marín-García y Martinez-Tomas (2016), el desempeño
es el resultado de la interacción entre las habilidades del trabajador, su motivación y las oportunidades
que el entorno le brinda. Complementariamente, la Teoría del Intercambio Social (SET) sugiere que
prácticas de alto rendimiento (HPWS) generan un sentimiento de obligación recíproca en el empleado,
quien responde con mayor esfuerzo y compromiso (Li et al., 2019). En este marco, el liderazgo juega
un papel decisivo. El liderazgo transformacional y el liderazgo inclusivo no solo mejoran el desempeño
directo, sino que también potencian el empoderamiento psicológico y el comportamiento innovador
(Javed et al., 2018; Tian et al., 2020). Asimismo, en PYMES manufactureras, el liderazgo ético ha
demostrado fortalecer el desempeño laboral al infundir un sentido de respeto y confianza mutua (Aftab
et al., 2021).
Por otro lado, la comunicación organizacional es un predictor crítico del desempeño. Naji et al. (2022)
sostienen que la comunicación no solo mejora las condiciones de trabajo, sino que impacta directamente
en las actitudes hacia la seguridad y la eficiencia operativa. En entornos de manufactura, donde la
precisión es vital, un clima de comunicación abierto facilita la adopción de nuevas tecnologías y
procesos innovadores (Arumugam et al., 2022). Del mismo modo, la confianza interpersonal, cultivada
a través de canales de comunicación claros y recompensas grupales, es un antecedente necesario para la
colaboración efectiva y la innovación (Bulińska–Stangrecka & Bagieńska, 2019).
En cuanto a la motivación y el desempeño, la literatura resalta la importancia de la justicia
son fundamentales para mejorar el rendimiento financiero e innovador en las PYMES del sector
servicios y manufactura.
La relevancia de este estudio radica en comprender cómo las variables psicosociales impactan los
resultados operativos en micro-entornos industriales. De acuerdo con Çetinkaya et al. (2019), el cambio
organizacional es una de las formas más efectivas de lograr ventaja competitiva, siendo el tamaño de la
empresa un moderador crítico. En las PYMES de América Latina, específicamente en países como Perú
o México, se ha demostrado que el liderazgo participativo, la comunicación efectiva y la satisfacción
laboral son determinantes para la retención del talento y la sostenibilidad del negocio (Lozano et al.,
2023).
Para sustentar esta investigación, se toma como referente teórico el modelo AMO (Ability, Motivation,
Opportunity). Según Bos-Nehles et al. (2023) y Marín-García y Martinez-Tomas (2016), el desempeño
es el resultado de la interacción entre las habilidades del trabajador, su motivación y las oportunidades
que el entorno le brinda. Complementariamente, la Teoría del Intercambio Social (SET) sugiere que
prácticas de alto rendimiento (HPWS) generan un sentimiento de obligación recíproca en el empleado,
quien responde con mayor esfuerzo y compromiso (Li et al., 2019). En este marco, el liderazgo juega
un papel decisivo. El liderazgo transformacional y el liderazgo inclusivo no solo mejoran el desempeño
directo, sino que también potencian el empoderamiento psicológico y el comportamiento innovador
(Javed et al., 2018; Tian et al., 2020). Asimismo, en PYMES manufactureras, el liderazgo ético ha
demostrado fortalecer el desempeño laboral al infundir un sentido de respeto y confianza mutua (Aftab
et al., 2021).
Por otro lado, la comunicación organizacional es un predictor crítico del desempeño. Naji et al. (2022)
sostienen que la comunicación no solo mejora las condiciones de trabajo, sino que impacta directamente
en las actitudes hacia la seguridad y la eficiencia operativa. En entornos de manufactura, donde la
precisión es vital, un clima de comunicación abierto facilita la adopción de nuevas tecnologías y
procesos innovadores (Arumugam et al., 2022). Del mismo modo, la confianza interpersonal, cultivada
a través de canales de comunicación claros y recompensas grupales, es un antecedente necesario para la
colaboración efectiva y la innovación (Bulińska–Stangrecka & Bagieńska, 2019).
En cuanto a la motivación y el desempeño, la literatura resalta la importancia de la justicia
pág. 2096
organizacional. Omar et al. (2017) afirman que las prácticas de recursos humanos orientadas al empleado
generan mayor satisfacción cuando son percibidas como justas. Esto se conecta con el "Modelo
Diagonal" de Sahito y Väisänen (2017), el cual propone que la satisfacción de las necesidades básicas y
profesionales de los empleados es el único camino hacia el éxito organizacional sostenido. Además, las
características del puesto, como la autonomía y la retroalimentación, influyen significativamente en el
comportamiento de ciudadanía organizacional y el rendimiento de las tareas (Johari & Yahya, 2009).
A pesar de la vasta literatura, existen vacíos en cuanto a la aplicación de estos modelos en poblaciones
pequeñas de manufactura en mercados emergentes. Gran parte de los estudios se centran en grandes
corporaciones con estructuras de recursos humanos robustas. Sin embargo, en empresas muebleras o de
artesanías, el desempeño depende a menudo de la motivación intrínseca y del crecimiento profesional
individual dentro de un entorno digitalizado o de transición (Yadav et al., 2023). Por lo tanto, este trabajo
aporta evidencia empírica sobre cómo el clima organizacional moldea el desempeño en una población
finita, permitiendo diseñar intervenciones a la medida que fortalezcan la competitividad de la empresa.
En función de lo anterior, se plantea la hipótesis de que el clima organizacional percibido por los
colaboradores de la empresa mueblera influye de manera directa, positiva y significativa en su nivel de
desempeño laboral. El objetivo general es determinar la influencia del clima organizacional en el
desempeño laboral durante el año 2026, identificando el grado de correlación entre sus dimensiones
críticas y los indicadores de productividad y calidad.
METODOLOGÍA
El presente estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, ya que se basó en la recolección de datos
numéricos y el uso de herramientas estadísticas para probar la hipótesis establecida. El diseño de la
investigación fue no experimental, debido a que no se manipularon deliberadamente las variables
independientes (clima organizacional), sino que se observaron y midieron en su contexto natural para
su posterior análisis. Asimismo, el alcance del estudio fue de corte transversal, puesto que la recolección
de los datos se llevó a cabo en un único momento en el tiempo, y correlacional, al buscar medir el grado
de relación entre las dos variables principales.
Población y Muestra
Dada la naturaleza de la empresa de fabricación mueblera y su tamaño, la población objetivo estuvo
organizacional. Omar et al. (2017) afirman que las prácticas de recursos humanos orientadas al empleado
generan mayor satisfacción cuando son percibidas como justas. Esto se conecta con el "Modelo
Diagonal" de Sahito y Väisänen (2017), el cual propone que la satisfacción de las necesidades básicas y
profesionales de los empleados es el único camino hacia el éxito organizacional sostenido. Además, las
características del puesto, como la autonomía y la retroalimentación, influyen significativamente en el
comportamiento de ciudadanía organizacional y el rendimiento de las tareas (Johari & Yahya, 2009).
A pesar de la vasta literatura, existen vacíos en cuanto a la aplicación de estos modelos en poblaciones
pequeñas de manufactura en mercados emergentes. Gran parte de los estudios se centran en grandes
corporaciones con estructuras de recursos humanos robustas. Sin embargo, en empresas muebleras o de
artesanías, el desempeño depende a menudo de la motivación intrínseca y del crecimiento profesional
individual dentro de un entorno digitalizado o de transición (Yadav et al., 2023). Por lo tanto, este trabajo
aporta evidencia empírica sobre cómo el clima organizacional moldea el desempeño en una población
finita, permitiendo diseñar intervenciones a la medida que fortalezcan la competitividad de la empresa.
En función de lo anterior, se plantea la hipótesis de que el clima organizacional percibido por los
colaboradores de la empresa mueblera influye de manera directa, positiva y significativa en su nivel de
desempeño laboral. El objetivo general es determinar la influencia del clima organizacional en el
desempeño laboral durante el año 2026, identificando el grado de correlación entre sus dimensiones
críticas y los indicadores de productividad y calidad.
METODOLOGÍA
El presente estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, ya que se basó en la recolección de datos
numéricos y el uso de herramientas estadísticas para probar la hipótesis establecida. El diseño de la
investigación fue no experimental, debido a que no se manipularon deliberadamente las variables
independientes (clima organizacional), sino que se observaron y midieron en su contexto natural para
su posterior análisis. Asimismo, el alcance del estudio fue de corte transversal, puesto que la recolección
de los datos se llevó a cabo en un único momento en el tiempo, y correlacional, al buscar medir el grado
de relación entre las dos variables principales.
Población y Muestra
Dada la naturaleza de la empresa de fabricación mueblera y su tamaño, la población objetivo estuvo
pág. 2097
constituida por la totalidad del capital humano activo. Al tratarse de una población finita de 19
colaboradores (N=19), se decidió trabajar con un censo poblacional, eliminando así el error de muestreo
y garantizando que se recogiera la percepción de todos los estratos de la organización (operativos,
administrativos, profesionales/técnicos y supervisores).
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La recolección de datos se realizó mediante la técnica de la encuesta. Se diseñó un instrumento
(cuestionario) ad hoc conformado por 27 ítems, dividido en tres bloques: perfil sociodemográfico, clima
organizacional (Variable Independiente) y desempeño laboral (Variable Dependiente). Las respuestas
se estructuraron bajo una escala tipo Likert de 5 puntos (1 = Totalmente en desacuerdo, 5 = Totalmente
de acuerdo).
El instrumento fue sometido a validación de contenido mediante juicio de expertos, obteniendo un índice
de concordancia excelente. Para medir la confiabilidad (consistencia interna), se calculó el coeficiente
Alfa de Cronbach global a partir de los datos recolectados, obteniendo un valor de 0.945, lo que indica
un nivel de fiabilidad excelente para el instrumento aplicado.
Procedimiento y Análisis de Datos
La aplicación del cuestionario se realizó garantizando el anonimato y la confidencialidad de los
participantes. Una vez recolectados los datos, fueron tabulados y procesados utilizando el software
Microsoft Excel, apoyándose en herramientas y complementos de análisis estadístico para la ejecución
de las pruebas no paramétricas y la generación de gráficos.
Debido al tamaño de la muestra (N=19), se aplicó la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk para
determinar la distribución de los datos. Posteriormente, para evaluar la hipótesis principal, se empleó la
prueba de correlación no paramétrica de Rho de Spearman, la cual es la más robusta y adecuada para
muestras pequeñas y datos de naturaleza ordinal (escala Likert). Finalmente, se generaron matrices de
correlación y análisis de varianza descriptiva para segmentar los resultados por género y tipo de puesto.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Estadística Descriptiva y Análisis Sociodemográfico
El análisis de las medias generales determinó que la percepción global del Clima Organizacional en la
empresa estudiada se sitúa en un nivel favorable (M = 3.93 sobre 5), mientras que la autopercepción del
constituida por la totalidad del capital humano activo. Al tratarse de una población finita de 19
colaboradores (N=19), se decidió trabajar con un censo poblacional, eliminando así el error de muestreo
y garantizando que se recogiera la percepción de todos los estratos de la organización (operativos,
administrativos, profesionales/técnicos y supervisores).
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La recolección de datos se realizó mediante la técnica de la encuesta. Se diseñó un instrumento
(cuestionario) ad hoc conformado por 27 ítems, dividido en tres bloques: perfil sociodemográfico, clima
organizacional (Variable Independiente) y desempeño laboral (Variable Dependiente). Las respuestas
se estructuraron bajo una escala tipo Likert de 5 puntos (1 = Totalmente en desacuerdo, 5 = Totalmente
de acuerdo).
El instrumento fue sometido a validación de contenido mediante juicio de expertos, obteniendo un índice
de concordancia excelente. Para medir la confiabilidad (consistencia interna), se calculó el coeficiente
Alfa de Cronbach global a partir de los datos recolectados, obteniendo un valor de 0.945, lo que indica
un nivel de fiabilidad excelente para el instrumento aplicado.
Procedimiento y Análisis de Datos
La aplicación del cuestionario se realizó garantizando el anonimato y la confidencialidad de los
participantes. Una vez recolectados los datos, fueron tabulados y procesados utilizando el software
Microsoft Excel, apoyándose en herramientas y complementos de análisis estadístico para la ejecución
de las pruebas no paramétricas y la generación de gráficos.
Debido al tamaño de la muestra (N=19), se aplicó la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk para
determinar la distribución de los datos. Posteriormente, para evaluar la hipótesis principal, se empleó la
prueba de correlación no paramétrica de Rho de Spearman, la cual es la más robusta y adecuada para
muestras pequeñas y datos de naturaleza ordinal (escala Likert). Finalmente, se generaron matrices de
correlación y análisis de varianza descriptiva para segmentar los resultados por género y tipo de puesto.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Estadística Descriptiva y Análisis Sociodemográfico
El análisis de las medias generales determinó que la percepción global del Clima Organizacional en la
empresa estudiada se sitúa en un nivel favorable (M = 3.93 sobre 5), mientras que la autopercepción del
pág. 2098
Desempeño Laboral reportó un índice aún mayor (M = 4.07). Al desglosar el constructo del clima
organizacional por sus dimensiones teóricas, se observó que el Liderazgo obtuvo la puntuación más alta
(M = 4.35), seguido de la Motivación (M = 3.92) y el Sentido de Pertenencia (M = 3.86). En contraste,
la dimensión de Comunicación representó la principal área de oportunidad, registrando la media más
baja (M = 3.59). Respecto al Desempeño Laboral, la Productividad destacó como la mayor fortaleza (M
= 4.35), mientras que el Trabajo en Equipo presentó un margen de mejora (M = 3.78).
Un hallazgo descriptivo de gran relevancia fue la identificación de una importante brecha perceptual
basada en el género y el nivel jerárquico. Las mujeres reportaron un nivel de clima organizacional
notablemente superior (M = 4.62) en comparación con los hombres (M = 3.61). De igual manera, al
estratificar los datos por área de trabajo, se evidenció que el personal administrativo percibe un clima
casi excelente (M = 4.63), distanciándose significativamente de la percepción del personal operativo (M
= 3.80) y de los supervisores (M = 3.33), dinámica que se ilustra visualmente en la Figura 1.
Figura 1. Distribución de la percepción del Clima Organizacional según el puesto de trabajo (Boxplot).
Nota. Elaboración propia con base en los datos recolectados.
Prueba de Normalidad y Elección del Estadístico
Para determinar el modelo estadístico adecuado para la comprobación de hipótesis, se aplicó la prueba
de normalidad de Shapiro-Wilk. Los resultados arrojaron valores superiores a 0.05 tanto para el Clima
Organizacional (p = 0.104) como para el Desempeño Laboral (p = 0.612), lo que sugiere que los datos
tienden a una distribución normal. Sin embargo, priorizando el rigor metodológico exigido para
muestras pequeñas (N=19) y considerando que las variables fueron medidas a través de una escala
ordinal (Likert), se optó por utilizar estadística no paramétrica mediante el coeficiente de correlación
Desempeño Laboral reportó un índice aún mayor (M = 4.07). Al desglosar el constructo del clima
organizacional por sus dimensiones teóricas, se observó que el Liderazgo obtuvo la puntuación más alta
(M = 4.35), seguido de la Motivación (M = 3.92) y el Sentido de Pertenencia (M = 3.86). En contraste,
la dimensión de Comunicación representó la principal área de oportunidad, registrando la media más
baja (M = 3.59). Respecto al Desempeño Laboral, la Productividad destacó como la mayor fortaleza (M
= 4.35), mientras que el Trabajo en Equipo presentó un margen de mejora (M = 3.78).
Un hallazgo descriptivo de gran relevancia fue la identificación de una importante brecha perceptual
basada en el género y el nivel jerárquico. Las mujeres reportaron un nivel de clima organizacional
notablemente superior (M = 4.62) en comparación con los hombres (M = 3.61). De igual manera, al
estratificar los datos por área de trabajo, se evidenció que el personal administrativo percibe un clima
casi excelente (M = 4.63), distanciándose significativamente de la percepción del personal operativo (M
= 3.80) y de los supervisores (M = 3.33), dinámica que se ilustra visualmente en la Figura 1.
Figura 1. Distribución de la percepción del Clima Organizacional según el puesto de trabajo (Boxplot).
Nota. Elaboración propia con base en los datos recolectados.
Prueba de Normalidad y Elección del Estadístico
Para determinar el modelo estadístico adecuado para la comprobación de hipótesis, se aplicó la prueba
de normalidad de Shapiro-Wilk. Los resultados arrojaron valores superiores a 0.05 tanto para el Clima
Organizacional (p = 0.104) como para el Desempeño Laboral (p = 0.612), lo que sugiere que los datos
tienden a una distribución normal. Sin embargo, priorizando el rigor metodológico exigido para
muestras pequeñas (N=19) y considerando que las variables fueron medidas a través de una escala
ordinal (Likert), se optó por utilizar estadística no paramétrica mediante el coeficiente de correlación
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Rho de Spearman, garantizando así una mayor robustez en los resultados.
Contraste de Hipótesis y Correlación General
Para dar respuesta a la pregunta central de investigación, se analizó el grado de asociación entre la
variable independiente y la dependiente. El cálculo arrojó un coeficiente Rho de Spearman de 0.685,
con un nivel de significancia de p = 0.001.
Dado que el valor p es estrictamente menor al margen de error estándar (p < 0.01), se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternativa: Existe una relación directa, positiva y estadísticamente
significativa entre el clima organizacional y el desempeño laboral en la empresa mueblera. En el ámbito
de las ciencias sociales, un coeficiente de 0.685 representa una correlación fuerte, lo que indica que, a
medida que mejoran las condiciones del entorno laboral, la calidad y productividad del personal se
incrementan de manera directamente proporcional (ver Figura 2).
Rho de Spearman, garantizando así una mayor robustez en los resultados.
Contraste de Hipótesis y Correlación General
Para dar respuesta a la pregunta central de investigación, se analizó el grado de asociación entre la
variable independiente y la dependiente. El cálculo arrojó un coeficiente Rho de Spearman de 0.685,
con un nivel de significancia de p = 0.001.
Dado que el valor p es estrictamente menor al margen de error estándar (p < 0.01), se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternativa: Existe una relación directa, positiva y estadísticamente
significativa entre el clima organizacional y el desempeño laboral en la empresa mueblera. En el ámbito
de las ciencias sociales, un coeficiente de 0.685 representa una correlación fuerte, lo que indica que, a
medida que mejoran las condiciones del entorno laboral, la calidad y productividad del personal se
incrementan de manera directamente proporcional (ver Figura 2).
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Figura 2. Gráfico de dispersión sobre la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral.
Nota. La línea de tendencia ascendente ilustra la correlación positiva (r = 0.685) entre ambas variables. Elaboración propia.
Análisis Multidimensional (Matriz de Correlaciones)
Para profundizar en la dinámica interna de este fenómeno y comprender qué factores detonan el
rendimiento, se evaluó la matriz de correlación entre las dimensiones específicas de ambos constructos
(ver Figura 3). El análisis de interacciones reveló hallazgos altamente significativos:
En primer lugar, la Comunicación y la Motivación presentaron la correlación interna más alta de todo
el estudio (Rho = 0.87). Esto sugiere que la claridad y transparencia en la transmisión de la información
es el principal detonante para que los empleados desarrollen un mayor compromiso con sus funciones.
Simultáneamente, el Liderazgo demostró ser un factor aglutinador, correlacionando fuertemente tanto
con la Comunicación (0.82) como con la Motivación (0.79).
En cuanto a la traslación de estos factores hacia el trabajo efectivo, los datos comprobaron que la
Motivación es el elemento psicosocial que impacta con mayor fuerza en la Calidad del Trabajo (0.70).
Por su parte, la Productividad de los colaboradores no opera de forma aislada, sino que está fuertemente
ligada a su capacidad para entregar trabajo de calidad (0.61) y al nivel de Iniciativa y Autonomía que se
les permite ejercer (0.61).
Figura 2. Gráfico de dispersión sobre la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral.
Nota. La línea de tendencia ascendente ilustra la correlación positiva (r = 0.685) entre ambas variables. Elaboración propia.
Análisis Multidimensional (Matriz de Correlaciones)
Para profundizar en la dinámica interna de este fenómeno y comprender qué factores detonan el
rendimiento, se evaluó la matriz de correlación entre las dimensiones específicas de ambos constructos
(ver Figura 3). El análisis de interacciones reveló hallazgos altamente significativos:
En primer lugar, la Comunicación y la Motivación presentaron la correlación interna más alta de todo
el estudio (Rho = 0.87). Esto sugiere que la claridad y transparencia en la transmisión de la información
es el principal detonante para que los empleados desarrollen un mayor compromiso con sus funciones.
Simultáneamente, el Liderazgo demostró ser un factor aglutinador, correlacionando fuertemente tanto
con la Comunicación (0.82) como con la Motivación (0.79).
En cuanto a la traslación de estos factores hacia el trabajo efectivo, los datos comprobaron que la
Motivación es el elemento psicosocial que impacta con mayor fuerza en la Calidad del Trabajo (0.70).
Por su parte, la Productividad de los colaboradores no opera de forma aislada, sino que está fuertemente
ligada a su capacidad para entregar trabajo de calidad (0.61) y al nivel de Iniciativa y Autonomía que se
les permite ejercer (0.61).
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Figura 3. Mapa de calor (Heatmap) de las correlaciones de Spearman por dimensiones.
Nota. Los valores más cercanos a 1 indican las interacciones más fuertes entre las dimensiones psicosociales y operativas.
Elaboración propia.
Discusión
Los resultados obtenidos en esta investigación coinciden de manera contundente con los postulados
teóricos recientes. El hecho de que la comunicación y la motivación sean las variables con mayor
interconexión respalda lo expuesto por Quilon y Perreras (2020), quienes afirman que el clima de
comunicación predice el éxito organizacional y refleja la capacidad del liderazgo para establecer
condiciones óptimas. En nuestra muestra, la comunicación resultó ser la dimensión con evaluación más
baja (3.59), lo que representa el "cuello de botella" de la organización, afectando directamente al trabajo
en equipo.
Asimismo, la fuerte correlación global (0.685) valida los principios del modelo AMO descritos por Bos-
Figura 3. Mapa de calor (Heatmap) de las correlaciones de Spearman por dimensiones.
Nota. Los valores más cercanos a 1 indican las interacciones más fuertes entre las dimensiones psicosociales y operativas.
Elaboración propia.
Discusión
Los resultados obtenidos en esta investigación coinciden de manera contundente con los postulados
teóricos recientes. El hecho de que la comunicación y la motivación sean las variables con mayor
interconexión respalda lo expuesto por Quilon y Perreras (2020), quienes afirman que el clima de
comunicación predice el éxito organizacional y refleja la capacidad del liderazgo para establecer
condiciones óptimas. En nuestra muestra, la comunicación resultó ser la dimensión con evaluación más
baja (3.59), lo que representa el "cuello de botella" de la organización, afectando directamente al trabajo
en equipo.
Asimismo, la fuerte correlación global (0.685) valida los principios del modelo AMO descritos por Bos-
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Nehles et al. (2023). En la empresa mueblera, los colaboradores reportan altas habilidades percibidas
(productividad de 4.35), pero la variabilidad en su desempeño general está fuertemente dictada por la
"Oportunidad" (el clima) y la "Motivación" que la empresa les provee.
Resulta de gran interés la diferencia de percepciones entre el personal administrativo y el operativo.
Astuty y Udin (2020) señalan que el apoyo organizacional percibido y el liderazgo transformacional son
vitales para el compromiso afectivo de los operarios. En el contexto del piso de producción mueblera,
el estrés por el cumplimiento de metas y la exigencia física suelen generar conflictos de rol, los cuales
merman la satisfacción laboral si no existe una supervisión de apoyo constante (Üngüren & Arslan,
2021). Las puntuaciones más bajas del personal de supervisión (3.33) sugieren que los mandos medios
están experimentando presión, lo que les dificulta comunicar eficazmente los objetivos a la base
operativa.
Finalmente, el impacto positivo del liderazgo en la iniciativa y la resolución de problemas reafirma los
hallazgos de Tian et al. (2020) y Costa et al. (2023), quienes argumentan que para que exista innovación
y un alto rendimiento en la manufactura, los líderes deben dejar de ser meramente transaccionales y
pasar a ser facilitadores de recursos y confianza.
CONCLUSIONES
La presente investigación logró cumplir con su objetivo principal al demostrar empíricamente, y con un
nivel de confianza superior al 99% (p = 0.0012), que el clima organizacional es un predictor directo y
poderoso del desempeño laboral dentro de la PYME mueblera estudiada. Los datos revelan que la
relación entre cómo los empleados perciben su entorno (liderazgo, motivación, pertenencia) y cómo
ejecutan sus tareas (calidad, productividad) no es anecdótica, sino una covarianza estadística
comprobable (Rho = 0.685).
Se concluye que el liderazgo y la motivación gozan de buena salud dentro de la empresa; sin embargo,
el área de oportunidad más crítica radica en la dimensión de la Comunicación. La matriz de correlación
demostró que la comunicación es el eje articulador: sin ella, el liderazgo no se percibe correctamente y
la motivación decae, mermando subsecuentemente el trabajo en equipo.
Asimismo, se concluye que existe una fragmentación en el clima laboral dependiendo del área de
trabajo. La gerencia debe prestar especial atención al piso de producción (personal operativo) y a sus
Nehles et al. (2023). En la empresa mueblera, los colaboradores reportan altas habilidades percibidas
(productividad de 4.35), pero la variabilidad en su desempeño general está fuertemente dictada por la
"Oportunidad" (el clima) y la "Motivación" que la empresa les provee.
Resulta de gran interés la diferencia de percepciones entre el personal administrativo y el operativo.
Astuty y Udin (2020) señalan que el apoyo organizacional percibido y el liderazgo transformacional son
vitales para el compromiso afectivo de los operarios. En el contexto del piso de producción mueblera,
el estrés por el cumplimiento de metas y la exigencia física suelen generar conflictos de rol, los cuales
merman la satisfacción laboral si no existe una supervisión de apoyo constante (Üngüren & Arslan,
2021). Las puntuaciones más bajas del personal de supervisión (3.33) sugieren que los mandos medios
están experimentando presión, lo que les dificulta comunicar eficazmente los objetivos a la base
operativa.
Finalmente, el impacto positivo del liderazgo en la iniciativa y la resolución de problemas reafirma los
hallazgos de Tian et al. (2020) y Costa et al. (2023), quienes argumentan que para que exista innovación
y un alto rendimiento en la manufactura, los líderes deben dejar de ser meramente transaccionales y
pasar a ser facilitadores de recursos y confianza.
CONCLUSIONES
La presente investigación logró cumplir con su objetivo principal al demostrar empíricamente, y con un
nivel de confianza superior al 99% (p = 0.0012), que el clima organizacional es un predictor directo y
poderoso del desempeño laboral dentro de la PYME mueblera estudiada. Los datos revelan que la
relación entre cómo los empleados perciben su entorno (liderazgo, motivación, pertenencia) y cómo
ejecutan sus tareas (calidad, productividad) no es anecdótica, sino una covarianza estadística
comprobable (Rho = 0.685).
Se concluye que el liderazgo y la motivación gozan de buena salud dentro de la empresa; sin embargo,
el área de oportunidad más crítica radica en la dimensión de la Comunicación. La matriz de correlación
demostró que la comunicación es el eje articulador: sin ella, el liderazgo no se percibe correctamente y
la motivación decae, mermando subsecuentemente el trabajo en equipo.
Asimismo, se concluye que existe una fragmentación en el clima laboral dependiendo del área de
trabajo. La gerencia debe prestar especial atención al piso de producción (personal operativo) y a sus
pág. 2103
mandos medios (supervisores), ya que sus percepciones del ambiente son significativamente inferiores
a las del personal administrativo. Cerrar esta brecha es fundamental para asegurar la calidad total del
producto manufacturado.
A partir de estos hallazgos, se recomienda a la dirección de la empresa de Fabrica Mueblera el diseño
de un modelo de intervención focalizado. Este modelo debe priorizar la creación de canales de
retroalimentación bidireccional (jefe-subordinado) estandarizados, capacitación en habilidades blandas
y resolución de conflictos para los supervisores, y un sistema de reconocimientos (no necesariamente
económicos) que potencie la dimensión de la motivación.
Al atender el clima organizacional como un activo estratégico, la empresa no solo mejorará sus
indicadores de producción, sino que fortalecerá su resiliencia y retención de talento en el competitivo
mercado manufacturero. Queda como línea futura de investigación evaluar el impacto de las
intervenciones sugeridas a través de un diseño longitudinal, midiendo nuevamente estas variables en un
lapso de doce meses para cuantificar la mejora en la rentabilidad de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aftab, J., Sarwar, H., & Amin, A. (2021). Does CSR mediate the nexus of ethical leadership and
employee’s job performance? Evidence from North Italy SMEs. Social Responsibility
Journal. https://doi.org/10.1108/srj-09-2020-0393
Agba, M., Ocheni, S., & Agba, A. (2020). COVID-19 and the World of Work Dynamics: A Critical
Review. Journal of Educational and Social Research, 10(4). https://doi.org/10.36941/jesr-
2020-0093
Arumugam, T., Khazaei, H., & Bhaumik, A. (2022). Analysing the Factors Influencing Digital
Technology Adoption in Manufacturing Sectors: Leadership Effectiveness as a
Mediator. WSEAS Transactions on Business and Economics,
19. https://doi.org/10.37394/23207.2022.19.159
Astuty, & Udin. (2020). The Effect of Perceived Organizational Support and Transformational
Leadership on Affective Commitment and Employee Performance. Journal of Asian Finance
Economics and Business, 7(10), 401. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no10.401
Bos-Nehles, Townsend, & Cafferkey. (2023). Examining the Ability, Motivation and Opportunity
mandos medios (supervisores), ya que sus percepciones del ambiente son significativamente inferiores
a las del personal administrativo. Cerrar esta brecha es fundamental para asegurar la calidad total del
producto manufacturado.
A partir de estos hallazgos, se recomienda a la dirección de la empresa de Fabrica Mueblera el diseño
de un modelo de intervención focalizado. Este modelo debe priorizar la creación de canales de
retroalimentación bidireccional (jefe-subordinado) estandarizados, capacitación en habilidades blandas
y resolución de conflictos para los supervisores, y un sistema de reconocimientos (no necesariamente
económicos) que potencie la dimensión de la motivación.
Al atender el clima organizacional como un activo estratégico, la empresa no solo mejorará sus
indicadores de producción, sino que fortalecerá su resiliencia y retención de talento en el competitivo
mercado manufacturero. Queda como línea futura de investigación evaluar el impacto de las
intervenciones sugeridas a través de un diseño longitudinal, midiendo nuevamente estas variables en un
lapso de doce meses para cuantificar la mejora en la rentabilidad de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2020-0093
Arumugam, T., Khazaei, H., & Bhaumik, A. (2022). Analysing the Factors Influencing Digital
Technology Adoption in Manufacturing Sectors: Leadership Effectiveness as a
Mediator. WSEAS Transactions on Business and Economics,
19. https://doi.org/10.37394/23207.2022.19.159
Astuty, & Udin. (2020). The Effect of Perceived Organizational Support and Transformational
Leadership on Affective Commitment and Employee Performance. Journal of Asian Finance
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pág. 2104
(AMO) framework in HRM research: Conceptualization, measurement and
interactions. International Journal of Management Reviews. https://doi.org/10.1111/ijmr.12332
Bulińska–Stangrecka, H., & Bagieńska, A. (2019). HR Practices for Supporting Interpersonal Trust and
Its Consequences for Team Collaboration and Innovation. Sustainability,
11(16). https://doi.org/10.3390/su11164423
Çetinkaya, Niavand, & Rashid. (2019). Organizational Change and Competitive Advantage: Business
Size Matters. Business and Management Studies: An International
Journal. https://doi.org/10.15295/bmij.v7i3.1230
Costa, Pádua, & Moreira. (2023). Leadership Styles and Innovation Management: What Is the Role of
Human Capital?. Administrative Sciences. https://doi.org/10.3390/admsci13020047
García, M., Pino, R., & Elkhwesky, F. (2022). Identifying core “responsible leadership” practices for
SME restaurants. International Journal of Contemporary Hospitality
Management. https://doi.org/10.1108/ijchm-09-2021-1194
Görgényi-Hegyes, E., Nathan, R., & Fekete‐Farkas, M. (2021). Workplace Health Promotion, Employee
Wellbeing and Loyalty during Covid-19 Pandemic. Economies,
9(2). https://doi.org/10.3390/economies9020055
Javed, S., Abdullah, N., & Zaffar, M. (2018). Inclusive leadership and innovative work behavior: The
role of psychological empowerment. Journal of Management &
Organization. https://doi.org/10.1017/jmo.2018.50
Johari, J., & Yahya, K. (2009). Linking Organizational Structure, Job Characteristics, and Job
Performance Constructs: a Proposed Framework. International Journal of Business and
Management, 4(3). https://doi.org/10.5539/ijbm.v4n3p145
Kroon, B., Voorde, K., & Timmers, J. (2012). High performance work practices in small firms: a
resource-poverty and strategic decision-making perspective. Small Business Economics,
45(1). https://doi.org/10.1007/s11187-012-9425-0
Li, X., Naz, S., & Khan, M. (2019). An empirical investigation on the relationship between a high-
performance work system and employee performance: measuring a mediation model through
PLS-SEM. Psychology Research and Behavior
(AMO) framework in HRM research: Conceptualization, measurement and
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Its Consequences for Team Collaboration and Innovation. Sustainability,
11(16). https://doi.org/10.3390/su11164423
Çetinkaya, Niavand, & Rashid. (2019). Organizational Change and Competitive Advantage: Business
Size Matters. Business and Management Studies: An International
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Costa, Pádua, & Moreira. (2023). Leadership Styles and Innovation Management: What Is the Role of
Human Capital?. Administrative Sciences. https://doi.org/10.3390/admsci13020047
García, M., Pino, R., & Elkhwesky, F. (2022). Identifying core “responsible leadership” practices for
SME restaurants. International Journal of Contemporary Hospitality
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Wellbeing and Loyalty during Covid-19 Pandemic. Economies,
9(2). https://doi.org/10.3390/economies9020055
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performance work system and employee performance: measuring a mediation model through
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pág. 2105
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Social Responsibility in 21st Century. Asian Journal of Social Sciences and Management
Studies, 3(1). https://doi.org/10.20448/journal.500/2016.3.1/500.1.56.74
Lozano, M., Peñaflor-Guerra, R., & Fons, J. (2023). Leadership, Communication, and Job Satisfaction
for Employee Engagement and Sustainability of Family Businesses in Latin
America. Administrative Sciences, 13(6). https://doi.org/10.3390/admsci13060137
Marín-García, & Martinez-Tomas. (2016). Deconstructing AMO framework: a systematic
review. Intangible Capital. https://doi.org/10.3926/ic.838
Naji, G., Isha, A., & Alazzani, A. (2022). Assessing the Mediating Role of Safety Communication
Between Safety Culture and Employees Safety Performance. Frontiers in Public Health,
10. https://doi.org/10.3389/fpubh.2022.840281
Omar, A., Salessi, S., & Urteaga, F. (2017). Impact of Management Practices on Job Satisfaction. RAM.
Revista de Administração Mackenzie, 18(5). https://doi.org/10.1590/1678-
69712017/administracao.v18n5p92-115
Quilon, & Perreras. (2020). Communication Climate as Predictor of Perceived Corporate Governance
and Organizational Success. Bedan Research Journal,
5(1). https://doi.org/10.58870/berj.v5i1.17
Sahito, & Väisänen. (2017). The Diagonal Model of Job Satisfaction and Motivation: Extracted from
the Logical Comparison of Content and Process Theories. International Journal of Higher
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Tian, Iqbal, & Akhtar. (2020). The Impact of Transformational Leadership on Employee Retention:
Mediation and Moderation Through Organizational Citizenship Behavior and
Communication. Frontiers in Psychology. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00314
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hotel industry: the mediating effect of job satisfaction. Tourism & Management
Studies. https://doi.org/10.18089/tms.2021.170104
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Management. https://doi.org/10.2147/prbm.s195533
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Quilon, & Perreras. (2020). Communication Climate as Predictor of Perceived Corporate Governance
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Sahito, & Väisänen. (2017). The Diagonal Model of Job Satisfaction and Motivation: Extracted from
the Logical Comparison of Content and Process Theories. International Journal of Higher
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Tian, Iqbal, & Akhtar. (2020). The Impact of Transformational Leadership on Employee Retention:
Mediation and Moderation Through Organizational Citizenship Behavior and
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hotel industry: the mediating effect of job satisfaction. Tourism & Management
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Yadav, S., Tripathi, M., & Tripathi, A. (2023). Digital and innovative entrepreneurship in the Indian
pág. 2106
handicraft sector after the COVID-19 pandemic. Journal of Innovation and
Entrepreneurship. https://doi.org/10.1186/s13731-023-00337-5
handicraft sector after the COVID-19 pandemic. Journal of Innovation and
Entrepreneurship. https://doi.org/10.1186/s13731-023-00337-5