INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN
LA PRODUCTIVIDAD LABORAL: UN ESTUDIO DE
CASO EN LA MANUFACTURA DE PLÁSTICOS
INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL CLIMATE ON
LABOR PRODUCTIVITY: A CASE STUDY IN PLASTICS
MANUFACTURING
Ana Lilia Sanguino Vasquez
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco, México
Jesús Andres Caiseros Ortíz
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco, México
Rosalba Segura Nolasco
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco, México
Silvia Sosol Sánchez
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco, México
pág. 2266
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23292
Influencia del Clima Organizacional en la Productividad Laboral:
Un Estudio de Caso en la Manufactura de Plásticos
Ana Lilia Sanguino Vasquez1
m243z2014@alum.huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0006-8273-9803
Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
México
Jesús Andres Caiseros Ortíz
jcaiseroso@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0009-7348-103X
Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
México
Rosalba Segura Nolasco
rseguran@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-2854-6095
Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
México
Silvia Sosol Sánchez
ssosols@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9028-2782
Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
México
RESUMEN
El presente estudio analizó la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral en una
Pequeña y Mediana Empresa (PYME) manufacturera de plásticos en México. Ante un contexto de alta
rotación y disminución operativa, se aplicó un diseño cuantitativo, no experimental y transversal.
Mediante un censo (n = 11) del personal operativo, se administró un cuestionario de 35 ítems (Alfa de
Cronbach = 0.826). Para garantizar el rigor metodológico en una muestra pequeña con escala ordinal,
se empleó estadística no paramétrica. La prueba de Shapiro-Wilk confirmó la no normalidad en
dimensiones clave (p < 0.05). El análisis de correlación de Spearman con Intervalos de Confianza (IC)
al 95% demostró asociaciones positivas y significativas entre la Productividad y el Sentido de
pertenencia (rho = 0.845, p = 0.001), la Comunicación (rho = 0.755, p = 0.007), la Motivación (rho =
0.708, p = 0.015) y las Condiciones físicas (rho = 0.669, p = 0.024). Aunque descriptivamente el turno
nocturno presentó un desempeño inferior, las pruebas de Kruskal-Wallis (H = 0.786, p = 0.675) y Mann-
Whitney (U = 9.50, p = 0.555) indicaron que dicha diferencia no es estadísticamente significativa. Se
concluye que el clima organizacional es un predictor robusto de la eficiencia productiva, recomendando
intervenciones en comunicación y factores higiénicos para retener el talento.
Palabras clave: clima organizacional, desempeño laboral, productividad, rotación de personal
1 Autor principal.
Correspondencia: jcaiseroso@huatusco.tecnm.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23292
Influencia del Clima Organizacional en la Productividad Laboral:
Un Estudio de Caso en la Manufactura de Plásticos
Ana Lilia Sanguino Vasquez1
m243z2014@alum.huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0006-8273-9803
Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
México
Jesús Andres Caiseros Ortíz
jcaiseroso@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0009-7348-103X
Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
México
Rosalba Segura Nolasco
rseguran@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-2854-6095
Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
México
Silvia Sosol Sánchez
ssosols@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9028-2782
Tecnológico Nacional de México
Instituto Tecnológico Superior de Huatusco
México
RESUMEN
El presente estudio analizó la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral en una
Pequeña y Mediana Empresa (PYME) manufacturera de plásticos en México. Ante un contexto de alta
rotación y disminución operativa, se aplicó un diseño cuantitativo, no experimental y transversal.
Mediante un censo (n = 11) del personal operativo, se administró un cuestionario de 35 ítems (Alfa de
Cronbach = 0.826). Para garantizar el rigor metodológico en una muestra pequeña con escala ordinal,
se empleó estadística no paramétrica. La prueba de Shapiro-Wilk confirmó la no normalidad en
dimensiones clave (p < 0.05). El análisis de correlación de Spearman con Intervalos de Confianza (IC)
al 95% demostró asociaciones positivas y significativas entre la Productividad y el Sentido de
pertenencia (rho = 0.845, p = 0.001), la Comunicación (rho = 0.755, p = 0.007), la Motivación (rho =
0.708, p = 0.015) y las Condiciones físicas (rho = 0.669, p = 0.024). Aunque descriptivamente el turno
nocturno presentó un desempeño inferior, las pruebas de Kruskal-Wallis (H = 0.786, p = 0.675) y Mann-
Whitney (U = 9.50, p = 0.555) indicaron que dicha diferencia no es estadísticamente significativa. Se
concluye que el clima organizacional es un predictor robusto de la eficiencia productiva, recomendando
intervenciones en comunicación y factores higiénicos para retener el talento.
Palabras clave: clima organizacional, desempeño laboral, productividad, rotación de personal
1 Autor principal.
Correspondencia: jcaiseroso@huatusco.tecnm.mx
pág. 2267
Influence of Organizational Climate on Labor Productivity: A Case Study
in Plastics Manufacturing
ABSTRACT
This study analyzed the influence of organizational climate on work performance in a Small and
Medium Enterprise (SME) plastic manufacturing company in Mexico. Given a context of high turnover
and operational decline, a quantitative, non-experimental, cross-sectional design was applied. Through
a census (n = 11) of the operational staff, a 35-item questionnaire was administered (Cronbach's Alpha
= 0.826). To ensure methodological rigor in a small sample with an ordinal scale, non-parametric
statistics were used. The Shapiro-Wilk test confirmed non-normality in key dimensions (p < 0.05).
Spearman's correlation analysis with 95% Confidence Intervals (CI) demonstrated positive and
significant associations between Productivity and Sense of belonging (rho = 0.845, p = 0.001),
Communication (rho = 0.755, p = 0.007), Motivation (rho = 0.708, p = 0.015), and Physical conditions
(rho = 0.669, p = 0.024). Although the night shift descriptively showed lower performance, the Kruskal-
Wallis (H = 0.786, p = 0.675) and Mann-Whitney (U = 9.50, p = 0.555) tests indicated that this
difference is not statistically significant. It is concluded that organizational climate is a robust predictor
of productive efficiency, recommending interventions in communication and hygienic factors to retain
talent.
Keywords: organizational climate, work performance, productivity, employee turnover
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
Influence of Organizational Climate on Labor Productivity: A Case Study
in Plastics Manufacturing
ABSTRACT
This study analyzed the influence of organizational climate on work performance in a Small and
Medium Enterprise (SME) plastic manufacturing company in Mexico. Given a context of high turnover
and operational decline, a quantitative, non-experimental, cross-sectional design was applied. Through
a census (n = 11) of the operational staff, a 35-item questionnaire was administered (Cronbach's Alpha
= 0.826). To ensure methodological rigor in a small sample with an ordinal scale, non-parametric
statistics were used. The Shapiro-Wilk test confirmed non-normality in key dimensions (p < 0.05).
Spearman's correlation analysis with 95% Confidence Intervals (CI) demonstrated positive and
significant associations between Productivity and Sense of belonging (rho = 0.845, p = 0.001),
Communication (rho = 0.755, p = 0.007), Motivation (rho = 0.708, p = 0.015), and Physical conditions
(rho = 0.669, p = 0.024). Although the night shift descriptively showed lower performance, the Kruskal-
Wallis (H = 0.786, p = 0.675) and Mann-Whitney (U = 9.50, p = 0.555) tests indicated that this
difference is not statistically significant. It is concluded that organizational climate is a robust predictor
of productive efficiency, recommending interventions in communication and hygienic factors to retain
talent.
Keywords: organizational climate, work performance, productivity, employee turnover
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
pág. 2268
INTRODUCCIÓN
El presente artículo aborda la compleja y determinante interacción entre las dinámicas del entorno
laboral interno y los resultados operativos tangibles en el sector industrial manufacturero. En el
panorama actual de la economía global, marcado por la Cuarta Revolución Industrial (Industria 4.0),
los modelos de producción evolucionan aceleradamente hacia la digitalización, la automatización
extrema y la interconectividad de sistemas. Sin embargo, a pesar de la integración masiva de tecnologías
avanzadas, la literatura académica contemporánea sostiene que el capital humano continúa siendo el
motor ineludible del éxito competitivo y la sostenibilidad corporativa a largo plazo (Sima et al., 2020;
Ngwenya & Pelser, 2020). La tecnología, por sí sola, no garantiza la eficiencia; requiere de una fuerza
laboral comprometida, psicológicamente apta y motivada para operarla.
En este escenario, el problema de investigación se sitúa en la paradoja que enfrentan las organizaciones
manufactureras en economías emergentes como México. Existe una presión exógena constante por la
modernización tecnológica y la reducción de costos (Lean Manufacturing), pero simultáneamente se
observa un estancamiento crónico en la productividad laboral. Este fenómeno no suele derivar de la
falta de maquinaria, sino de factores estructurales, culturales y de una gestión deficiente del talento
humano que ignora el bienestar psicosocial. Como advierten Huo y Boxall (2017), la implementación
de modelos de producción ajustada sin considerar el bienestar del trabajador conduce al agotamiento y
al fracaso operativo.
La relevancia de abordar este tema radica en la naturaleza crítica del sector de la transformación de
plásticos, una industria de procesos continuos que mantiene una dependencia intensiva de la mano de
obra operativa para el control de calidad, el manejo de maquinaria y la logística interna. En las Pequeñas
y Medianas Empresas (PYMES) de este rubro, la realidad operativa frecuentemente dista de las mejores
prácticas corporativas globales. La falta de estrategias formales orientadas al bienestar psicológico y la
seguridad física de los trabajadores genera entornos de alta vulnerabilidad. De acuerdo con Memon et
al. (2023), la satisfacción laboral es crítica para la productividad general de la industria, y su ausencia
se traduce en costos ocultos devastadores. Abdolmaleki et al. (2024) y Al-Suraihi et al. (2021)
documentan que el estrés laboral, la insatisfacción salarial y las condiciones físicas deficientes son los
principales impulsores de la rotación de personal voluntaria (turnover), lo cual genera fugas de
INTRODUCCIÓN
El presente artículo aborda la compleja y determinante interacción entre las dinámicas del entorno
laboral interno y los resultados operativos tangibles en el sector industrial manufacturero. En el
panorama actual de la economía global, marcado por la Cuarta Revolución Industrial (Industria 4.0),
los modelos de producción evolucionan aceleradamente hacia la digitalización, la automatización
extrema y la interconectividad de sistemas. Sin embargo, a pesar de la integración masiva de tecnologías
avanzadas, la literatura académica contemporánea sostiene que el capital humano continúa siendo el
motor ineludible del éxito competitivo y la sostenibilidad corporativa a largo plazo (Sima et al., 2020;
Ngwenya & Pelser, 2020). La tecnología, por sí sola, no garantiza la eficiencia; requiere de una fuerza
laboral comprometida, psicológicamente apta y motivada para operarla.
En este escenario, el problema de investigación se sitúa en la paradoja que enfrentan las organizaciones
manufactureras en economías emergentes como México. Existe una presión exógena constante por la
modernización tecnológica y la reducción de costos (Lean Manufacturing), pero simultáneamente se
observa un estancamiento crónico en la productividad laboral. Este fenómeno no suele derivar de la
falta de maquinaria, sino de factores estructurales, culturales y de una gestión deficiente del talento
humano que ignora el bienestar psicosocial. Como advierten Huo y Boxall (2017), la implementación
de modelos de producción ajustada sin considerar el bienestar del trabajador conduce al agotamiento y
al fracaso operativo.
La relevancia de abordar este tema radica en la naturaleza crítica del sector de la transformación de
plásticos, una industria de procesos continuos que mantiene una dependencia intensiva de la mano de
obra operativa para el control de calidad, el manejo de maquinaria y la logística interna. En las Pequeñas
y Medianas Empresas (PYMES) de este rubro, la realidad operativa frecuentemente dista de las mejores
prácticas corporativas globales. La falta de estrategias formales orientadas al bienestar psicológico y la
seguridad física de los trabajadores genera entornos de alta vulnerabilidad. De acuerdo con Memon et
al. (2023), la satisfacción laboral es crítica para la productividad general de la industria, y su ausencia
se traduce en costos ocultos devastadores. Abdolmaleki et al. (2024) y Al-Suraihi et al. (2021)
documentan que el estrés laboral, la insatisfacción salarial y las condiciones físicas deficientes son los
principales impulsores de la rotación de personal voluntaria (turnover), lo cual genera fugas de
pág. 2269
conocimiento técnico (know-how) que desestabilizan las líneas de producción y comprometen la
viabilidad financiera de la empresa.
Para comprender este fenómeno, es imperativo revisar los antecedentes investigativos que vinculan la
percepción subjetiva de los empleados con sus resultados objetivos. Estudios previos, como el de
Githinji (2017) en corporaciones estatales, demuestran que el clima organizacional no es un ente pasivo,
sino un predictor activo del desempeño. En el contexto industrial, investigaciones recientes de
Paramitha et al. (2024) y Hidayat (2020) comprueban, mediante modelos estadísticos, que constructos
como la satisfacción y la motivación actúan como variables mediadoras indispensables; es decir, un
"buen clima" detona el compromiso intrínseco del trabajador. Este hallazgo es consistente con la
revisión de Yating et al. (2024), quienes concluyen que los factores motivacionales tienen un peso
preponderante sobre el desempeño, incluso superior a los incentivos puramente económicos. Además,
Paais y Pattiruhu (2020) añaden que la cultura organizacional y el estilo de liderazgo influyen
directamente en la satisfacción, creando un ciclo virtuoso o vicioso de rendimiento.
Asimismo, la literatura resalta el papel de la seguridad y el entorno físico. Al-Bsheish (2018) y Wagner
et al. (2020) enfatizan que el empoderamiento y el respeto a las condiciones físicas de seguridad son
mediadores del compromiso gerencial percibido. Si el empleado siente que su seguridad física no es
prioritaria, su compromiso se desploma. Por otro lado, la comunicación juega un rol aglutinante;
Maçães y Portas (2022) y Solaja et al. (2016) argumentan que una comunicación efectiva y transparente
facilita la adaptación ante procesos de cambio, mientras que Rasool et al. (2021) advierten que un
entorno "tóxico" erosiona el bienestar mental y destruye la productividad. Otro aspecto crucial es la
posible discrepancia entre la visión de la gerencia y la de los operarios, un fenómeno estudiado por
Hasson et al. (2013), quienes señalan que el desacuerdo en las percepciones de salud y aprendizaje
organizacional se relaciona con un desempeño ineficiente.
Desde una perspectiva teórica, este trabajo se sustenta en dos pilares fundamentales que estructuran el
marco de análisis. En primer lugar, se adopta el modelo AMO (Ability, Motivation, Opportunity),
ampliamente aceptado en la gestión estratégica de recursos humanos. Según postulan Bos-Nehles et al.
(2023) y Li et al. (2019), el desempeño superior es una función multiplicativa de tres componentes: las
Habilidades del trabajador (Ability), su Motivación (Motivation) y las Oportunidades (Opportunity)
conocimiento técnico (know-how) que desestabilizan las líneas de producción y comprometen la
viabilidad financiera de la empresa.
Para comprender este fenómeno, es imperativo revisar los antecedentes investigativos que vinculan la
percepción subjetiva de los empleados con sus resultados objetivos. Estudios previos, como el de
Githinji (2017) en corporaciones estatales, demuestran que el clima organizacional no es un ente pasivo,
sino un predictor activo del desempeño. En el contexto industrial, investigaciones recientes de
Paramitha et al. (2024) y Hidayat (2020) comprueban, mediante modelos estadísticos, que constructos
como la satisfacción y la motivación actúan como variables mediadoras indispensables; es decir, un
"buen clima" detona el compromiso intrínseco del trabajador. Este hallazgo es consistente con la
revisión de Yating et al. (2024), quienes concluyen que los factores motivacionales tienen un peso
preponderante sobre el desempeño, incluso superior a los incentivos puramente económicos. Además,
Paais y Pattiruhu (2020) añaden que la cultura organizacional y el estilo de liderazgo influyen
directamente en la satisfacción, creando un ciclo virtuoso o vicioso de rendimiento.
Asimismo, la literatura resalta el papel de la seguridad y el entorno físico. Al-Bsheish (2018) y Wagner
et al. (2020) enfatizan que el empoderamiento y el respeto a las condiciones físicas de seguridad son
mediadores del compromiso gerencial percibido. Si el empleado siente que su seguridad física no es
prioritaria, su compromiso se desploma. Por otro lado, la comunicación juega un rol aglutinante;
Maçães y Portas (2022) y Solaja et al. (2016) argumentan que una comunicación efectiva y transparente
facilita la adaptación ante procesos de cambio, mientras que Rasool et al. (2021) advierten que un
entorno "tóxico" erosiona el bienestar mental y destruye la productividad. Otro aspecto crucial es la
posible discrepancia entre la visión de la gerencia y la de los operarios, un fenómeno estudiado por
Hasson et al. (2013), quienes señalan que el desacuerdo en las percepciones de salud y aprendizaje
organizacional se relaciona con un desempeño ineficiente.
Desde una perspectiva teórica, este trabajo se sustenta en dos pilares fundamentales que estructuran el
marco de análisis. En primer lugar, se adopta el modelo AMO (Ability, Motivation, Opportunity),
ampliamente aceptado en la gestión estratégica de recursos humanos. Según postulan Bos-Nehles et al.
(2023) y Li et al. (2019), el desempeño superior es una función multiplicativa de tres componentes: las
Habilidades del trabajador (Ability), su Motivación (Motivation) y las Oportunidades (Opportunity)
pág. 2270
que le brinda el entorno. Bajo esta óptica teórica, se asume que un trabajador puede ser muy hábil, pero
si el clima organizacional falla en proveer motivación o condiciones adecuadas (oportunidad), el
desempeño será nulo. Complementariamente, se integra la perspectiva de la Sostenibilidad Lean (Lean
Sustainability), donde Benkarim e Imbeau (2021) destacan que el compromiso afectivo es el tipo de
vínculo organizacional necesario para sostener las mejoras productivas en el tiempo.
El contexto en el cual se realiza esta investigación es crítico para entender el alcance del estudio. Se
trata de un estudio de caso en una empresa manufacturera de plásticos ubicada en Ixtaczoquitlán,
Veracruz. Esta organización atraviesa una transformación estructural traumática tras una reubicación
estratégica diseñada para la reducción de costos. Las consecuencias sobre el capital humano han sido
severas: una drástica contracción de la plantilla laboral, que pasó de 70 colaboradores a una nómina
actual de tan solo 13 empleados (11 operativos), paralela a una caída superior al 50% en el volumen de
ventas y un aumento en los índices de desperdicio. La gerencia detecta empíricamente sintomatología
de desmotivación generalizada, fatiga y fallas recurrentes en la comunicación entre los turnos matutino
y nocturno.
Finalmente, ante la necesidad de trascender las suposiciones empíricas y cubrir el vacío de información
sobre la dinámica interna de la planta, se plantea la hipótesis de que el deterioro en las dimensiones
específicas del clima organizacional (comunicación, motivación, condiciones físicas) se correlaciona
directa y significativamente con la baja eficiencia productiva reportada. Por consiguiente, el objetivo
general de esta investigación es evaluar la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral
del área de producción de dicha empresa, con el fin de diagnosticar estadísticamente los puntos críticos
y diseñar intervenciones estratégicas basadas en datos que permitan revertir la tendencia negativa y
retener al talento remanente.
METODOLOGÍA
Enfoque y Diseño del Estudio
Se aplicó un enfoque cuantitativo de diseño no experimental y transversal. El alcance del estudio es
correlacional-explicativo, ya que busca cuantificar la magnitud de la relación entre constructos
organizacionales y métricas de desempeño (Hernández Sampieri et al., 2014).
que le brinda el entorno. Bajo esta óptica teórica, se asume que un trabajador puede ser muy hábil, pero
si el clima organizacional falla en proveer motivación o condiciones adecuadas (oportunidad), el
desempeño será nulo. Complementariamente, se integra la perspectiva de la Sostenibilidad Lean (Lean
Sustainability), donde Benkarim e Imbeau (2021) destacan que el compromiso afectivo es el tipo de
vínculo organizacional necesario para sostener las mejoras productivas en el tiempo.
El contexto en el cual se realiza esta investigación es crítico para entender el alcance del estudio. Se
trata de un estudio de caso en una empresa manufacturera de plásticos ubicada en Ixtaczoquitlán,
Veracruz. Esta organización atraviesa una transformación estructural traumática tras una reubicación
estratégica diseñada para la reducción de costos. Las consecuencias sobre el capital humano han sido
severas: una drástica contracción de la plantilla laboral, que pasó de 70 colaboradores a una nómina
actual de tan solo 13 empleados (11 operativos), paralela a una caída superior al 50% en el volumen de
ventas y un aumento en los índices de desperdicio. La gerencia detecta empíricamente sintomatología
de desmotivación generalizada, fatiga y fallas recurrentes en la comunicación entre los turnos matutino
y nocturno.
Finalmente, ante la necesidad de trascender las suposiciones empíricas y cubrir el vacío de información
sobre la dinámica interna de la planta, se plantea la hipótesis de que el deterioro en las dimensiones
específicas del clima organizacional (comunicación, motivación, condiciones físicas) se correlaciona
directa y significativamente con la baja eficiencia productiva reportada. Por consiguiente, el objetivo
general de esta investigación es evaluar la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral
del área de producción de dicha empresa, con el fin de diagnosticar estadísticamente los puntos críticos
y diseñar intervenciones estratégicas basadas en datos que permitan revertir la tendencia negativa y
retener al talento remanente.
METODOLOGÍA
Enfoque y Diseño del Estudio
Se aplicó un enfoque cuantitativo de diseño no experimental y transversal. El alcance del estudio es
correlacional-explicativo, ya que busca cuantificar la magnitud de la relación entre constructos
organizacionales y métricas de desempeño (Hernández Sampieri et al., 2014).
pág. 2271
Participantes
Dado el enfoque de Estudio de Caso y el tamaño de la planta, la población objetivo estuvo conformada
por el total del personal operativo de producción. Se utilizó un muestreo censal (n = 11). Trabajar con
la población completa elimina el error de muestreo y asegura que los resultados describan fielmente la
realidad intraorganizacional de la empresa.
Instrumentos de Recolección de Datos
Para la recolección de la información empírica, se diseñó y administró un instrumento psicométrico ad
hoc compuesto por 35 ítems, estructurado en tres bloques estratégicos:
1. Perfil sociodemográfico y laboral (11 ítems): Recabó datos de control como edad, género,
escolaridad, y crucialmente para este estudio, el turno de trabajo y la antigüedad en la empresa.
2. Escala de Clima Organizacional (Variable Independiente): Conformada por ítems tipo Likert de 5
puntos (1 = Totalmente en desacuerdo a 5 = Totalmente de acuerdo). Esta sección evaluó cinco
dimensiones teóricas basadas en Litwin y Stringer (1968): Liderazgo (percepción de la
supervisión), Comunicación (flujo de información vertical y horizontal), Condiciones
físicas (ergonomía y seguridad), Motivación (sistemas de recompensa) y Sentido de
pertenencia (identidad con la marca).
3. Escala de Desempeño Laboral (Variable Dependiente): Evaluó la autopercepción del trabajador
respecto a tres indicadores clave: Productividad (cantidad de output), Calidad (apego a estándares)
y Compromiso (disposición al esfuerzo extra).
Validez y Confiabilidad: Previo a su aplicación, el instrumento fue sometido a un juicio de expertos
(validez de contenido) por tres especialistas en desarrollo organizacional. La confiabilidad estadística
post-hoc se verificó mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo un valor global de 0.826, lo
cual supera el umbral de 0.70 recomendado por la literatura para investigaciones en ciencias sociales,
garantizando la consistencia interna de las mediciones.
Análisis de Datos y Rigor Estadístico
Los datos fueron procesados utilizando el lenguaje Python (librería scipy.stats). Debido al tamaño
reducido de la muestra (n = 11) y a la naturaleza ordinal de la escala Likert, se optó por un abordaje
estadístico estrictamente no paramétrico para evitar sesgos y falsos positivos.
Participantes
Dado el enfoque de Estudio de Caso y el tamaño de la planta, la población objetivo estuvo conformada
por el total del personal operativo de producción. Se utilizó un muestreo censal (n = 11). Trabajar con
la población completa elimina el error de muestreo y asegura que los resultados describan fielmente la
realidad intraorganizacional de la empresa.
Instrumentos de Recolección de Datos
Para la recolección de la información empírica, se diseñó y administró un instrumento psicométrico ad
hoc compuesto por 35 ítems, estructurado en tres bloques estratégicos:
1. Perfil sociodemográfico y laboral (11 ítems): Recabó datos de control como edad, género,
escolaridad, y crucialmente para este estudio, el turno de trabajo y la antigüedad en la empresa.
2. Escala de Clima Organizacional (Variable Independiente): Conformada por ítems tipo Likert de 5
puntos (1 = Totalmente en desacuerdo a 5 = Totalmente de acuerdo). Esta sección evaluó cinco
dimensiones teóricas basadas en Litwin y Stringer (1968): Liderazgo (percepción de la
supervisión), Comunicación (flujo de información vertical y horizontal), Condiciones
físicas (ergonomía y seguridad), Motivación (sistemas de recompensa) y Sentido de
pertenencia (identidad con la marca).
3. Escala de Desempeño Laboral (Variable Dependiente): Evaluó la autopercepción del trabajador
respecto a tres indicadores clave: Productividad (cantidad de output), Calidad (apego a estándares)
y Compromiso (disposición al esfuerzo extra).
Validez y Confiabilidad: Previo a su aplicación, el instrumento fue sometido a un juicio de expertos
(validez de contenido) por tres especialistas en desarrollo organizacional. La confiabilidad estadística
post-hoc se verificó mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo un valor global de 0.826, lo
cual supera el umbral de 0.70 recomendado por la literatura para investigaciones en ciencias sociales,
garantizando la consistencia interna de las mediciones.
Análisis de Datos y Rigor Estadístico
Los datos fueron procesados utilizando el lenguaje Python (librería scipy.stats). Debido al tamaño
reducido de la muestra (n = 11) y a la naturaleza ordinal de la escala Likert, se optó por un abordaje
estadístico estrictamente no paramétrico para evitar sesgos y falsos positivos.
pág. 2272
1. Se aplicó la Prueba de Shapiro-Wilk para evaluar la normalidad de las dimensiones.
2. Para la prueba de hipótesis, se utilizó el Coeficiente de Correlación de Spearman (rho), calculando
los Intervalos de Confianza (IC) al 95% mediante la transformación Z de Fisher.
3. Para evaluar las diferencias de desempeño según el turno de trabajo, se emplearon la Prueba de
Kruskal-Wallis y la Prueba U de Mann-Whitney. El nivel de significancia establecido fue un valor
p de 0.05.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Análisis Descriptivo de las Dimensiones Organizacionales
Para comprender la salud interna de la organización, se realizó un análisis descriptivo detallado de las
percepciones de los colaboradores. La Tabla 1 sintetiza los estadísticos de tendencia central y dispersión
para las variables de clima organizacional y desempeño laboral.
Tabla 1. Estadísticos descriptivos de las dimensiones de estudio (N=11).
Variable Dimensión Media (M) Desv. Est. (DE) Mínimo Máximo
Clima
Organizacional
Liderazgo 4.30 0.40 3.66 5.00
Comunicación 3.84 0.87 1.66 4.66
Condiciones Físicas 3.60 0.75 2.00 5.00
Motivación 3.60 0.72 1.66 4.33
Sentido de Pertenencia 3.72 0.53 2.66 4.66
clima totaL 3.81 0.55 2.66 4.60
Desempeño
Laboral
Productividad 4.03 0.54 2.66 5.00
Calidad 4.18 0.47 3.33 5.00
Compromiso 4.33 0.47 3.66 5.00
Desempeño total 4.18 0.39 3.66 5.00
Nota: Datos obtenidos mediante el instrumento aplicado. Escala Likert 1-5.
El análisis de la Tabla 1 revela una discrepancia significativa entre la gestión del liderazgo y los factores
higiénicos del entorno. El Liderazgo se posiciona como la dimensión mejor evaluada (M=4.30), lo que
indica que el personal operativo percibe el acompañamiento de sus supervisores directos como una
fortaleza, alcanzando en algunos casos la puntuación máxima. No obstante, esta percepción positiva no
logra compensar las deficiencias en las Condiciones Físicas y la Motivación, ambas con la media más
baja del estudio (M=3.60). Este bajo puntaje en condiciones físicas es especialmente crítico en una
industria de transformación de plásticos, donde la ergonomía y la seguridad son determinantes para la
continuidad operativa.
1. Se aplicó la Prueba de Shapiro-Wilk para evaluar la normalidad de las dimensiones.
2. Para la prueba de hipótesis, se utilizó el Coeficiente de Correlación de Spearman (rho), calculando
los Intervalos de Confianza (IC) al 95% mediante la transformación Z de Fisher.
3. Para evaluar las diferencias de desempeño según el turno de trabajo, se emplearon la Prueba de
Kruskal-Wallis y la Prueba U de Mann-Whitney. El nivel de significancia establecido fue un valor
p de 0.05.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Análisis Descriptivo de las Dimensiones Organizacionales
Para comprender la salud interna de la organización, se realizó un análisis descriptivo detallado de las
percepciones de los colaboradores. La Tabla 1 sintetiza los estadísticos de tendencia central y dispersión
para las variables de clima organizacional y desempeño laboral.
Tabla 1. Estadísticos descriptivos de las dimensiones de estudio (N=11).
Variable Dimensión Media (M) Desv. Est. (DE) Mínimo Máximo
Clima
Organizacional
Liderazgo 4.30 0.40 3.66 5.00
Comunicación 3.84 0.87 1.66 4.66
Condiciones Físicas 3.60 0.75 2.00 5.00
Motivación 3.60 0.72 1.66 4.33
Sentido de Pertenencia 3.72 0.53 2.66 4.66
clima totaL 3.81 0.55 2.66 4.60
Desempeño
Laboral
Productividad 4.03 0.54 2.66 5.00
Calidad 4.18 0.47 3.33 5.00
Compromiso 4.33 0.47 3.66 5.00
Desempeño total 4.18 0.39 3.66 5.00
Nota: Datos obtenidos mediante el instrumento aplicado. Escala Likert 1-5.
El análisis de la Tabla 1 revela una discrepancia significativa entre la gestión del liderazgo y los factores
higiénicos del entorno. El Liderazgo se posiciona como la dimensión mejor evaluada (M=4.30), lo que
indica que el personal operativo percibe el acompañamiento de sus supervisores directos como una
fortaleza, alcanzando en algunos casos la puntuación máxima. No obstante, esta percepción positiva no
logra compensar las deficiencias en las Condiciones Físicas y la Motivación, ambas con la media más
baja del estudio (M=3.60). Este bajo puntaje en condiciones físicas es especialmente crítico en una
industria de transformación de plásticos, donde la ergonomía y la seguridad son determinantes para la
continuidad operativa.
pág. 2273
Un hallazgo de especial relevancia es la alta dispersión en la dimensión de Comunicación (DE=0.87).
Este valor, el más elevado del reporte, sugiere una fragmentación en el flujo de información dentro de
la planta. Mientras que algunos operarios reportan una comunicación fluida, otros presentan valores
mínimos de 1.66, lo que evidencia la existencia de "islas de información" o una desconexión crítica
entre ciertos turnos de trabajo o niveles jerárquicos. Esta variabilidad es, con frecuencia, el preámbulo
de errores operativos y retrabajos que afectan la eficiencia general. En cuanto al bloque de desempeño,
se observa un fenómeno de "resiliencia operativa". A pesar de que el clima organizacional total tiene
una media de 3.81, el Compromiso individual de los trabajadores se mantiene notablemente alto
(M=4.33). Esto sugiere que los colaboradores poseen una ética de trabajo intrínseca que les permite
mantener la disciplina y la calidad técnica (M=4.18) a pesar de no sentirse plenamente motivados o de
trabajar en condiciones físicas mejorables. Sin embargo, la Productividad (M=4.03) es la que sufre el
mayor impacto negativo dentro del bloque de desempeño, confirmando que el entorno laboral
desgastado actúa como un "techo de cristal" que impide que el compromiso del trabajador se traduzca
en una mayor velocidad y volumen de producción.
Perfil Sociodemográfico y Laboral de la Muestra
El análisis de las frecuencias descriptivas permitió realizar una caracterización exhaustiva de la
población de estudio (N = 11), la cual abarca la totalidad del personal operativo asignado al área de
producción. Al examinar la composición por género, se evidenció que la plantilla es predominantemente
masculina, representando el 72.7% (n = 8) de la fuerza laboral, en contraparte con un 27.3% (n = 3) de
participación femenina. Respecto a la distribución etaria, los datos revelaron un comportamiento
bimodal significativo: el segmento mayoritario está constituido por jóvenes de entre 18 y 25 años (n =
4), seguido por un grupo de personal maduro de 46 años o más (n = 3); los rangos etarios intermedios
(26 a 35 años y 36 a 45 años) cuentan con dos colaboradores cada uno. En lo concerniente a la formación
académica, el nivel de escolaridad prevalente es el bachillerato o preparatoria (45.4%, n = 5), seguido
por la educación secundaria (36.3%, n = 4), existiendo una minoría que posee estudios superiores de
licenciatura o ingeniería (18.1%, n = 2). Al analizar la variable de antigüedad, resulta destacable que
prácticamente la mitad de la plantilla (n = 5) registra una permanencia de tres a cuatro años en la
organización, lo cual sugiere que este grupo de colaboradores atravesó el proceso de reubicación y
Un hallazgo de especial relevancia es la alta dispersión en la dimensión de Comunicación (DE=0.87).
Este valor, el más elevado del reporte, sugiere una fragmentación en el flujo de información dentro de
la planta. Mientras que algunos operarios reportan una comunicación fluida, otros presentan valores
mínimos de 1.66, lo que evidencia la existencia de "islas de información" o una desconexión crítica
entre ciertos turnos de trabajo o niveles jerárquicos. Esta variabilidad es, con frecuencia, el preámbulo
de errores operativos y retrabajos que afectan la eficiencia general. En cuanto al bloque de desempeño,
se observa un fenómeno de "resiliencia operativa". A pesar de que el clima organizacional total tiene
una media de 3.81, el Compromiso individual de los trabajadores se mantiene notablemente alto
(M=4.33). Esto sugiere que los colaboradores poseen una ética de trabajo intrínseca que les permite
mantener la disciplina y la calidad técnica (M=4.18) a pesar de no sentirse plenamente motivados o de
trabajar en condiciones físicas mejorables. Sin embargo, la Productividad (M=4.03) es la que sufre el
mayor impacto negativo dentro del bloque de desempeño, confirmando que el entorno laboral
desgastado actúa como un "techo de cristal" que impide que el compromiso del trabajador se traduzca
en una mayor velocidad y volumen de producción.
Perfil Sociodemográfico y Laboral de la Muestra
El análisis de las frecuencias descriptivas permitió realizar una caracterización exhaustiva de la
población de estudio (N = 11), la cual abarca la totalidad del personal operativo asignado al área de
producción. Al examinar la composición por género, se evidenció que la plantilla es predominantemente
masculina, representando el 72.7% (n = 8) de la fuerza laboral, en contraparte con un 27.3% (n = 3) de
participación femenina. Respecto a la distribución etaria, los datos revelaron un comportamiento
bimodal significativo: el segmento mayoritario está constituido por jóvenes de entre 18 y 25 años (n =
4), seguido por un grupo de personal maduro de 46 años o más (n = 3); los rangos etarios intermedios
(26 a 35 años y 36 a 45 años) cuentan con dos colaboradores cada uno. En lo concerniente a la formación
académica, el nivel de escolaridad prevalente es el bachillerato o preparatoria (45.4%, n = 5), seguido
por la educación secundaria (36.3%, n = 4), existiendo una minoría que posee estudios superiores de
licenciatura o ingeniería (18.1%, n = 2). Al analizar la variable de antigüedad, resulta destacable que
prácticamente la mitad de la plantilla (n = 5) registra una permanencia de tres a cuatro años en la
organización, lo cual sugiere que este grupo de colaboradores atravesó el proceso de reubicación y
pág. 2274
reducción de personal previo. El resto de los empleados se distribuye equitativamente entre aquellos
con una antigüedad media de uno a dos años (n = 3) y el personal de nuevo ingreso con menos de un
año (n = 3). Finalmente, la configuración de los turnos laborales indica que la mayoría del personal
(63.6%, n = 7) se desempeña en el turno fijo matutino, mientras que el turno fijo nocturno y la modalidad
de rotación de turnos cuentan únicamente con dos empleados en cada categoría.
Análisis del Desempeño según la Antigüedad
Adicionalmente a las variables de turno, se examinó el comportamiento del desempeño laboral en
función del tiempo de permanencia en la organización. Como se aprecia en la Figura 1, existe una
variación no lineal en el rendimiento de los colaboradores.
El personal de reciente ingreso (menos de 1 año) muestra una mediana de desempeño estable y
moderadamente alta, atribuible a la motivación inicial o "fase de luna de miel". Sin embargo, se detecta
una caída drástica y preocupante en el grupo de colaboradores con antigüedad de "un año a dos años",
quienes registran los niveles más bajos de desempeño total y la menor dispersión en la parte inferior de
la escala. Finalmente, el grupo con mayor antigüedad ("tres a cuatro años") recupera los niveles de
desempeño, mostrando la mediana más alta, aunque con una dispersión mayor (rangos más amplios
entre el máximo y el mínimo).
Este hallazgo sugiere visualmente la existencia de una "crisis de permanencia" durante el segundo año
de labores, momento en el cual el desgaste por el clima organizacional parece impactar con mayor
severidad en la productividad antes de que el empleado decida renunciar o logre desarrollar resiliencia.
Figura 1. Desempeño Laboral según Antigüedad en la Empresa.
Nota. Se observa un descenso notable en el rendimiento en el personal de antigüedad intermedia (1-2 años).
reducción de personal previo. El resto de los empleados se distribuye equitativamente entre aquellos
con una antigüedad media de uno a dos años (n = 3) y el personal de nuevo ingreso con menos de un
año (n = 3). Finalmente, la configuración de los turnos laborales indica que la mayoría del personal
(63.6%, n = 7) se desempeña en el turno fijo matutino, mientras que el turno fijo nocturno y la modalidad
de rotación de turnos cuentan únicamente con dos empleados en cada categoría.
Análisis del Desempeño según la Antigüedad
Adicionalmente a las variables de turno, se examinó el comportamiento del desempeño laboral en
función del tiempo de permanencia en la organización. Como se aprecia en la Figura 1, existe una
variación no lineal en el rendimiento de los colaboradores.
El personal de reciente ingreso (menos de 1 año) muestra una mediana de desempeño estable y
moderadamente alta, atribuible a la motivación inicial o "fase de luna de miel". Sin embargo, se detecta
una caída drástica y preocupante en el grupo de colaboradores con antigüedad de "un año a dos años",
quienes registran los niveles más bajos de desempeño total y la menor dispersión en la parte inferior de
la escala. Finalmente, el grupo con mayor antigüedad ("tres a cuatro años") recupera los niveles de
desempeño, mostrando la mediana más alta, aunque con una dispersión mayor (rangos más amplios
entre el máximo y el mínimo).
Este hallazgo sugiere visualmente la existencia de una "crisis de permanencia" durante el segundo año
de labores, momento en el cual el desgaste por el clima organizacional parece impactar con mayor
severidad en la productividad antes de que el empleado decida renunciar o logre desarrollar resiliencia.
Figura 1. Desempeño Laboral según Antigüedad en la Empresa.
Nota. Se observa un descenso notable en el rendimiento en el personal de antigüedad intermedia (1-2 años).
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Pruebas de Supuestos y Normalidad de los Datos
Con el objetivo de asegurar el rigor metodológico y fundamentar la selección de las pruebas
inferenciales, se procedió a verificar la distribución de los datos. Considerando que el tamaño muestral
es reducido (n < 50) y que los datos provienen de una escala ordinal tipo Likert, se aplicó la prueba de
normalidad de Shapiro-Wilk. El criterio de decisión estipula que un valor p inferior a 0.05 evidencia
que los datos no siguen una distribución normal.
Los resultados de dicha prueba corroboraron la ausencia de normalidad en varias dimensiones
neurálgicas del estudio. De manera específica, las dimensiones de Comunicación (W = 0.766, p =
0.003), Motivación (W = 0.773, p = 0.004) y Productividad (W = 0.745, p = 0.002) violaron el supuesto
de normalidad paramétrica. Si bien otras variables como Liderazgo (p = 0.255) y Calidad (p = 0.766)
mostraron un comportamiento normal, ante la presencia de variables no paramétricas y el tamaño
limitado de la muestra, se adoptó la decisión metodológica de emplear exclusivamente pruebas no
paramétricas para el análisis inferencial, mitigando así el riesgo de cometer errores de Tipo I.
Figura 2. Promedios y dispersión de las dimensiones evaluadas.
Nota. Se observa que la Motivación y las Condiciones Físicas representan las áreas de mayor vulnerabilidad en la percepción
de los empleados, mientras que el Liderazgo y el Compromiso muestran las puntuaciones más elevadas.
La Curva de Desgaste por Antigüedad
Un aporte novedoso de este estudio radica en el análisis temporal del desempeño (Figura 3). Los datos
revelan una curva en forma de "U": un inicio positivo, una caída dramática entre el primer y segundo
año, y una recuperación posterior en los empleados más antiguos. Esto concuerda con lo expuesto por
Abdolmaleki et al. (2024) sobre los ciclos de rotación. La caída en el grupo de 1 a 2 años indica que es
Pruebas de Supuestos y Normalidad de los Datos
Con el objetivo de asegurar el rigor metodológico y fundamentar la selección de las pruebas
inferenciales, se procedió a verificar la distribución de los datos. Considerando que el tamaño muestral
es reducido (n < 50) y que los datos provienen de una escala ordinal tipo Likert, se aplicó la prueba de
normalidad de Shapiro-Wilk. El criterio de decisión estipula que un valor p inferior a 0.05 evidencia
que los datos no siguen una distribución normal.
Los resultados de dicha prueba corroboraron la ausencia de normalidad en varias dimensiones
neurálgicas del estudio. De manera específica, las dimensiones de Comunicación (W = 0.766, p =
0.003), Motivación (W = 0.773, p = 0.004) y Productividad (W = 0.745, p = 0.002) violaron el supuesto
de normalidad paramétrica. Si bien otras variables como Liderazgo (p = 0.255) y Calidad (p = 0.766)
mostraron un comportamiento normal, ante la presencia de variables no paramétricas y el tamaño
limitado de la muestra, se adoptó la decisión metodológica de emplear exclusivamente pruebas no
paramétricas para el análisis inferencial, mitigando así el riesgo de cometer errores de Tipo I.
Figura 2. Promedios y dispersión de las dimensiones evaluadas.
Nota. Se observa que la Motivación y las Condiciones Físicas representan las áreas de mayor vulnerabilidad en la percepción
de los empleados, mientras que el Liderazgo y el Compromiso muestran las puntuaciones más elevadas.
La Curva de Desgaste por Antigüedad
Un aporte novedoso de este estudio radica en el análisis temporal del desempeño (Figura 3). Los datos
revelan una curva en forma de "U": un inicio positivo, una caída dramática entre el primer y segundo
año, y una recuperación posterior en los empleados más antiguos. Esto concuerda con lo expuesto por
Abdolmaleki et al. (2024) sobre los ciclos de rotación. La caída en el grupo de 1 a 2 años indica que es
pág. 2276
el periodo crítico donde la falta de motivación y las malas condiciones físicas (las dimensiones peor
evaluadas) cobran su factura, mermando el desempeño. Los empleados que superan esta "barrera de los
dos años" (el grupo de 3-4 años) parecen haber desarrollado mecanismos de adaptación o resiliencia,
aunque esto no justifica la precariedad del entorno. La gerencia debe focalizar sus esfuerzos de retención
precisamente en el personal que cumple su primer año, pues es el grupo de mayor riesgo de desconexión
emocional y productiva.
Prueba de Hipótesis: Matriz de Correlaciones de Spearman
Para dar respuesta a la pregunta central de investigación, se calculó el coeficiente de correlación de
rangos de Spearman (rho), complementado con el cálculo de Intervalos de Confianza (IC) al 95%
mediante la transformación Z de Fisher para dotar de mayor robustez a las estimaciones.
El hallazgo principal del estudio confirma la hipótesis general de investigación: el Clima
Organizacional Total predice de forma positiva y estadísticamente significativa la Productividad de los
empleados (rho = 0.744, p = 0.009, IC 95% [0.260, 0.929]). Al desglosar el análisis para evaluar el
impacto individual de cada dimensión del clima sobre la Productividad, emergieron cuatro asociaciones
de gran magnitud:
1. Sentido de Pertenencia y Productividad: Se identificó como el predictor más potente de la eficiencia
operativa (rho = 0.845, p = 0.001, IC 95% [0.496, 0.959]). Este dato sugiere que aquellos empleados
que experimentan mayor identidad y compañerismo logran sostener un ritmo de trabajo superior.
2. Comunicación Organizacional y Productividad: Esta relación resultó ser positiva, alta y robusta
(rho = 0.755, p = 0.007, IC 95% [0.284, 0.933]), demostrando que la fluidez en la información y la
coordinación entre turnos inciden directamente en el rendimiento.
3. Motivación y Productividad: Presentó una asociación estadísticamente fuerte (rho = 0.708, p =
0.015, IC 95% [0.187, 0.918]), confirmando que el reconocimiento y la percepción de equidad
salarial actúan como motores indispensables para la eficiencia.
4. Condiciones Físicas y Productividad: Pese a ser la dimensión peor evaluada, mostró un impacto
positivo y significativo sobre el volumen de trabajo realizado (rho = 0.669, p = 0.024, IC 95%
[0.116, 0.906]).
el periodo crítico donde la falta de motivación y las malas condiciones físicas (las dimensiones peor
evaluadas) cobran su factura, mermando el desempeño. Los empleados que superan esta "barrera de los
dos años" (el grupo de 3-4 años) parecen haber desarrollado mecanismos de adaptación o resiliencia,
aunque esto no justifica la precariedad del entorno. La gerencia debe focalizar sus esfuerzos de retención
precisamente en el personal que cumple su primer año, pues es el grupo de mayor riesgo de desconexión
emocional y productiva.
Prueba de Hipótesis: Matriz de Correlaciones de Spearman
Para dar respuesta a la pregunta central de investigación, se calculó el coeficiente de correlación de
rangos de Spearman (rho), complementado con el cálculo de Intervalos de Confianza (IC) al 95%
mediante la transformación Z de Fisher para dotar de mayor robustez a las estimaciones.
El hallazgo principal del estudio confirma la hipótesis general de investigación: el Clima
Organizacional Total predice de forma positiva y estadísticamente significativa la Productividad de los
empleados (rho = 0.744, p = 0.009, IC 95% [0.260, 0.929]). Al desglosar el análisis para evaluar el
impacto individual de cada dimensión del clima sobre la Productividad, emergieron cuatro asociaciones
de gran magnitud:
1. Sentido de Pertenencia y Productividad: Se identificó como el predictor más potente de la eficiencia
operativa (rho = 0.845, p = 0.001, IC 95% [0.496, 0.959]). Este dato sugiere que aquellos empleados
que experimentan mayor identidad y compañerismo logran sostener un ritmo de trabajo superior.
2. Comunicación Organizacional y Productividad: Esta relación resultó ser positiva, alta y robusta
(rho = 0.755, p = 0.007, IC 95% [0.284, 0.933]), demostrando que la fluidez en la información y la
coordinación entre turnos inciden directamente en el rendimiento.
3. Motivación y Productividad: Presentó una asociación estadísticamente fuerte (rho = 0.708, p =
0.015, IC 95% [0.187, 0.918]), confirmando que el reconocimiento y la percepción de equidad
salarial actúan como motores indispensables para la eficiencia.
4. Condiciones Físicas y Productividad: Pese a ser la dimensión peor evaluada, mostró un impacto
positivo y significativo sobre el volumen de trabajo realizado (rho = 0.669, p = 0.024, IC 95%
[0.116, 0.906]).
pág. 2277
Resulta de suma relevancia metodológica reportar también aquellas relaciones que carecieron de
significancia estadística. Sorprendentemente, el Clima Organizacional Total no mostró correlaciones
significativas con la dimensión de "Calidad" (rho = 0.255, p = 0.449, IC 95% [-0.407, 0.742]) ni con la
dimensión de "Compromiso" (rho = 0.390, p = 0.236, IC 95% [-0.274, 0.802]). De igual forma, la
dimensión de Liderazgo no arrojó relaciones significativas con la Productividad (rho = 0.234, p =
0.489). Estos hallazgos revelan un fenómeno organizacional particular: los empleados mantienen altos
estándares de calidad técnica y compromiso debido a su ética personal o profesional, pero su
productividad (entendida como velocidad y cantidad) sí se ve drásticamente mermada cuando fallan el
entorno, la comunicación y la motivación.
Figura 3. Matriz de correlación no paramétrica de Spearman (Heatmap).
Nota. Los recuadros destacan las fuertes asociaciones estadísticas, evidenciando que la Productividad es la variable
dependiente más sensible a los cambios en el clima laboral.
Análisis de Diferencias por Turno de Trabajo
Finalmente, se exploró la influencia de las variables contextuales sobre los resultados operativos. El
análisis descriptivo inicial sugirió discrepancias en el rendimiento en función del horario asignado. Los
empleados del turno fijo matutino presentaron la media de desempeño global más alta (M = 4.23, DE
= 0.45), seguidos muy de cerca por quienes rolan turnos (M = 4.22, DE = 0.15).
Resulta de suma relevancia metodológica reportar también aquellas relaciones que carecieron de
significancia estadística. Sorprendentemente, el Clima Organizacional Total no mostró correlaciones
significativas con la dimensión de "Calidad" (rho = 0.255, p = 0.449, IC 95% [-0.407, 0.742]) ni con la
dimensión de "Compromiso" (rho = 0.390, p = 0.236, IC 95% [-0.274, 0.802]). De igual forma, la
dimensión de Liderazgo no arrojó relaciones significativas con la Productividad (rho = 0.234, p =
0.489). Estos hallazgos revelan un fenómeno organizacional particular: los empleados mantienen altos
estándares de calidad técnica y compromiso debido a su ética personal o profesional, pero su
productividad (entendida como velocidad y cantidad) sí se ve drásticamente mermada cuando fallan el
entorno, la comunicación y la motivación.
Figura 3. Matriz de correlación no paramétrica de Spearman (Heatmap).
Nota. Los recuadros destacan las fuertes asociaciones estadísticas, evidenciando que la Productividad es la variable
dependiente más sensible a los cambios en el clima laboral.
Análisis de Diferencias por Turno de Trabajo
Finalmente, se exploró la influencia de las variables contextuales sobre los resultados operativos. El
análisis descriptivo inicial sugirió discrepancias en el rendimiento en función del horario asignado. Los
empleados del turno fijo matutino presentaron la media de desempeño global más alta (M = 4.23, DE
= 0.45), seguidos muy de cerca por quienes rolan turnos (M = 4.22, DE = 0.15).
pág. 2278
En contraste, el personal del turno fijo nocturno reportó un descenso visible en sus métricas (M = 3.94,
DE = 0.39).
Para verificar si estas variaciones descriptivas obedecen a un patrón real o al azar muestral, se ejecutaron
pruebas de contraste no paramétricas. En primera instancia, la prueba de Kruskal-Wallis, empleada para
comparar las medianas de los tres grupos simultáneamente, arrojó un resultado no significativo (H =
0.786, p = 0.675). Para profundizar en la brecha específica entre el turno matutino (n = 7) y el nocturno
(n = 2), se aplicó la prueba U de Mann-Whitney, la cual también concluyó en la falta de significancia
estadística (U = 9.500, p = 0.555).
Estos resultados inferenciales permiten dictaminar que, aunque descriptiva y visualmente se registre
una caída en el rendimiento de los trabajadores nocturnos (posiblemente asociada a fatiga o menor
supervisión), dicha diferencia no cuenta con el respaldo estadístico suficiente para ser generalizada,
debiéndose principalmente a la asimetría y el tamaño reducido de los subgrupos comparados.
CONCLUSIONES
El presente estudio de caso cumplió con el objetivo fundamental de evaluar y cuantificar la influencia
del clima organizacional en el desempeño laboral dentro de una Pequeña y Mediana Empresa (PYME)
del sector de manufactura de plásticos. A través de un abordaje metodológico estricto, que implementó
estadística no paramétrica para garantizar la fiabilidad de los resultados en una muestra censal (n = 11),
se logró aportar evidencia empírica, cuantitativa y rigurosa sobre cómo las dinámicas internas dictan
los resultados operativos.
La conclusión central de esta investigación demuestra que el desempeño y la productividad de los
operarios en el piso de producción no dependen de manera exclusiva de su destreza técnica, su
experiencia previa o el estado de la maquinaria. Por el contrario, la eficiencia rítmica de los trabajadores
está profunda y significativamente condicionada por variables psicosociales y del entorno. De manera
específica, se comprobó estadísticamente que el sentido de pertenencia y la calidad de la comunicación
interna son los predictores más robustos de la productividad. Cuando un operario comprende claramente
las metas del día, existe coordinación entre los turnos y se siente valorado como parte integral de la
compañía, su rendimiento físico frente a las líneas de producción aumenta de forma directa y
proporcional.
En contraste, el personal del turno fijo nocturno reportó un descenso visible en sus métricas (M = 3.94,
DE = 0.39).
Para verificar si estas variaciones descriptivas obedecen a un patrón real o al azar muestral, se ejecutaron
pruebas de contraste no paramétricas. En primera instancia, la prueba de Kruskal-Wallis, empleada para
comparar las medianas de los tres grupos simultáneamente, arrojó un resultado no significativo (H =
0.786, p = 0.675). Para profundizar en la brecha específica entre el turno matutino (n = 7) y el nocturno
(n = 2), se aplicó la prueba U de Mann-Whitney, la cual también concluyó en la falta de significancia
estadística (U = 9.500, p = 0.555).
Estos resultados inferenciales permiten dictaminar que, aunque descriptiva y visualmente se registre
una caída en el rendimiento de los trabajadores nocturnos (posiblemente asociada a fatiga o menor
supervisión), dicha diferencia no cuenta con el respaldo estadístico suficiente para ser generalizada,
debiéndose principalmente a la asimetría y el tamaño reducido de los subgrupos comparados.
CONCLUSIONES
El presente estudio de caso cumplió con el objetivo fundamental de evaluar y cuantificar la influencia
del clima organizacional en el desempeño laboral dentro de una Pequeña y Mediana Empresa (PYME)
del sector de manufactura de plásticos. A través de un abordaje metodológico estricto, que implementó
estadística no paramétrica para garantizar la fiabilidad de los resultados en una muestra censal (n = 11),
se logró aportar evidencia empírica, cuantitativa y rigurosa sobre cómo las dinámicas internas dictan
los resultados operativos.
La conclusión central de esta investigación demuestra que el desempeño y la productividad de los
operarios en el piso de producción no dependen de manera exclusiva de su destreza técnica, su
experiencia previa o el estado de la maquinaria. Por el contrario, la eficiencia rítmica de los trabajadores
está profunda y significativamente condicionada por variables psicosociales y del entorno. De manera
específica, se comprobó estadísticamente que el sentido de pertenencia y la calidad de la comunicación
interna son los predictores más robustos de la productividad. Cuando un operario comprende claramente
las metas del día, existe coordinación entre los turnos y se siente valorado como parte integral de la
compañía, su rendimiento físico frente a las líneas de producción aumenta de forma directa y
proporcional.
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Asimismo, el estudio permitió develar una paradoja organizacional crítica que explica la crisis operativa
de la empresa. Los datos revelaron que los colaboradores poseen un alto nivel de compromiso ético y
mantienen altos estándares de calidad individual; sin embargo, su productividad global se ve asfixiada
porque las dos dimensiones peor evaluadas por ellos mismos son, precisamente, la motivación y las
condiciones físicas de seguridad. Esto confirma que la baja eficiencia y la drástica reducción de la
plantilla laboral (que pasó de 70 a 11 empleados en los últimos años) no son fenómenos aislados ni
atribuibles a la falta de capacidad del talento humano. Son, de hecho, el síntoma directo y la
consecuencia inevitable de un entorno laboral desgastado, que carece de sistemas de reconocimiento y
que expone al trabajador a condiciones de fatiga.
Desde una perspectiva metodológica y teórica, esta investigación subraya la importancia de aplicar un
rigor estadístico adecuado (como el uso del coeficiente de Spearman, la prueba de Shapiro-Wilk y el
cálculo de Intervalos de Confianza) en el estudio de las PYMES. Se demostró que, incluso en
poblaciones pequeñas, es posible obtener hallazgos científicamente válidos que eviten sesgos o políticas
discriminatorias, como quedó evidenciado al rechazar estadísticamente la estigmatización del bajo
rendimiento en el turno nocturno. Además, los resultados validan la aplicabilidad del modelo de
Habilidad, Motivación y Oportunidad (AMO) en el contexto industrial latinoamericano, confirmando
que la habilidad individual es inútil si la organización no provee la motivación y el entorno físico
adecuado.
En términos prácticos, los hallazgos de este estudio constituyen una herramienta diagnóstica invaluable
para la alta dirección. Se concluye que la alta rotación de personal (turnover) que padece la organización
debe frenarse mediante intervenciones focalizadas, no mediante la simple sustitución de personal. La
gerencia debe priorizar el rediseño de sus canales de comunicación descendente, la implementación de
un esquema de salario emocional y reconocimientos no monetarios, así como la auditoría y mejora
inmediata de la ergonomía, ventilación e iluminación de la planta.
Finalmente, este trabajo hace un llamado a la transformación en la filosofía de gestión de las empresas
del sector industrial. Es imperativo transitar de una administración puramente operativa y mecanicista
hacia una gestión integral y estratégica del talento humano. Proveer un lugar de trabajo comunicativo,
humanamente respetuoso, físicamente seguro y motivador ha dejado de ser un lujo o un gasto
Asimismo, el estudio permitió develar una paradoja organizacional crítica que explica la crisis operativa
de la empresa. Los datos revelaron que los colaboradores poseen un alto nivel de compromiso ético y
mantienen altos estándares de calidad individual; sin embargo, su productividad global se ve asfixiada
porque las dos dimensiones peor evaluadas por ellos mismos son, precisamente, la motivación y las
condiciones físicas de seguridad. Esto confirma que la baja eficiencia y la drástica reducción de la
plantilla laboral (que pasó de 70 a 11 empleados en los últimos años) no son fenómenos aislados ni
atribuibles a la falta de capacidad del talento humano. Son, de hecho, el síntoma directo y la
consecuencia inevitable de un entorno laboral desgastado, que carece de sistemas de reconocimiento y
que expone al trabajador a condiciones de fatiga.
Desde una perspectiva metodológica y teórica, esta investigación subraya la importancia de aplicar un
rigor estadístico adecuado (como el uso del coeficiente de Spearman, la prueba de Shapiro-Wilk y el
cálculo de Intervalos de Confianza) en el estudio de las PYMES. Se demostró que, incluso en
poblaciones pequeñas, es posible obtener hallazgos científicamente válidos que eviten sesgos o políticas
discriminatorias, como quedó evidenciado al rechazar estadísticamente la estigmatización del bajo
rendimiento en el turno nocturno. Además, los resultados validan la aplicabilidad del modelo de
Habilidad, Motivación y Oportunidad (AMO) en el contexto industrial latinoamericano, confirmando
que la habilidad individual es inútil si la organización no provee la motivación y el entorno físico
adecuado.
En términos prácticos, los hallazgos de este estudio constituyen una herramienta diagnóstica invaluable
para la alta dirección. Se concluye que la alta rotación de personal (turnover) que padece la organización
debe frenarse mediante intervenciones focalizadas, no mediante la simple sustitución de personal. La
gerencia debe priorizar el rediseño de sus canales de comunicación descendente, la implementación de
un esquema de salario emocional y reconocimientos no monetarios, así como la auditoría y mejora
inmediata de la ergonomía, ventilación e iluminación de la planta.
Finalmente, este trabajo hace un llamado a la transformación en la filosofía de gestión de las empresas
del sector industrial. Es imperativo transitar de una administración puramente operativa y mecanicista
hacia una gestión integral y estratégica del talento humano. Proveer un lugar de trabajo comunicativo,
humanamente respetuoso, físicamente seguro y motivador ha dejado de ser un lujo o un gasto
pág. 2280
contingente. Hoy en día, la inversión en el clima organizacional representa la estrategia corporativa más
inteligente y rentable para detener la fuga de talento, maximizar la eficiencia productiva y garantizar la
supervivencia y sostenibilidad de la empresa en un mercado globalizado y altamente competitivo.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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investigación (6ª ed.). México: McGraw-Hill.
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