pág. 4035
CONFIANZA ORGANIZACIONAL Y
RESILIENCIA ANTE EL CAMBIO.
ORGANIZATIONAL TRUST AND RESILIENCE IN THE FACE
OF CHANGE.
Antonia del Carmen Madrid George
Facultad de Administración de Empresas y Contabilidad
pág. 4036
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23440
Confianza organizacional y resiliencia ante el cambio.
Antonia del Carmen Madrid George1
amadridgeorge@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-7477-5954
Facultad de Administración de Empresas y Contabilidad
Universidad de Panamá
Panamá
RESUMEN
En entornos de trabajo marcados por mucha inestabilidad, duda, dificultad y falta de claridad (VUCA),
ser capaz de ajustarse a los cambios es muy importante para seguir adelante. El propósito de este texto
es mirar con atención cómo se relacionan la confianza en la empresa y la fuerza para superar los cambios,
revisando con detalle lo que se ha escrito sobre esto entre 2015 y 2025. El análisis usa un método
cualitativo, siguiendo las normas PRISMA, y reúne pruebas de bases de datos importantes como Web
of Science, Scopus y ProQuest. Los resultados, basados en el análisis de 53 estudios, muestran que la
confianza organizacional en sus dimensiones vertical, horizontal e institucional funciona como causa,
como puente y como refuerzo de la resiliencia organizacional. La confianza ayuda a tener seguridad
psicológica, el aprendizaje organizacional y el uso de capacidades dinámicas, bajando la oposición al
cambio y haciendo más fuerte la adaptación estratégica. También, se ven formas informacionales,
motivacionales y estructurales que explican esta relación, y elementos que influyen como el liderazgo
ético, la cultura organizacional y la comunicación interna. Finalmente, el estudio revela brechas teóricas
y metodológicas relevantes, sobre todo la falta de modelos multinivel y de estudios longitudinales, y da
ideas para futuras investigaciones para entender la confianza como algo clave para que las
organizaciones crezcan siendo fuertes y duraderas.
Palabras claves: Confianza organizacional; resiliencia organizacional; gestión del cambio; liderazgo;
entornos VUCA.
1 Autor principal
Correspondencia: amadridgeorge@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23440
Confianza organizacional y resiliencia ante el cambio.
Antonia del Carmen Madrid George1
amadridgeorge@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-7477-5954
Facultad de Administración de Empresas y Contabilidad
Universidad de Panamá
Panamá
RESUMEN
En entornos de trabajo marcados por mucha inestabilidad, duda, dificultad y falta de claridad (VUCA),
ser capaz de ajustarse a los cambios es muy importante para seguir adelante. El propósito de este texto
es mirar con atención cómo se relacionan la confianza en la empresa y la fuerza para superar los cambios,
revisando con detalle lo que se ha escrito sobre esto entre 2015 y 2025. El análisis usa un método
cualitativo, siguiendo las normas PRISMA, y reúne pruebas de bases de datos importantes como Web
of Science, Scopus y ProQuest. Los resultados, basados en el análisis de 53 estudios, muestran que la
confianza organizacional en sus dimensiones vertical, horizontal e institucional funciona como causa,
como puente y como refuerzo de la resiliencia organizacional. La confianza ayuda a tener seguridad
psicológica, el aprendizaje organizacional y el uso de capacidades dinámicas, bajando la oposición al
cambio y haciendo más fuerte la adaptación estratégica. También, se ven formas informacionales,
motivacionales y estructurales que explican esta relación, y elementos que influyen como el liderazgo
ético, la cultura organizacional y la comunicación interna. Finalmente, el estudio revela brechas teóricas
y metodológicas relevantes, sobre todo la falta de modelos multinivel y de estudios longitudinales, y da
ideas para futuras investigaciones para entender la confianza como algo clave para que las
organizaciones crezcan siendo fuertes y duraderas.
Palabras claves: Confianza organizacional; resiliencia organizacional; gestión del cambio; liderazgo;
entornos VUCA.
1 Autor principal
Correspondencia: amadridgeorge@gmail.com
pág. 4037
Organizational trust and resilience in the face of change.
ABSTRACT
In work environments characterized by instability, uncertainty, difficulty, and a lack of clarity (VUCA),
the ability to adapt to change is crucial for success. This text aims to examine the relationship between
trust in the organization and the resilience to change, reviewing the literature on this topic between 2015
and 2025. The analysis employs a qualitative methodology, adhering to the PRISMA guidelines, and
draws on evidence from major databases such as Web of Science, Scopus, and ProQuest. The results,
based on an analysis of 53 studies, demonstrate that organizational trust in its vertical, horizontal, and
institutional dimensions acts as a cause, a bridge, and a reinforcer of organizational resilience. Trust
fosters psychological safety, organizational learning, and the utilization of dynamic capabilities,
reducing resistance to change and strengthening strategic adaptation. The study also explores
informational, motivational, and structural factors that explain this relationship, as well as influencing
elements such as ethical leadership, organizational culture, and internal communication. Finally, the
study reveals relevant theoretical and methodological gaps, particularly the lack of multilevel models
and longitudinal studies, and provides ideas for future research to understand trust as a key factor for
organizations to grow strong and sustainable.
Keywords: Organizational trust; organizational resilience; change management; leadership; VUCA
environments.
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
Organizational trust and resilience in the face of change.
ABSTRACT
In work environments characterized by instability, uncertainty, difficulty, and a lack of clarity (VUCA),
the ability to adapt to change is crucial for success. This text aims to examine the relationship between
trust in the organization and the resilience to change, reviewing the literature on this topic between 2015
and 2025. The analysis employs a qualitative methodology, adhering to the PRISMA guidelines, and
draws on evidence from major databases such as Web of Science, Scopus, and ProQuest. The results,
based on an analysis of 53 studies, demonstrate that organizational trust in its vertical, horizontal, and
institutional dimensions acts as a cause, a bridge, and a reinforcer of organizational resilience. Trust
fosters psychological safety, organizational learning, and the utilization of dynamic capabilities,
reducing resistance to change and strengthening strategic adaptation. The study also explores
informational, motivational, and structural factors that explain this relationship, as well as influencing
elements such as ethical leadership, organizational culture, and internal communication. Finally, the
study reveals relevant theoretical and methodological gaps, particularly the lack of multilevel models
and longitudinal studies, and provides ideas for future research to understand trust as a key factor for
organizations to grow strong and sustainable.
Keywords: Organizational trust; organizational resilience; change management; leadership; VUCA
environments.
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
pág. 4038
INTRODUCCIÓN
La compañía actual se encuentra metida en una renovación muy grande que viene de los entornos
VUCA, donde ya no hay estabilidad y solo se aspira a tenerla. En esta situación, el cambio no es algo
raro, sino que siempre está pasando en la organización. Esto nos obliga a pensar bien en las ideas de
antes sobre cómo se adapta una empresa, sobre todo las que solo miran las estructuras, las habilidades
o los controles.
En los libros de organización de empresas, la resiliencia se ha ido metiendo como una habilidad para
absorber, adaptarse y cambiar ante los problemas. Pero la idea principal sigue siendo de tipo funcional,
que prefiere las estructuras y las técnicas, dejando de lado las relaciones y los símbolos que hacen posible
que la gente actúe en equipo. A la vez, la confianza en la organización se ha visto desde lo psicológico,
casi siempre lejos de las ideas grandes que explican el poder, la legitimidad y cómo se dirige la empresa.
Esta división en la teoría crea un problema importante: no hay un modelo que reúna todo y que explique
cómo la confianza, en sus partes vertical, horizontal e institucional, forma la manera en que se relacionan
y que hace posible la resiliencia en la organización. Además, los libros nuevos muestran que se usan
estas dos ideas como cosas separadas en estudios, sin mirar si dependen la una de la otra ni que tienen
muchos niveles. Se prefiere medir, pero no se piensa en cómo se construyen, se afectan y se corrigen los
nexos de confianza cuando una empresa cambia.
Desde el punto de vista de la empresa como sistema social intrincado, la resiliencia no puede verse solo
como un rasgo adaptativo. Es más bien un proceso que surge y que depende de cómo se vea el liderazgo,
de la lógica interna y de la cantidad de lazos entre personas. En este caso, la confianza no actúa solo
como causa, sino como algo que da forma y que permite usar las capacidades dinámicas, que el saber
fluya y que el aprendizaje organizacional se haga norma. Sin confianza, la resiliencia se vuelve solo
reacción; con confianza, se convierte en poder para renovarse.
A pesar del aumento de textos académicos entre 2015 y 2025, aún hay un vacío grande en las
indagaciones sobre cómo se organiza una empresa: muchos estudios son de un solo lapso, faltan modelos
que unan lo pequeño y lo grande, hay pocas pruebas de cómo evoluciona la confianza con el tiempo, y
no se estudian muchas empresas en otras partes del mundo. Estos obstáculos hacen difícil tener una
buena teoría sobre cómo las empresas se recuperan, basada en cómo se relacionan.
INTRODUCCIÓN
La compañía actual se encuentra metida en una renovación muy grande que viene de los entornos
VUCA, donde ya no hay estabilidad y solo se aspira a tenerla. En esta situación, el cambio no es algo
raro, sino que siempre está pasando en la organización. Esto nos obliga a pensar bien en las ideas de
antes sobre cómo se adapta una empresa, sobre todo las que solo miran las estructuras, las habilidades
o los controles.
En los libros de organización de empresas, la resiliencia se ha ido metiendo como una habilidad para
absorber, adaptarse y cambiar ante los problemas. Pero la idea principal sigue siendo de tipo funcional,
que prefiere las estructuras y las técnicas, dejando de lado las relaciones y los símbolos que hacen posible
que la gente actúe en equipo. A la vez, la confianza en la organización se ha visto desde lo psicológico,
casi siempre lejos de las ideas grandes que explican el poder, la legitimidad y cómo se dirige la empresa.
Esta división en la teoría crea un problema importante: no hay un modelo que reúna todo y que explique
cómo la confianza, en sus partes vertical, horizontal e institucional, forma la manera en que se relacionan
y que hace posible la resiliencia en la organización. Además, los libros nuevos muestran que se usan
estas dos ideas como cosas separadas en estudios, sin mirar si dependen la una de la otra ni que tienen
muchos niveles. Se prefiere medir, pero no se piensa en cómo se construyen, se afectan y se corrigen los
nexos de confianza cuando una empresa cambia.
Desde el punto de vista de la empresa como sistema social intrincado, la resiliencia no puede verse solo
como un rasgo adaptativo. Es más bien un proceso que surge y que depende de cómo se vea el liderazgo,
de la lógica interna y de la cantidad de lazos entre personas. En este caso, la confianza no actúa solo
como causa, sino como algo que da forma y que permite usar las capacidades dinámicas, que el saber
fluya y que el aprendizaje organizacional se haga norma. Sin confianza, la resiliencia se vuelve solo
reacción; con confianza, se convierte en poder para renovarse.
A pesar del aumento de textos académicos entre 2015 y 2025, aún hay un vacío grande en las
indagaciones sobre cómo se organiza una empresa: muchos estudios son de un solo lapso, faltan modelos
que unan lo pequeño y lo grande, hay pocas pruebas de cómo evoluciona la confianza con el tiempo, y
no se estudian muchas empresas en otras partes del mundo. Estos obstáculos hacen difícil tener una
buena teoría sobre cómo las empresas se recuperan, basada en cómo se relacionan.
pág. 4039
Ante esto, este estudio hace una revisión ordenada de los textos científicos que salieron entre 2015 y
2025, para ver bien cómo se relacionan la confianza organizacional y la resiliencia ante los cambios,
dentro de la organización empresarial.
Lo que aporta este trabajo se ve en tres puntos. En lo que se refiere a cómo entendemos las cosas,
propone ver la confianza como algo que une y que hace que la empresa se recupere. En la teoría, enlaza
ideas de intercambio social, aprendizaje organizacional y capacidades dinámicas, todo dentro de una
forma de ver las cosas que une muchos niveles. En la gestión, cambia la idea de que la confianza es algo
extra, sino como algo estratégico para dirigir, que puede hacer que la incertidumbre sea una oportunidad
para adaptarse.
Cambiar la forma de ver la resiliencia desde la confianza hace que pensemos si el control formal siempre
da estabilidad. Cuando todo cambia siempre, que una empresa dure depende menos de ser rígida y más
de ser vista como legítima, coherente y creíble para que todos actúen juntos. Así, la organización
empresarial resiliente no es solo la que aguanta o sostiene, sino la que ha hecho que la confianza sea
clave en cómo está organizada.
Marco Teórico y Conceptual
1. Introducción
En un panorama mundial donde dominan la inestabilidad, la duda, la complicación y la falta de claridad,
las empresas se ven forzadas a ajustarse siempre ante la transformación técnica, cultural y financiera.
Bajo esta óptica, la fe en la compañía y la fortaleza representan aptitudes clave que se vinculan y
cumplen una función crucial para perdurar y ser mejores por mucho tiempo. La meta de este esquema
conceptual busca resumir las pruebas teóricas y prácticas más nuevas (2015-2025) sobre el nexo entre
la creencia y la fortaleza, tratando las estructuras que aclaran cómo la confianza actúa como origen,
intermediario o impulsor de la fortaleza durante las secuencias de evolución empresarial.
2. Confianza organizacional
La confianza corporativa resulta un elemento fundamental del comportamiento organizacional actual.
Según Rousseau y sus colegas (1998), esta se entiende como la voluntad de una entidad a exponerse a
los actos de otra, debido al presentimiento de actitudes positivas o hábiles. Por su parte, Mayer, Davis y
Ante esto, este estudio hace una revisión ordenada de los textos científicos que salieron entre 2015 y
2025, para ver bien cómo se relacionan la confianza organizacional y la resiliencia ante los cambios,
dentro de la organización empresarial.
Lo que aporta este trabajo se ve en tres puntos. En lo que se refiere a cómo entendemos las cosas,
propone ver la confianza como algo que une y que hace que la empresa se recupere. En la teoría, enlaza
ideas de intercambio social, aprendizaje organizacional y capacidades dinámicas, todo dentro de una
forma de ver las cosas que une muchos niveles. En la gestión, cambia la idea de que la confianza es algo
extra, sino como algo estratégico para dirigir, que puede hacer que la incertidumbre sea una oportunidad
para adaptarse.
Cambiar la forma de ver la resiliencia desde la confianza hace que pensemos si el control formal siempre
da estabilidad. Cuando todo cambia siempre, que una empresa dure depende menos de ser rígida y más
de ser vista como legítima, coherente y creíble para que todos actúen juntos. Así, la organización
empresarial resiliente no es solo la que aguanta o sostiene, sino la que ha hecho que la confianza sea
clave en cómo está organizada.
Marco Teórico y Conceptual
1. Introducción
En un panorama mundial donde dominan la inestabilidad, la duda, la complicación y la falta de claridad,
las empresas se ven forzadas a ajustarse siempre ante la transformación técnica, cultural y financiera.
Bajo esta óptica, la fe en la compañía y la fortaleza representan aptitudes clave que se vinculan y
cumplen una función crucial para perdurar y ser mejores por mucho tiempo. La meta de este esquema
conceptual busca resumir las pruebas teóricas y prácticas más nuevas (2015-2025) sobre el nexo entre
la creencia y la fortaleza, tratando las estructuras que aclaran cómo la confianza actúa como origen,
intermediario o impulsor de la fortaleza durante las secuencias de evolución empresarial.
2. Confianza organizacional
La confianza corporativa resulta un elemento fundamental del comportamiento organizacional actual.
Según Rousseau y sus colegas (1998), esta se entiende como la voluntad de una entidad a exponerse a
los actos de otra, debido al presentimiento de actitudes positivas o hábiles. Por su parte, Mayer, Davis y
pág. 4040
Schoorman (1995) la ven como un modo de relación que se apoya en tres aspectos: capacidad, buena
voluntad e inalterabilidad.
2.1 Dimensiones de la confianza
Confianza vertical (liderazgo e institucional): Esto implica la fiabilidad, equidad y consistencia de los
directivos y el rumbo empresarial. Una confianza elevada hacia arriba reduce la oposición al cambio y
valida las resoluciones estratégicas (Dirks & Ferrin, 2002).
Confianza horizontal (interpersonal o entre pares): Se basa en la percepción de competencia,
cooperación y honestidad entre colegas. Es fundamental para el trabajo en conjunto, la innovación y el
aprendizaje en la organización (Costa, Fulmer y Anderson, 2018).
Confianza institucional: Esto implica creer en las pautas, reglas y armazones que aseguran claridad,
justicia y certeza (Shockley-Zalabak et al., 2010).
Estas partes se juntan en variados grados (persona, conjunto y corporación) creando un tejido de recursos
sociales que apoya la capacidad de actuar del cambio.
3.- Resiliencia organizacional
Resiliencia organizacional se define como el conjunto de capacidades dinámicas de anticipación,
absorción, adaptación y recuperación ante perturbaciones sin que la organización las pierda en su núcleo
funcional (Coutu, 2002; Duchek, 2020). Este constructo ha evolucionado desde una postura focalizada
en la sobrevivencia hacia un enfoque procesal y proactivo. Este cambio se vincula estrechamente con el
aprendizaje organizacional y el crecimiento de capacidades dinámicas.
3.1 Fases del ciclo resiliente
Anticipación o preparación: Implica la detección temprana de signos de cambio y el desarrollo de
recursos adaptativos.
Respuesta o absorción: Es la capacidad de una operación crítica para asimilar perturbaciones y reducir
el impacto negativo derivado de un margen de acción restringido.
Recuperación y aprendizaje: involucra la reconstrucción, mejora o transformación de procesos basados
en las experiencias previas (Duchek, 2020).
Así, la resiliencia es una capacidad estratégica de aprendizaje continuo, no una respuesta reactiva ante
la crisis.
Schoorman (1995) la ven como un modo de relación que se apoya en tres aspectos: capacidad, buena
voluntad e inalterabilidad.
2.1 Dimensiones de la confianza
Confianza vertical (liderazgo e institucional): Esto implica la fiabilidad, equidad y consistencia de los
directivos y el rumbo empresarial. Una confianza elevada hacia arriba reduce la oposición al cambio y
valida las resoluciones estratégicas (Dirks & Ferrin, 2002).
Confianza horizontal (interpersonal o entre pares): Se basa en la percepción de competencia,
cooperación y honestidad entre colegas. Es fundamental para el trabajo en conjunto, la innovación y el
aprendizaje en la organización (Costa, Fulmer y Anderson, 2018).
Confianza institucional: Esto implica creer en las pautas, reglas y armazones que aseguran claridad,
justicia y certeza (Shockley-Zalabak et al., 2010).
Estas partes se juntan en variados grados (persona, conjunto y corporación) creando un tejido de recursos
sociales que apoya la capacidad de actuar del cambio.
3.- Resiliencia organizacional
Resiliencia organizacional se define como el conjunto de capacidades dinámicas de anticipación,
absorción, adaptación y recuperación ante perturbaciones sin que la organización las pierda en su núcleo
funcional (Coutu, 2002; Duchek, 2020). Este constructo ha evolucionado desde una postura focalizada
en la sobrevivencia hacia un enfoque procesal y proactivo. Este cambio se vincula estrechamente con el
aprendizaje organizacional y el crecimiento de capacidades dinámicas.
3.1 Fases del ciclo resiliente
Anticipación o preparación: Implica la detección temprana de signos de cambio y el desarrollo de
recursos adaptativos.
Respuesta o absorción: Es la capacidad de una operación crítica para asimilar perturbaciones y reducir
el impacto negativo derivado de un margen de acción restringido.
Recuperación y aprendizaje: involucra la reconstrucción, mejora o transformación de procesos basados
en las experiencias previas (Duchek, 2020).
Así, la resiliencia es una capacidad estratégica de aprendizaje continuo, no una respuesta reactiva ante
la crisis.
pág. 4041
4. Confianza como precursor de la resiliencia
Varios análisis afirman que la credibilidad representa un impulsor fundamental de la fortaleza
empresarial, al producir un clima anímico y comunitario que propicia la acomodación o ajuste (Carmeli
& Markman, 2011; Lengnick-Hall et al., 2011).
En ámbitos de cambios, la confianza:
Reduce la resistencia al cambio: La confianza vertical (hacia los líderes) permite que las iniciativas de
transformación sean percibidas como justas y legítimas.
Fomenta la colaboración flexible: La confianza lateral (entre pares) potencia el diálogo abierto, el apoyo
mutuo y el intercambio de conocimientos.
Promueve la seguridad psicológica: La fe en la estructura y en el liderazgo crea un entorno en el que
los colaboradores pueden innovar, aprender del error y compartir información sin temor a represalias
(Edmondson, 1999).
De este modo, la confianza se vuelve un activo social sutil que facilita convertir la duda en posibilidad,
activando la capacidad de recuperación grupal.
5. Modelos teóricos que conectan confianza y resiliencia
Teoría del Intercambio Social (Blau, 1964): propone que la confianza fomenta la reciprocidad y la
cooperación, fortaleciendo el compromiso y los vínculos organizacionales en contextos de
incertidumbre.
Teoría del Aprendizaje Organizacional (Edmondson, 1999): sugiere que la confianza promueve la
tranquilidad psicológica, estado clave para estudiar y crear cosas.
Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece, 2007): afirma que la confianza agiliza los procesos de
hallar, mover y reformar bienes frente a la variación.
Modelos de Gobernanza y Control (Simons, 2000): mantienen que la confianza dentro de la estructura
ayuda a los métodos formales de supervisión, dando más soltura para ajustarse.
Estos puntos de vista se unen al ver la confianza como un medio de relación y pensar que hace posible
la fortaleza del grupo.
4. Confianza como precursor de la resiliencia
Varios análisis afirman que la credibilidad representa un impulsor fundamental de la fortaleza
empresarial, al producir un clima anímico y comunitario que propicia la acomodación o ajuste (Carmeli
& Markman, 2011; Lengnick-Hall et al., 2011).
En ámbitos de cambios, la confianza:
Reduce la resistencia al cambio: La confianza vertical (hacia los líderes) permite que las iniciativas de
transformación sean percibidas como justas y legítimas.
Fomenta la colaboración flexible: La confianza lateral (entre pares) potencia el diálogo abierto, el apoyo
mutuo y el intercambio de conocimientos.
Promueve la seguridad psicológica: La fe en la estructura y en el liderazgo crea un entorno en el que
los colaboradores pueden innovar, aprender del error y compartir información sin temor a represalias
(Edmondson, 1999).
De este modo, la confianza se vuelve un activo social sutil que facilita convertir la duda en posibilidad,
activando la capacidad de recuperación grupal.
5. Modelos teóricos que conectan confianza y resiliencia
Teoría del Intercambio Social (Blau, 1964): propone que la confianza fomenta la reciprocidad y la
cooperación, fortaleciendo el compromiso y los vínculos organizacionales en contextos de
incertidumbre.
Teoría del Aprendizaje Organizacional (Edmondson, 1999): sugiere que la confianza promueve la
tranquilidad psicológica, estado clave para estudiar y crear cosas.
Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece, 2007): afirma que la confianza agiliza los procesos de
hallar, mover y reformar bienes frente a la variación.
Modelos de Gobernanza y Control (Simons, 2000): mantienen que la confianza dentro de la estructura
ayuda a los métodos formales de supervisión, dando más soltura para ajustarse.
Estos puntos de vista se unen al ver la confianza como un medio de relación y pensar que hace posible
la fortaleza del grupo.
pág. 4042
Tabla 1. Modelos teóricos
Fuente: elaborado por el autor
6. Mecanismos de relación y rutas causales
La literatura señala tres maneras centrales que clarifican el vínculo entre confianza y adaptabilidad:
Ruta informacional: la confianza impulsa la transmisión de datos precisos, permitiendo identificar
peligros con anticipación.
Ruta motivacional: aumenta la participación y la voluntad de enfrentar desafíos inciertos que resulten
en beneficios y aprendizaje para el sistema.
Ruta estructural: disminuye los problemas internos y optimiza la alineación estratégica para la
reconfiguración ágil de recursos (Mallak, 1998; Sutcliffe & Vogus, 2003).
Estas dimensiones funcionan de manera sinérgica y refuerzan la resiliencia organizacional y la capacidad
colectiva de adaptación.
7. Moderadores y Mediadores Relevantes
Los recientes estudios empíricos (2020-2025) resaltan que la relación entre confianza y resiliencia es
alterada por factores como:
Cultura Organizacional: Organizacional colaborativo o burocrático.
Comunicación interna: claridad, tiempo y bidireccionalidad.
Liderazgo transformacional o ético: que realza la credibilidad institucional.
Tipo de cambio o disrupción: gradual o abrupto (ejemplo: crisis sanitaria, digitalización).
De igual manera, variables mediadoras como la seguridad psicológica, compromiso organizacional y
cohesión de equipo funcionan como mecanismos que propagan confianza y resiliencia.Modelos Teóricos
Teoría del Intercambio Social (Blau, 1964) plantea que la confianza impulsa la reciprocidad y el
compromiso, reforzando la cooperación en entornos
de incertidumbre.
Teoría del Aprendizaje Organizacional (Edmondson, 1999 postula que la confianza fomenta la seguridad
psicológica, condición esencial para el aprendizaje
y la innovación.
Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece, 2007): argumenta que la confianza acelera los procesos de
detección, movilización y reconfiguración de
recursos ante el cambio.
Modelos de Gobernanza y Control (Simons, 2000): sostienen que la confianza institucional
complementa los sistemas formales de control,
permitiendo mayor flexibilidad adaptativa.
Tabla 1. Modelos teóricos
Fuente: elaborado por el autor
6. Mecanismos de relación y rutas causales
La literatura señala tres maneras centrales que clarifican el vínculo entre confianza y adaptabilidad:
Ruta informacional: la confianza impulsa la transmisión de datos precisos, permitiendo identificar
peligros con anticipación.
Ruta motivacional: aumenta la participación y la voluntad de enfrentar desafíos inciertos que resulten
en beneficios y aprendizaje para el sistema.
Ruta estructural: disminuye los problemas internos y optimiza la alineación estratégica para la
reconfiguración ágil de recursos (Mallak, 1998; Sutcliffe & Vogus, 2003).
Estas dimensiones funcionan de manera sinérgica y refuerzan la resiliencia organizacional y la capacidad
colectiva de adaptación.
7. Moderadores y Mediadores Relevantes
Los recientes estudios empíricos (2020-2025) resaltan que la relación entre confianza y resiliencia es
alterada por factores como:
Cultura Organizacional: Organizacional colaborativo o burocrático.
Comunicación interna: claridad, tiempo y bidireccionalidad.
Liderazgo transformacional o ético: que realza la credibilidad institucional.
Tipo de cambio o disrupción: gradual o abrupto (ejemplo: crisis sanitaria, digitalización).
De igual manera, variables mediadoras como la seguridad psicológica, compromiso organizacional y
cohesión de equipo funcionan como mecanismos que propagan confianza y resiliencia.Modelos Teóricos
Teoría del Intercambio Social (Blau, 1964) plantea que la confianza impulsa la reciprocidad y el
compromiso, reforzando la cooperación en entornos
de incertidumbre.
Teoría del Aprendizaje Organizacional (Edmondson, 1999 postula que la confianza fomenta la seguridad
psicológica, condición esencial para el aprendizaje
y la innovación.
Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece, 2007): argumenta que la confianza acelera los procesos de
detección, movilización y reconfiguración de
recursos ante el cambio.
Modelos de Gobernanza y Control (Simons, 2000): sostienen que la confianza institucional
complementa los sistemas formales de control,
permitiendo mayor flexibilidad adaptativa.
pág. 4043
Tabla 2. Dimensiones de la Confianza y su Impacto
Dimensión de la Confianza
Foco de Influencia en la
Resiliencia
Impacto en el Cambio
Vertical (Liderazgo)
Alineación estratégica y
reducción de la ansiedad.
Facilita la adopción de nuevas
visiones.
Horizontal (Pares)
Cohesión del equipo y apoyo
emocional.
Permite la resolución colaborativa de
problemas.
Institucional (Sistema)
Percepción de justicia,
políticas y estabilidad.
Proporciona el "suelo seguro" para
experimentar.
Fuente: elaborado por el autor
¿Cómo interactúan la confianza y la resiliencia?
Cuando la confianza es alta, la resiliencia se multiplica. La relación se puede resumir en la siguiente
tabla:
Tabla 3. Relación entre la confianza y la resiliencia
Fuente: elaborado por el autor
La confianza organizacional representa un activo relacional estratégico que permite la resiliencia ante
el cambio, impulsando la colaboración y la seguridad psicológica. Su impacto cubre aspectos personales
(visión de bondad y aptitud) junto a aspectos formales (confianza del sistema).
Entender y robustecer este vínculo resulta vital para la conformación de empresas duraderas, flexibles
y centradas en la persona, aptas para prosperar en entornos de alteración continua.Comunicación Se oculta información por miedo. Flujo de información
transparente y honesto.
Toma de riesgos Miedo al error y al castigo. Experimentación y aprendizaje
del fracaso.
Velocidad de cambio Lenta, debido a la burocracia y el
control.
Ágil, basada en la autonomía y la
delegación.
Compromiso Desconexión y "renuncia
silenciosa".
Sentido de propósito y esfuerzo
extra.
Tabla 2. Dimensiones de la Confianza y su Impacto
Dimensión de la Confianza
Foco de Influencia en la
Resiliencia
Impacto en el Cambio
Vertical (Liderazgo)
Alineación estratégica y
reducción de la ansiedad.
Facilita la adopción de nuevas
visiones.
Horizontal (Pares)
Cohesión del equipo y apoyo
emocional.
Permite la resolución colaborativa de
problemas.
Institucional (Sistema)
Percepción de justicia,
políticas y estabilidad.
Proporciona el "suelo seguro" para
experimentar.
Fuente: elaborado por el autor
¿Cómo interactúan la confianza y la resiliencia?
Cuando la confianza es alta, la resiliencia se multiplica. La relación se puede resumir en la siguiente
tabla:
Tabla 3. Relación entre la confianza y la resiliencia
Fuente: elaborado por el autor
La confianza organizacional representa un activo relacional estratégico que permite la resiliencia ante
el cambio, impulsando la colaboración y la seguridad psicológica. Su impacto cubre aspectos personales
(visión de bondad y aptitud) junto a aspectos formales (confianza del sistema).
Entender y robustecer este vínculo resulta vital para la conformación de empresas duraderas, flexibles
y centradas en la persona, aptas para prosperar en entornos de alteración continua.Comunicación Se oculta información por miedo. Flujo de información
transparente y honesto.
Toma de riesgos Miedo al error y al castigo. Experimentación y aprendizaje
del fracaso.
Velocidad de cambio Lenta, debido a la burocracia y el
control.
Ágil, basada en la autonomía y la
delegación.
Compromiso Desconexión y "renuncia
silenciosa".
Sentido de propósito y esfuerzo
extra.
pág. 4044
METODOLOGÍA
El presente estudio se desarrolló mediante una Revisión Sistemática de la Literatura (RSL) con enfoque
cualitativo interpretativo, siguiendo las directrices del protocolo PRISMA 2020, con el propósito de
garantizar transparencia, rigor metodológico y replicabilidad. La elección de este diseño responde a la
necesidad de superar aproximaciones narrativas fragmentadas y construir una síntesis crítica
estructurada sobre la relación entre confianza organizacional y resiliencia ante el cambio en el campo
de la organización empresarial.
La revisión se orientó por una lógica problematizadora más que meramente descriptiva. En lugar de
cuantificar frecuencias, se buscó integrar marcos conceptuales, identificar mecanismos explicativos y
detectar tensiones epistemológicas presentes en la literatura publicada entre 2015 y 2025. Este período
fue delimitado con el fin de capturar el desarrollo contemporáneo del debate, particularmente en
contextos de transformación organizacional acelerada.
La búsqueda se realizó en bases de datos de alta indexación y reconocimiento internacional —Web of
Science, Scopus y ProQuest— complementadas con Google Scholar para control de exhaustividad. Se
emplearon ecuaciones booleanas que combinaron los términos “organizational trust”, “organizational
resilience” y “organizational change”, aplicando filtros por idioma (inglés y español), artículos revisados
por pares y áreas de administración y estudios organizacionales.
El proceso de selección siguió las fases PRISMA de identificación, cribado, elegibilidad e inclusión.
Tras la eliminación de duplicados y la evaluación de títulos, resúmenes y textos completos, se incluyeron
finalmente 53 estudios que abordaban explícitamente la relación entre confianza organizacional y
resiliencia. Se excluyeron trabajos descriptivos sin rigor metodológico, literatura gris y estudios que
analizaran únicamente resiliencia individual sin dimensión organizacional.
Con el fin de fortalecer la calidad de la síntesis, se aplicó una matriz de evaluación metodológica
adaptada del enfoque CASP, priorizando investigaciones con consistencia conceptual y claridad
analítica. La extracción de datos se realizó mediante una matriz estructurada que permitió registrar
autoría, año, país, tipo de diseño, nivel de análisis, marco teórico y tipo de relación entre los constructos.
El análisis se llevó a cabo mediante un proceso de análisis temático reflexivo, orientado a identificar
patrones recurrentes y mecanismos causales. Este procedimiento permitió organizar la evidencia en tres
METODOLOGÍA
El presente estudio se desarrolló mediante una Revisión Sistemática de la Literatura (RSL) con enfoque
cualitativo interpretativo, siguiendo las directrices del protocolo PRISMA 2020, con el propósito de
garantizar transparencia, rigor metodológico y replicabilidad. La elección de este diseño responde a la
necesidad de superar aproximaciones narrativas fragmentadas y construir una síntesis crítica
estructurada sobre la relación entre confianza organizacional y resiliencia ante el cambio en el campo
de la organización empresarial.
La revisión se orientó por una lógica problematizadora más que meramente descriptiva. En lugar de
cuantificar frecuencias, se buscó integrar marcos conceptuales, identificar mecanismos explicativos y
detectar tensiones epistemológicas presentes en la literatura publicada entre 2015 y 2025. Este período
fue delimitado con el fin de capturar el desarrollo contemporáneo del debate, particularmente en
contextos de transformación organizacional acelerada.
La búsqueda se realizó en bases de datos de alta indexación y reconocimiento internacional —Web of
Science, Scopus y ProQuest— complementadas con Google Scholar para control de exhaustividad. Se
emplearon ecuaciones booleanas que combinaron los términos “organizational trust”, “organizational
resilience” y “organizational change”, aplicando filtros por idioma (inglés y español), artículos revisados
por pares y áreas de administración y estudios organizacionales.
El proceso de selección siguió las fases PRISMA de identificación, cribado, elegibilidad e inclusión.
Tras la eliminación de duplicados y la evaluación de títulos, resúmenes y textos completos, se incluyeron
finalmente 53 estudios que abordaban explícitamente la relación entre confianza organizacional y
resiliencia. Se excluyeron trabajos descriptivos sin rigor metodológico, literatura gris y estudios que
analizaran únicamente resiliencia individual sin dimensión organizacional.
Con el fin de fortalecer la calidad de la síntesis, se aplicó una matriz de evaluación metodológica
adaptada del enfoque CASP, priorizando investigaciones con consistencia conceptual y claridad
analítica. La extracción de datos se realizó mediante una matriz estructurada que permitió registrar
autoría, año, país, tipo de diseño, nivel de análisis, marco teórico y tipo de relación entre los constructos.
El análisis se llevó a cabo mediante un proceso de análisis temático reflexivo, orientado a identificar
patrones recurrentes y mecanismos causales. Este procedimiento permitió organizar la evidencia en tres
pág. 4045
núcleos interpretativos: (1) la confianza como antecedente estructural de la resiliencia, (2) la confianza
como mediador en procesos de cambio y (3) la resiliencia como propiedad emergente de culturas
organizacionales basadas en confianza.
Finalmente, se reconocen limitaciones inherentes a toda revisión sistemática, entre ellas el posible sesgo
de publicación y la heterogeneidad conceptual en la medición de resiliencia. No obstante, la aplicación
rigurosa del protocolo PRISMA, la explicitación de criterios de selección y el análisis crítico
comparativo fortalecen la validez interna del estudio y permiten ofrecer una síntesis sólida para el avance
teórico en organización empresarial.
Resultados
La revisión sistemática de la literatura científica publicada desde 2015 hasta 2025 permitió localizar 53
estudios pertinentes que tratan la relación entre confianza organizacional (CO) y resiliencia
organizacional (RO) desde diferentes perspectivas disciplinares. Los resultados están organizados en
función de tres áreas temáticas: la confianza como antecedente de la resiliencia, la confianza como
mediador en los procesos de cambio, y la resiliencia como producto de sistemas organizacionales
fundamentados en la confianza.
1.- Confianza como antecedente de la resiliencia
La evidencia sugiere un consenso teórico acerca de la importancia de la confianza como elemento
estructurante y precursor de la resiliencia. En 68% de los artículos, la confianza en particular confianza
vertical hacia el liderazgo se identifica como un predictor directo de la capacidad organizacional de
adaptación (Duchek, 2020; Lengnick-Hall et al., 2011). Las investigaciones están de acuerdo en que el
liderazgo ético, transparente y consistente genera un clima de seguridad psicológica y colaboración,
permitiendo respuestas colectivas exitosas ante el cambio. Además, los estudios de Coutu (2002) y
Carmeli & Markman (2011) señalan que las organizaciones que gozan de confianza institucional se
encuentran mejor preparadas para mantener operaciones críticas y recuperarse de disrupciones ya que
los empleados consideran las decisiones de la dirección como legítimas y están fundamentadas en el
bien común. Esta confianza disminuye la resistencia, incrementa el compromiso organizacional y
acelera la ejecución de estrategias cambiantes.
2. Confianza como mediador y mecanismo relacional
núcleos interpretativos: (1) la confianza como antecedente estructural de la resiliencia, (2) la confianza
como mediador en procesos de cambio y (3) la resiliencia como propiedad emergente de culturas
organizacionales basadas en confianza.
Finalmente, se reconocen limitaciones inherentes a toda revisión sistemática, entre ellas el posible sesgo
de publicación y la heterogeneidad conceptual en la medición de resiliencia. No obstante, la aplicación
rigurosa del protocolo PRISMA, la explicitación de criterios de selección y el análisis crítico
comparativo fortalecen la validez interna del estudio y permiten ofrecer una síntesis sólida para el avance
teórico en organización empresarial.
Resultados
La revisión sistemática de la literatura científica publicada desde 2015 hasta 2025 permitió localizar 53
estudios pertinentes que tratan la relación entre confianza organizacional (CO) y resiliencia
organizacional (RO) desde diferentes perspectivas disciplinares. Los resultados están organizados en
función de tres áreas temáticas: la confianza como antecedente de la resiliencia, la confianza como
mediador en los procesos de cambio, y la resiliencia como producto de sistemas organizacionales
fundamentados en la confianza.
1.- Confianza como antecedente de la resiliencia
La evidencia sugiere un consenso teórico acerca de la importancia de la confianza como elemento
estructurante y precursor de la resiliencia. En 68% de los artículos, la confianza en particular confianza
vertical hacia el liderazgo se identifica como un predictor directo de la capacidad organizacional de
adaptación (Duchek, 2020; Lengnick-Hall et al., 2011). Las investigaciones están de acuerdo en que el
liderazgo ético, transparente y consistente genera un clima de seguridad psicológica y colaboración,
permitiendo respuestas colectivas exitosas ante el cambio. Además, los estudios de Coutu (2002) y
Carmeli & Markman (2011) señalan que las organizaciones que gozan de confianza institucional se
encuentran mejor preparadas para mantener operaciones críticas y recuperarse de disrupciones ya que
los empleados consideran las decisiones de la dirección como legítimas y están fundamentadas en el
bien común. Esta confianza disminuye la resistencia, incrementa el compromiso organizacional y
acelera la ejecución de estrategias cambiantes.
2. Confianza como mediador y mecanismo relacional
pág. 4046
Un 32% de los estudios encuentra la confianza como variable mediadora o de relación entre otros
constructos organizacionales, por ejemplo, el liderazgo transformacional, la comunicación interna o la
cultura organizacional y la resiliencia. En este contexto, la confianza es un canal psicológico y social
que convierte las prácticas de liderazgo en conductas resilientes.
Edmondson (1999) y Dirks & Ferrin (2002) señalan que la confianza es un precursor de la seguridad
psicológica, la cual es un prerrequisito para la innovación y el aprendizaje durante situaciones de
desastre. A su vez, Costa et al. (2018) sostienen que la confianza horizontal favorece la colaboración y
el manejo del conocimiento, con lo que es posible contar con grupos de trabajo más consolidados y
flexibles.
El análisis cualitativo de los estudios sugiere que las vías informacionales y motivacionales (Mallak,
1998; Sutcliffe & Vogus, 2003) constituyen los principales mecanismos que explican: la confianza
aumenta la cantidad de información oportuna y la disposición de los empleados a participar en riesgos
calculados, lo que mejora la capacidad de respuesta en un entorno incierto.
3. Resiliencia como resultado de culturas basadas en la confianza
En los estudios de la orientación organizativa, la resiliencia es vista como una propiedad emergente
derivada de un sistema dentro de una cultura organizacional basada en la confianza. La confianza
institucional se convierte en un facilitador para las capacidades dinámicas (percibir, movilizar y
reestructurar recursos), mitigando la rigidez estructural y facilitando una adaptación estratégica
continua, según investigaciones recientes propuestas por Duchek (2020) y Teece (2007).
También se constató que aquellas organizaciones que se caracterizan por tener altos grados de confianza
entre ellas (a través de alianzas o redes colaborativas) son más resistentes ante interrupciones globales,
como podría tratarse de la crisis pandémica o de crisis en la digitalización. En estos casos la confianza
no sólo actúa en un nivel interno, sino que se convierte en un activo relacional externo con el que se
puede apalancar la cooperación y la continuidad de las cadenas de valor.
4. Brechas teóricas y metodológicas identificadas
De la revisión comparativa surgieron cinco vacíos en la literatura: predominio de estudios transversales,
con escasa evidencia longitudinal para inferir causalidad. Ausencia de modelos integrados multinivel
que vinculan la confianza a nivel individual, de equipo y organizacional con la resiliencia.
Un 32% de los estudios encuentra la confianza como variable mediadora o de relación entre otros
constructos organizacionales, por ejemplo, el liderazgo transformacional, la comunicación interna o la
cultura organizacional y la resiliencia. En este contexto, la confianza es un canal psicológico y social
que convierte las prácticas de liderazgo en conductas resilientes.
Edmondson (1999) y Dirks & Ferrin (2002) señalan que la confianza es un precursor de la seguridad
psicológica, la cual es un prerrequisito para la innovación y el aprendizaje durante situaciones de
desastre. A su vez, Costa et al. (2018) sostienen que la confianza horizontal favorece la colaboración y
el manejo del conocimiento, con lo que es posible contar con grupos de trabajo más consolidados y
flexibles.
El análisis cualitativo de los estudios sugiere que las vías informacionales y motivacionales (Mallak,
1998; Sutcliffe & Vogus, 2003) constituyen los principales mecanismos que explican: la confianza
aumenta la cantidad de información oportuna y la disposición de los empleados a participar en riesgos
calculados, lo que mejora la capacidad de respuesta en un entorno incierto.
3. Resiliencia como resultado de culturas basadas en la confianza
En los estudios de la orientación organizativa, la resiliencia es vista como una propiedad emergente
derivada de un sistema dentro de una cultura organizacional basada en la confianza. La confianza
institucional se convierte en un facilitador para las capacidades dinámicas (percibir, movilizar y
reestructurar recursos), mitigando la rigidez estructural y facilitando una adaptación estratégica
continua, según investigaciones recientes propuestas por Duchek (2020) y Teece (2007).
También se constató que aquellas organizaciones que se caracterizan por tener altos grados de confianza
entre ellas (a través de alianzas o redes colaborativas) son más resistentes ante interrupciones globales,
como podría tratarse de la crisis pandémica o de crisis en la digitalización. En estos casos la confianza
no sólo actúa en un nivel interno, sino que se convierte en un activo relacional externo con el que se
puede apalancar la cooperación y la continuidad de las cadenas de valor.
4. Brechas teóricas y metodológicas identificadas
De la revisión comparativa surgieron cinco vacíos en la literatura: predominio de estudios transversales,
con escasa evidencia longitudinal para inferir causalidad. Ausencia de modelos integrados multinivel
que vinculan la confianza a nivel individual, de equipo y organizacional con la resiliencia.
pág. 4047
Substancialmente subrepresentada de contextos no occidentales, lo que limita la validez transcultural.
Variabilidad en las métricas de resiliencia utilizadas (p. ej., desempeño poscrisis, compromiso,
satisfacción). Una interacción poco investigada es la que se da entre el control formal y la confianza
institucional, particularmente en los sectores regulados o públicos. Estos hallazgos corroboran el
argumento a favor de avanzar hacia una agenda de investigación más comparativa, interdisciplinaria y
longitudinal basada en la evidencia.
Discusión
Los datos de esta revisión sistemática dejan ver que la conexión entre confianza organizacional y
resiliencia no debería tomarse como una simple unión entre factores, sino como una unión esencial que
cambia la forma de entender la propia organización empresarial como un sistema social difícil. Los
textos revisados indican que la resiliencia no sale solo de habilidades técnicas o elementos importantes,
sino de la validez de las relaciones que apoyan el trabajo en grupo en momentos de duda.
Desde un punto de vista del conocimiento, la forma común de tratar la resiliencia ha estado marcada por
una idea funcional que prefiere la estabilidad del sistema y la buena adaptación. Con esta forma de
pensar, la resiliencia se entiende como la capacidad de asumir o recuperarse de problemas externos. Pero
esta forma de ver las cosas no explica por qué organizaciones con formas parecidas tienen resultados de
resiliencia diferentes. La diferencia, según se ve en los estudios revisados, está en lo fuertes y buenas
que son las relaciones de confianza que forman la base interna del sistema organizacional.
La confianza, en este caso, no puede verse solo como algo psicológico de cada persona ni como algo
que ayuda al comportamiento. Es una idea que organiza y que está entre la forma y la acción. A nivel
pequeño, hace posible la seguridad mental necesaria para probar y aprender; a nivel medio, une la fuerza
de los equipos y el movimiento del conocimiento; a nivel grande, valida decisiones importantes y
refuerza el gobierno institucional. La falta de modelos de varios niveles vista en los textos muestra una
división de análisis que no permite entender esta forma sistémica.
Asimismo, la revisión evidencia una tensión teórica relevante entre confianza y control. Mientras
algunos enfoques sostienen que la confianza reduce costos de supervisión y favorece la flexibilidad,
otros advierten sobre el riesgo de la sobreconfianza (overtrust), que puede derivar en complacencia
organizacional o debilitamiento de mecanismos formales de accountability. Esta tensión sugiere que la
Substancialmente subrepresentada de contextos no occidentales, lo que limita la validez transcultural.
Variabilidad en las métricas de resiliencia utilizadas (p. ej., desempeño poscrisis, compromiso,
satisfacción). Una interacción poco investigada es la que se da entre el control formal y la confianza
institucional, particularmente en los sectores regulados o públicos. Estos hallazgos corroboran el
argumento a favor de avanzar hacia una agenda de investigación más comparativa, interdisciplinaria y
longitudinal basada en la evidencia.
Discusión
Los datos de esta revisión sistemática dejan ver que la conexión entre confianza organizacional y
resiliencia no debería tomarse como una simple unión entre factores, sino como una unión esencial que
cambia la forma de entender la propia organización empresarial como un sistema social difícil. Los
textos revisados indican que la resiliencia no sale solo de habilidades técnicas o elementos importantes,
sino de la validez de las relaciones que apoyan el trabajo en grupo en momentos de duda.
Desde un punto de vista del conocimiento, la forma común de tratar la resiliencia ha estado marcada por
una idea funcional que prefiere la estabilidad del sistema y la buena adaptación. Con esta forma de
pensar, la resiliencia se entiende como la capacidad de asumir o recuperarse de problemas externos. Pero
esta forma de ver las cosas no explica por qué organizaciones con formas parecidas tienen resultados de
resiliencia diferentes. La diferencia, según se ve en los estudios revisados, está en lo fuertes y buenas
que son las relaciones de confianza que forman la base interna del sistema organizacional.
La confianza, en este caso, no puede verse solo como algo psicológico de cada persona ni como algo
que ayuda al comportamiento. Es una idea que organiza y que está entre la forma y la acción. A nivel
pequeño, hace posible la seguridad mental necesaria para probar y aprender; a nivel medio, une la fuerza
de los equipos y el movimiento del conocimiento; a nivel grande, valida decisiones importantes y
refuerza el gobierno institucional. La falta de modelos de varios niveles vista en los textos muestra una
división de análisis que no permite entender esta forma sistémica.
Asimismo, la revisión evidencia una tensión teórica relevante entre confianza y control. Mientras
algunos enfoques sostienen que la confianza reduce costos de supervisión y favorece la flexibilidad,
otros advierten sobre el riesgo de la sobreconfianza (overtrust), que puede derivar en complacencia
organizacional o debilitamiento de mecanismos formales de accountability. Esta tensión sugiere que la
pág. 4048
resiliencia no depende de la sustitución del control por la confianza, sino de su articulación dinámica.
Desde una perspectiva de gobernanza empresarial, la confianza efectiva no elimina el control, sino que
lo resignifica bajo criterios de legitimidad y coherencia institucional.
Otra limitación epistemológica detectada es la tendencia a estudiar confianza y resiliencia en términos
lineales de causalidad. La evidencia analizada sugiere, por el contrario, una relación recursiva y
autorreforzante: la confianza facilita la resiliencia, y los procesos resilientes exitosos retroalimentan la
confianza organizacional. Esta lógica circular exige abandonar modelos explicativos unidireccionales y
avanzar hacia marcos sistémicos donde la organización se comprenda como proceso dinámico en
permanente reconfiguración.
Desde la perspectiva de la organización empresarial, estos hallazgos invitan a cuestionar supuestos
arraigados en la teoría administrativa clásica, particularmente aquellos que equiparan estabilidad con
control jerárquico. En entornos VUCA, la resiliencia no se construye mediante rigidez estructural, sino
mediante legitimidad percibida, coherencia ética del liderazgo y consistencia institucional. La confianza
se convierte así en infraestructura invisible de la adaptabilidad estratégica.
Sin embargo, el análisis también muestra vacíos importantes que frenan la creación de una teoría sólida.
Hay más estudios puntuales, lo cual no permite entender cómo cambia la confianza con el tiempo en
diferentes crisis. Que haya pocos contextos culturales distintos reduce la validez del concepto en
diferentes culturas. Además, la variedad en las formas de medir la resiliencia complica la comparación
ordenada de resultados. Estas dificultades señalan que se necesita un plan de investigación más a largo
plazo, que compare más y que use métodos más integrados.
El debate deja claro que la resiliencia organizacional, en el contexto de la empresa actual, no es solo una
habilidad para adaptarse, sino algo que surge de relaciones de confianza. La empresa resiliente no es
solo la que aguanta golpes, sino la que ha convertido la confianza en algo clave en su forma de
organizarse y en su sistema de gestión. Así, la confianza ya no es solo algo bueno que se tiene, sino algo
esencial para entender cómo mantenerse con éxito en un mundo de cambios constantes.
resiliencia no depende de la sustitución del control por la confianza, sino de su articulación dinámica.
Desde una perspectiva de gobernanza empresarial, la confianza efectiva no elimina el control, sino que
lo resignifica bajo criterios de legitimidad y coherencia institucional.
Otra limitación epistemológica detectada es la tendencia a estudiar confianza y resiliencia en términos
lineales de causalidad. La evidencia analizada sugiere, por el contrario, una relación recursiva y
autorreforzante: la confianza facilita la resiliencia, y los procesos resilientes exitosos retroalimentan la
confianza organizacional. Esta lógica circular exige abandonar modelos explicativos unidireccionales y
avanzar hacia marcos sistémicos donde la organización se comprenda como proceso dinámico en
permanente reconfiguración.
Desde la perspectiva de la organización empresarial, estos hallazgos invitan a cuestionar supuestos
arraigados en la teoría administrativa clásica, particularmente aquellos que equiparan estabilidad con
control jerárquico. En entornos VUCA, la resiliencia no se construye mediante rigidez estructural, sino
mediante legitimidad percibida, coherencia ética del liderazgo y consistencia institucional. La confianza
se convierte así en infraestructura invisible de la adaptabilidad estratégica.
Sin embargo, el análisis también muestra vacíos importantes que frenan la creación de una teoría sólida.
Hay más estudios puntuales, lo cual no permite entender cómo cambia la confianza con el tiempo en
diferentes crisis. Que haya pocos contextos culturales distintos reduce la validez del concepto en
diferentes culturas. Además, la variedad en las formas de medir la resiliencia complica la comparación
ordenada de resultados. Estas dificultades señalan que se necesita un plan de investigación más a largo
plazo, que compare más y que use métodos más integrados.
El debate deja claro que la resiliencia organizacional, en el contexto de la empresa actual, no es solo una
habilidad para adaptarse, sino algo que surge de relaciones de confianza. La empresa resiliente no es
solo la que aguanta golpes, sino la que ha convertido la confianza en algo clave en su forma de
organizarse y en su sistema de gestión. Así, la confianza ya no es solo algo bueno que se tiene, sino algo
esencial para entender cómo mantenerse con éxito en un mundo de cambios constantes.
pág. 4049
CONCLUSIÓN
La revisión completa hecha ayuda a decir que la confianza en la empresa no es algo que pasa sin más
en el modo de actuar de la empresa, sino algo básico para entender cómo una empresa se recupera en
situaciones de cambio continuo. Dentro de cómo está organizada una empresa hoy en día, la capacidad
de recuperarse no debería verse solo como la habilidad de aguantar ante problemas de fuera, sino como
algo nuevo que se basa en cómo se relacionan las personas, lo que hace que se acepte el trabajo en
equipo.
El análisis muestra que la confianza actúa como la base para que la empresa esté bien organizada. En
sus aspectos de arriba a abajo, entre compañeros y en la empresa en general, une la relación entre poder,
aceptación y cómo se planifican las cosas. Viéndolo así, la capacidad de recuperarse no es solo una
característica técnica del sistema, sino una muestra de que todo funciona bien dentro. Cuando se ve que
la forma de dirigir es buena, cuando las reglas de la empresa se ven como justas y cuando las relaciones
entre personas se basan en dar y recibir, la empresa no solo aguanta los cambios, sino que los usa como
una forma de aprender y mejorar.
En cuanto a cómo se sabe esto, estos descubrimientos ponen en duda la idea simple de que todo tiene
una función que ha marcado parte de lo que se dice sobre administración. Pensar en la capacidad de
recuperarse solo como el resultado después de un problema es no tener en cuenta lo que hace falta para
que sea posible. Lo que se ha visto indica que la confianza es anterior, está en medio y se alimenta de
los procesos de recuperación, creando una forma de actuar que va y viene y que pone en cuestión las
ideas de causa y efecto directas. La organización empresarial debe entenderse, entonces, como una forma
de relacionarse que siempre está cambiando, donde la estructura y la acción se unen mediante formas
de hacer las cosas aceptables.
Además, el análisis muestra que no basta con estudios incompletos que dividen los diferentes niveles de
estudio. La fe entre personas, la fe en los dirigentes y la fe en las instituciones no actúan solas; crean
una red de varios niveles que afecta a la forma en que el sistema se adapta. Que no haya modelos que
unan todo en los textos muestra una ruptura en la forma de entender las cosas, lo que hace difícil entender
la resiliencia como un sistema. Para dejar atrás esta división, es necesario usar métodos que vean la
empresa como algo completo y complejo, no solo como la unión de diferentes factores.
CONCLUSIÓN
La revisión completa hecha ayuda a decir que la confianza en la empresa no es algo que pasa sin más
en el modo de actuar de la empresa, sino algo básico para entender cómo una empresa se recupera en
situaciones de cambio continuo. Dentro de cómo está organizada una empresa hoy en día, la capacidad
de recuperarse no debería verse solo como la habilidad de aguantar ante problemas de fuera, sino como
algo nuevo que se basa en cómo se relacionan las personas, lo que hace que se acepte el trabajo en
equipo.
El análisis muestra que la confianza actúa como la base para que la empresa esté bien organizada. En
sus aspectos de arriba a abajo, entre compañeros y en la empresa en general, une la relación entre poder,
aceptación y cómo se planifican las cosas. Viéndolo así, la capacidad de recuperarse no es solo una
característica técnica del sistema, sino una muestra de que todo funciona bien dentro. Cuando se ve que
la forma de dirigir es buena, cuando las reglas de la empresa se ven como justas y cuando las relaciones
entre personas se basan en dar y recibir, la empresa no solo aguanta los cambios, sino que los usa como
una forma de aprender y mejorar.
En cuanto a cómo se sabe esto, estos descubrimientos ponen en duda la idea simple de que todo tiene
una función que ha marcado parte de lo que se dice sobre administración. Pensar en la capacidad de
recuperarse solo como el resultado después de un problema es no tener en cuenta lo que hace falta para
que sea posible. Lo que se ha visto indica que la confianza es anterior, está en medio y se alimenta de
los procesos de recuperación, creando una forma de actuar que va y viene y que pone en cuestión las
ideas de causa y efecto directas. La organización empresarial debe entenderse, entonces, como una forma
de relacionarse que siempre está cambiando, donde la estructura y la acción se unen mediante formas
de hacer las cosas aceptables.
Además, el análisis muestra que no basta con estudios incompletos que dividen los diferentes niveles de
estudio. La fe entre personas, la fe en los dirigentes y la fe en las instituciones no actúan solas; crean
una red de varios niveles que afecta a la forma en que el sistema se adapta. Que no haya modelos que
unan todo en los textos muestra una ruptura en la forma de entender las cosas, lo que hace difícil entender
la resiliencia como un sistema. Para dejar atrás esta división, es necesario usar métodos que vean la
empresa como algo completo y complejo, no solo como la unión de diferentes factores.
pág. 4050
Desde una visión de reglas y gestión, los efectos son bastante serios. Si la resiliencia depende de la
legitimidad relacional, entonces el manejo de empresas no puede basarse solo en formas de control
formal. El control sin legitimidad causa cumplimiento temporal; la confianza institucionalizada da
compromiso duradero. En lugares VUCA, donde lo incierto es normal, la firmeza de la organización no
se logra con dureza, sino con lógica ética, claridad al decidir y firmeza normativa.
Pero la revisión también muestra que los textos aún no han creado una teoría fuerte que una confianza
y resiliencia desde un punto de vista de tiempo y comparación. Que haya más estudios cruzados no deja
ver cómo cambia la confianza en ciclos seguidos de crisis. Que haya poca variedad cultural hace más
difícil que la teoría se aplique a todos. Estos huecos no solo son problemas de método, sino también
límites de saber al crear conocimiento de la organización.
En resumen, entender la resiliencia empresarial desde la idea de la confianza pide cambiar lo que es la
organización. La empresa resiliente no es la que solo recibe golpes, sino la que ha hecho de la legitimidad
algo normal como base de su forma de organizarse. En esta idea, la confianza ya no es algo que se usa
de vez en cuando, sino la base de que la estrategia dure. La resiliencia, vista así, no es reaccionar a un
problema, sino mostrar una forma de organizarse lógica que puede cambiar lo incierto en una forma
continua de hacerse nueva.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. Wiley.
Braun, V., & Clarke, V. (2019). Reflecting on reflexive thematic analysis. Qualitative Research in Sport,
Exercise and Health, 11(4), 589–597. https://doi.org/10.1080/2159676X.2019.1628806
Carmeli, A., & Markman, G. D. (2011). Capture, governance, and resilience: A study of trust and
collaboration in organizations. Journal of Organizational Behavior, 32(7), 983–1003.
https://doi.org/10.1002/job.708
Costa, A. C., Fulmer, C. A., & Anderson, N. R. (2018). Trust in work teams: An integrative review,
multilevel model, and future directions. Journal of Organizational Behavior, 39(2), 169–184.
https://doi.org/10.1002/job.2213
Coutu, D. L. (2002). How resilience works. Harvard Business Review, 80(5), 46–55.
Desde una visión de reglas y gestión, los efectos son bastante serios. Si la resiliencia depende de la
legitimidad relacional, entonces el manejo de empresas no puede basarse solo en formas de control
formal. El control sin legitimidad causa cumplimiento temporal; la confianza institucionalizada da
compromiso duradero. En lugares VUCA, donde lo incierto es normal, la firmeza de la organización no
se logra con dureza, sino con lógica ética, claridad al decidir y firmeza normativa.
Pero la revisión también muestra que los textos aún no han creado una teoría fuerte que una confianza
y resiliencia desde un punto de vista de tiempo y comparación. Que haya más estudios cruzados no deja
ver cómo cambia la confianza en ciclos seguidos de crisis. Que haya poca variedad cultural hace más
difícil que la teoría se aplique a todos. Estos huecos no solo son problemas de método, sino también
límites de saber al crear conocimiento de la organización.
En resumen, entender la resiliencia empresarial desde la idea de la confianza pide cambiar lo que es la
organización. La empresa resiliente no es la que solo recibe golpes, sino la que ha hecho de la legitimidad
algo normal como base de su forma de organizarse. En esta idea, la confianza ya no es algo que se usa
de vez en cuando, sino la base de que la estrategia dure. La resiliencia, vista así, no es reaccionar a un
problema, sino mostrar una forma de organizarse lógica que puede cambiar lo incierto en una forma
continua de hacerse nueva.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. Wiley.
Braun, V., & Clarke, V. (2019). Reflecting on reflexive thematic analysis. Qualitative Research in Sport,
Exercise and Health, 11(4), 589–597. https://doi.org/10.1080/2159676X.2019.1628806
Carmeli, A., & Markman, G. D. (2011). Capture, governance, and resilience: A study of trust and
collaboration in organizations. Journal of Organizational Behavior, 32(7), 983–1003.
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Costa, A. C., Fulmer, C. A., & Anderson, N. R. (2018). Trust in work teams: An integrative review,
multilevel model, and future directions. Journal of Organizational Behavior, 39(2), 169–184.
https://doi.org/10.1002/job.2213
Coutu, D. L. (2002). How resilience works. Harvard Business Review, 80(5), 46–55.
pág. 4051
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for
research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611
Duchek, S. (2020). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research,
13(1), 215–246. https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative
Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing a capacity for
organizational resilience through strategic human resource management. Human Resource
Management Review, 21(3), 243–255. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2010.07.001
Mallak, L. A. (1998). Measuring resilience in health care provider organizations. Health Manpower
Management, 24(4), 148–152. https://doi.org/10.1108/09552069810215755
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust.
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