INSTALACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA
MEJORA CONTINUA EN UNA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA DE NIVEL MEDIO SUPERIOR
INSTALLATION AND DEPLOYMENT OF CONTINUOUS
IMPROVEMENT IN AN UPPER SECONDARY EDUCATION
INSTITUTION.
Verónica Petra Hernández Pastrana
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico de Iguala
Héctor Ayala Arteaga
Colegio de Bachilleres del estado de Guerrero, plantel Santa Teresa
Juan Carlos Kido Miranda
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico de Iguala
Pascual Felipe Pérez Cabrera
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico de Iguala
Norma Rodríguez Bucio
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico de Iguala
pág. 6263
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23649
Instalación y Despliegue de la Mejora Continua en una Institución Educativa
de nivel Medio Superior
Verónica Petra Hernández Pastrana1
veronica.hernandez@iguala.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-1768-0220
Tecnológico Nacional de México/Instituto
Tecnológico de Iguala
México
Héctor Ayala Arteaga
hectogx@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-3961-4304
Colegio de Bachilleres del estado de Guerrero,
plantel Santa Teresa
México
Juan Carlos Kido Miranda
jcarlos.kido@iguala.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-3375-627X
Tecnológico Nacional de México/Instituto
Tecnológico de Iguala
México
Pascual Felipe Pérez Cabrera
pascual.perez@iguala.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-5432-6730
Tecnológico Nacional de México/Instituto
Tecnológico de Iguala
México
Norma Rodríguez Bucio
norma.rodriguez@iguala.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-5287-0946
Tecnológico Nacional de México/Instituto
Tecnológico de Iguala
México
RESUMEN
La mejora continua constituye un eje estratégico de la política educativa mexicana, particularmente en
el marco de la Nueva Escuela Mexicana, al promover procesos sistemáticos de gestión orientados a la
calidad y la equidad. El objetivo de este estudio es describir el diseño e implementación de un plan de
Mejora Continua en una institución de educación media superior, con énfasis en la fase inicial de
despliegue. Se desarrolló un estudio de caso con enfoque mixto, diseño no experimental y longitudinal,
apoyado en herramientas de gestión y análisis estratégico como el ciclo PDCA, el análisis FODA, las
matrices EFI y EFE, el análisis causal y la técnica de los cinco porqués, así como instrumentos de
seguimiento mediante un plan de acción, diagrama de Gantt y tablero de resultados. El diagnóstico
estratégico arrojó una puntuación de 2.08 en la matriz EFI y de 2.95 en la matriz EFE, lo que evidencia
una organización con limitaciones internas que logra sostenerse principalmente por condiciones externas
favorables. Los resultados muestran que la mejora continua es viable aun en contextos con restricciones
de recursos, siempre que exista alineación entre misión, visión y estrategia, liderazgo directivo efectivo
y disciplina en el seguimiento de los procesos.
Palabras clave: Mejora continua; FODA; Plan de acción; Despliegue estratégico.
1 Autor principal.
Correspondencia: veronica.hernandez@iguala.tecnm.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23649
Instalación y Despliegue de la Mejora Continua en una Institución Educativa
de nivel Medio Superior
Verónica Petra Hernández Pastrana1
veronica.hernandez@iguala.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-1768-0220
Tecnológico Nacional de México/Instituto
Tecnológico de Iguala
México
Héctor Ayala Arteaga
hectogx@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-3961-4304
Colegio de Bachilleres del estado de Guerrero,
plantel Santa Teresa
México
Juan Carlos Kido Miranda
jcarlos.kido@iguala.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-3375-627X
Tecnológico Nacional de México/Instituto
Tecnológico de Iguala
México
Pascual Felipe Pérez Cabrera
pascual.perez@iguala.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-5432-6730
Tecnológico Nacional de México/Instituto
Tecnológico de Iguala
México
Norma Rodríguez Bucio
norma.rodriguez@iguala.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-5287-0946
Tecnológico Nacional de México/Instituto
Tecnológico de Iguala
México
RESUMEN
La mejora continua constituye un eje estratégico de la política educativa mexicana, particularmente en
el marco de la Nueva Escuela Mexicana, al promover procesos sistemáticos de gestión orientados a la
calidad y la equidad. El objetivo de este estudio es describir el diseño e implementación de un plan de
Mejora Continua en una institución de educación media superior, con énfasis en la fase inicial de
despliegue. Se desarrolló un estudio de caso con enfoque mixto, diseño no experimental y longitudinal,
apoyado en herramientas de gestión y análisis estratégico como el ciclo PDCA, el análisis FODA, las
matrices EFI y EFE, el análisis causal y la técnica de los cinco porqués, así como instrumentos de
seguimiento mediante un plan de acción, diagrama de Gantt y tablero de resultados. El diagnóstico
estratégico arrojó una puntuación de 2.08 en la matriz EFI y de 2.95 en la matriz EFE, lo que evidencia
una organización con limitaciones internas que logra sostenerse principalmente por condiciones externas
favorables. Los resultados muestran que la mejora continua es viable aun en contextos con restricciones
de recursos, siempre que exista alineación entre misión, visión y estrategia, liderazgo directivo efectivo
y disciplina en el seguimiento de los procesos.
Palabras clave: Mejora continua; FODA; Plan de acción; Despliegue estratégico.
1 Autor principal.
Correspondencia: veronica.hernandez@iguala.tecnm.mx
pág. 6264
Installation and Deployment of Continuous Improvement in an Upper
Secondary Education Institution.
ABSTRACT
Continuous improvement constitutes a strategic pillar of Mexican educational policy, specifically within
the 'Nueva Escuela Mexicana' framework, by promoting systemic management processes focused on
quality and equality. This study aims to describe the design and implementation of a continuous
improvement plan in highschool-level institution, centered on the initial implementation phase. A case
study was conducted using a mixed-methods approach with a longitudinal, non-experimental design.
The methodology was supported by strategic management tools, including the Deming cycle (PDCA),
SWOT analysis, IFE and EFE matrices, causal analysis, and the 'five whys' technique. Additionally,
monitoring was facilitated through action plans, Gantt charts, and balanced scoreboards. The strategic
diagnosis yielded a score of 2.08 in the IFE matrix and 2.95 in the EFE matrix, indicating an organization
with internal limitations that remains viable primarily due to favorable external conditions. Results
demonstrate that continuous improvement is feasible even in resource-constrained contexts, provided
there is alignment between mission, vision, and strategy, coupled with effective managerial leadership
and process monitoring discipline.
Keywords: Continuous Improvement; SWOT; Action Plan; Strategic deployment.
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
Installation and Deployment of Continuous Improvement in an Upper
Secondary Education Institution.
ABSTRACT
Continuous improvement constitutes a strategic pillar of Mexican educational policy, specifically within
the 'Nueva Escuela Mexicana' framework, by promoting systemic management processes focused on
quality and equality. This study aims to describe the design and implementation of a continuous
improvement plan in highschool-level institution, centered on the initial implementation phase. A case
study was conducted using a mixed-methods approach with a longitudinal, non-experimental design.
The methodology was supported by strategic management tools, including the Deming cycle (PDCA),
SWOT analysis, IFE and EFE matrices, causal analysis, and the 'five whys' technique. Additionally,
monitoring was facilitated through action plans, Gantt charts, and balanced scoreboards. The strategic
diagnosis yielded a score of 2.08 in the IFE matrix and 2.95 in the EFE matrix, indicating an organization
with internal limitations that remains viable primarily due to favorable external conditions. Results
demonstrate that continuous improvement is feasible even in resource-constrained contexts, provided
there is alignment between mission, vision, and strategy, coupled with effective managerial leadership
and process monitoring discipline.
Keywords: Continuous Improvement; SWOT; Action Plan; Strategic deployment.
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
pág. 6265
INTRODUCCIÓN
En el contexto mexicano, la Nueva Escuela Mexicana plantea la necesidad de fortalecer una cultura
institucional orientada a la mejora continua, la equidad y la excelencia educativa, reconociendo al
personal directivo y docente como actores clave en la transformación de las organizaciones escolares.
La mejora continua, entendida como un proceso sistemático, participativo y permanente de análisis,
planificación, ejecución, evaluación y ajuste de las prácticas organizacionales, ha sido ampliamente
aplicada en contextos industriales y empresariales; sin embargo, su adopción en instituciones educativas,
particularmente en el nivel medio superior, aún enfrenta resistencias, limitaciones de recursos y
debilidades en los procesos de gestión.
Desde un enfoque teórico, el estudio se sustenta en los principios de la gestión de la calidad total, el
ciclo de mejora continua de Deming (PDCA), el enfoque Kaizen y el análisis estratégico organizacional,
los cuales permiten identificar brechas entre la situación actual y el estado deseado de la institución, así
como definir estrategias orientadas al fortalecimiento del desempeño institucional. Asimismo, se
consideran aportes previos relacionados con la mejora de procesos educativos, la gestión escolar y el
liderazgo directivo como factores determinantes del cambio organizacional.
En este marco, el presente artículo tiene como objetivo general instalar y desplegar un sistema de mejora
continua en una institución de educación media superior que contribuya al fortalecimiento de la gestión
institucional, la calidad del proceso educativo y el posicionamiento del plantel en su contexto local. El
estudio se desarrolla en el Colegio de Bachilleres del Estado de Guerrero Plantel Santa Teresa,
considerando sus características organizacionales, sociales y educativas, y se orienta a documentar el
proceso metodológico, los resultados iniciales y las condiciones necesarias para la sostenibilidad de la
mejora continua en contextos con restricciones estructurales.
METODOLOGÍA
Se adoptó un enfoque mixto con diseño no experimental y longitudinal (ciclo escolar 2024–2025). Tipo
de estudio: aplicado y descriptivo-explicativo. Se realizó en el Colegio de Bachilleres del Estado de
Guerrero plantel Santa Teresa (COBACH), con una plantilla de un director, diez docentes y cuatro
administrativos. La institución cuenta con un grupo de alumnos de primero, uno de segundo y otro de
tercer año, siendo un total de 78 alumnos.
INTRODUCCIÓN
En el contexto mexicano, la Nueva Escuela Mexicana plantea la necesidad de fortalecer una cultura
institucional orientada a la mejora continua, la equidad y la excelencia educativa, reconociendo al
personal directivo y docente como actores clave en la transformación de las organizaciones escolares.
La mejora continua, entendida como un proceso sistemático, participativo y permanente de análisis,
planificación, ejecución, evaluación y ajuste de las prácticas organizacionales, ha sido ampliamente
aplicada en contextos industriales y empresariales; sin embargo, su adopción en instituciones educativas,
particularmente en el nivel medio superior, aún enfrenta resistencias, limitaciones de recursos y
debilidades en los procesos de gestión.
Desde un enfoque teórico, el estudio se sustenta en los principios de la gestión de la calidad total, el
ciclo de mejora continua de Deming (PDCA), el enfoque Kaizen y el análisis estratégico organizacional,
los cuales permiten identificar brechas entre la situación actual y el estado deseado de la institución, así
como definir estrategias orientadas al fortalecimiento del desempeño institucional. Asimismo, se
consideran aportes previos relacionados con la mejora de procesos educativos, la gestión escolar y el
liderazgo directivo como factores determinantes del cambio organizacional.
En este marco, el presente artículo tiene como objetivo general instalar y desplegar un sistema de mejora
continua en una institución de educación media superior que contribuya al fortalecimiento de la gestión
institucional, la calidad del proceso educativo y el posicionamiento del plantel en su contexto local. El
estudio se desarrolla en el Colegio de Bachilleres del Estado de Guerrero Plantel Santa Teresa,
considerando sus características organizacionales, sociales y educativas, y se orienta a documentar el
proceso metodológico, los resultados iniciales y las condiciones necesarias para la sostenibilidad de la
mejora continua en contextos con restricciones estructurales.
METODOLOGÍA
Se adoptó un enfoque mixto con diseño no experimental y longitudinal (ciclo escolar 2024–2025). Tipo
de estudio: aplicado y descriptivo-explicativo. Se realizó en el Colegio de Bachilleres del Estado de
Guerrero plantel Santa Teresa (COBACH), con una plantilla de un director, diez docentes y cuatro
administrativos. La institución cuenta con un grupo de alumnos de primero, uno de segundo y otro de
tercer año, siendo un total de 78 alumnos.
pág. 6266
Se inicia el trabajo convocando a toda la planta docente y administrativa del plantel para poder realizar
una capacitación sobre lo que es la mejora continua y su valiosa participación en ella siguiendo el ciclo
de Deming, se analiza y reestructura la misión y visión de acuerdo a la situación actual de la Institución
y los objetivos a largo plazo a alcanzar, debido a que a través del tiempo existen cambios en el entorno,
competencia, nuevas generaciones de alumnos, nuevo modelo educativo, cambio de personal, e
infraestructura.
MISIÓN: Somos una Institución que proporciona a los jóvenes egresados de secundaria un
bachillerato general de calidad, que les permita ingresar a la educación superior e incorporarse a la
actividad productiva, mediante la potencialización de un perfil de egreso sustentado en el humanismo,
exaltando los valores más altos de la educación, la ciencia y la cultura, para coadyuvar al desarrollo del
estado y del país.
VISIÓN: Ser una opción de excelencia educativa en el nivel medio superior que atienda las necesidades
de cobertura, equidad, calidad y pertinencia con la participación activa de la comunidad escolar,
mediante un profundo sentido humano y que corresponda a los requerimientos de la sociedad.
Una vez analizada la misión, visión y valores se analiza la relación entre ellas para establecer el plan de
acción de la Mejora Continua. Se realiza un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) de la Institución para conocer su situación actual, fue realizada bajo una lluvia de ideas
donde todos los actores del plantel estuvieron de acuerdo. Del FODA se seleccionan entre 15 y 20
Factores para realizar una ponderación del análisis interno a través de la matriz Evaluación de Factores
Internos (EFI) y una ponderación del análisis externo a través de una matriz Evaluación de Factores
Externos (EFE) para conocer la situación del plantel en su entorno. La ponderación que se da a cada
factor debe oscilar entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante), a cada factor clave se le da una
clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa
a ese factor, donde 4=la respuesta es superior, 3=la respuesta es mayor al promedio, 2=la respuesta es el
promedio y 1=la respuesta es deficiente (David, 2008). Como muestra del análisis se presenta la tabla
1, la Evaluación de Factores Internos.
Tabla 1. Análisis interno EFI.
Se inicia el trabajo convocando a toda la planta docente y administrativa del plantel para poder realizar
una capacitación sobre lo que es la mejora continua y su valiosa participación en ella siguiendo el ciclo
de Deming, se analiza y reestructura la misión y visión de acuerdo a la situación actual de la Institución
y los objetivos a largo plazo a alcanzar, debido a que a través del tiempo existen cambios en el entorno,
competencia, nuevas generaciones de alumnos, nuevo modelo educativo, cambio de personal, e
infraestructura.
MISIÓN: Somos una Institución que proporciona a los jóvenes egresados de secundaria un
bachillerato general de calidad, que les permita ingresar a la educación superior e incorporarse a la
actividad productiva, mediante la potencialización de un perfil de egreso sustentado en el humanismo,
exaltando los valores más altos de la educación, la ciencia y la cultura, para coadyuvar al desarrollo del
estado y del país.
VISIÓN: Ser una opción de excelencia educativa en el nivel medio superior que atienda las necesidades
de cobertura, equidad, calidad y pertinencia con la participación activa de la comunidad escolar,
mediante un profundo sentido humano y que corresponda a los requerimientos de la sociedad.
Una vez analizada la misión, visión y valores se analiza la relación entre ellas para establecer el plan de
acción de la Mejora Continua. Se realiza un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) de la Institución para conocer su situación actual, fue realizada bajo una lluvia de ideas
donde todos los actores del plantel estuvieron de acuerdo. Del FODA se seleccionan entre 15 y 20
Factores para realizar una ponderación del análisis interno a través de la matriz Evaluación de Factores
Internos (EFI) y una ponderación del análisis externo a través de una matriz Evaluación de Factores
Externos (EFE) para conocer la situación del plantel en su entorno. La ponderación que se da a cada
factor debe oscilar entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante), a cada factor clave se le da una
clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa
a ese factor, donde 4=la respuesta es superior, 3=la respuesta es mayor al promedio, 2=la respuesta es el
promedio y 1=la respuesta es deficiente (David, 2008). Como muestra del análisis se presenta la tabla
1, la Evaluación de Factores Internos.
Tabla 1. Análisis interno EFI.
pág. 6267
Factores Internos Clave Ponderación Calificación Puntuación
Fortalezas
1 Infraestructura 0.05 4 0.2
2 Docentes con perfil idóneo. 0.03 3 0.09
3 Planta administrativa adecuada 0.05 3 0.15
4 Única institución de nivel medio
superior en la localidad
0.08 4 0.32
5 Capacitación para el trabajo
atractiva
0.03 3 0.09
6 Bachillerato General y único. 0.07 4 0.28
7 Se tiene un contrato colectivo de
trabajo.
0.03 3 0.09
8 Movilidad institucional. 0.04 3 0.12
9 Protocolo de escuela segura. 0.03 3 0.09
Debilidades
1 Alto índice de reprobación. 0.07 1 0.07
2 Alto índice de deserción. 0.03 1 0.03
3 Baja eficiencia terminal 0.07 1 0.07
4 Proceso educativo de baja
calidad.
0.05 1 0.05
5 Falta de infraestructura física y
reforestación.
0.07 1 0.07
Factores Internos Clave Ponderación Calificación Puntuación
Fortalezas
1 Infraestructura 0.05 4 0.2
2 Docentes con perfil idóneo. 0.03 3 0.09
3 Planta administrativa adecuada 0.05 3 0.15
4 Única institución de nivel medio
superior en la localidad
0.08 4 0.32
5 Capacitación para el trabajo
atractiva
0.03 3 0.09
6 Bachillerato General y único. 0.07 4 0.28
7 Se tiene un contrato colectivo de
trabajo.
0.03 3 0.09
8 Movilidad institucional. 0.04 3 0.12
9 Protocolo de escuela segura. 0.03 3 0.09
Debilidades
1 Alto índice de reprobación. 0.07 1 0.07
2 Alto índice de deserción. 0.03 1 0.03
3 Baja eficiencia terminal 0.07 1 0.07
4 Proceso educativo de baja
calidad.
0.05 1 0.05
5 Falta de infraestructura física y
reforestación.
0.07 1 0.07
pág. 6268
6 Falta de maquinaria y equipo. 0.07 1 0.07
7 Falta de recursos económicos. 0.07 1 0.07
8 Maestro que no cumplen su
horario de trabajo.
0.03 2 0.06
9 Bajo nivel educativo en alumnos
de nuevo ingreso.
0.03 1 0.03
10 Falta de gestión del director. 0.03 2 0.06
11 Falta de supervisión de clase. 0.07 1 0.07
Total 1 2.08
Fuente: Elaboración propia.
Realizado el análisis de los factores internos y externos se procedió a buscar las causas que originan las
debilidades para convertirlas en Fortalezas, por ejemplo el de Alto índice de reprobación porque fue uno
de los factores con una calificación baja, para ello se elaboró el diagrama de Causa y Efecto (Figura 1).
Figura 1. Diagrama Causa-Efecto de Alto Índice de Reprobación.
Fuente: Elaboración propia
6 Falta de maquinaria y equipo. 0.07 1 0.07
7 Falta de recursos económicos. 0.07 1 0.07
8 Maestro que no cumplen su
horario de trabajo.
0.03 2 0.06
9 Bajo nivel educativo en alumnos
de nuevo ingreso.
0.03 1 0.03
10 Falta de gestión del director. 0.03 2 0.06
11 Falta de supervisión de clase. 0.07 1 0.07
Total 1 2.08
Fuente: Elaboración propia.
Realizado el análisis de los factores internos y externos se procedió a buscar las causas que originan las
debilidades para convertirlas en Fortalezas, por ejemplo el de Alto índice de reprobación porque fue uno
de los factores con una calificación baja, para ello se elaboró el diagrama de Causa y Efecto (Figura 1).
Figura 1. Diagrama Causa-Efecto de Alto Índice de Reprobación.
Fuente: Elaboración propia
pág. 6269
Otra técnica utilizada fue la de los 5 porqués en la determinación de la causa raíz que originan la causa
de falta de Prácticas de Laboratorio.
¿Por qué no se realizan prácticas de laboratorio?
Por qué no hay material ni equipo
¿Por qué no hay material ni equipo?
Por qué las autoridades educativas no los proporcionan a los planteles
¿Por qué las autoridades educativas no los proporcionan a los planteles?
Por qué no existe la gestión del director ante las instancias correspondientes
¿Por qué el director del plantel no gestiona ante las instancias correspondientes?
Por qué el maestro no solicita el material a utilizar
¿Por qué el maestro no solicita el material a utilizar?
Por qué no tiene interés de hacer prácticas o por desconocimiento de metodología de
prácticas a implementar.
Para eliminar la causa raíz de falta de elaboración de prácticas de laboratorio, se determina capacitar a
los profesores, lo que conlleva a preparar las clases, hacerlas más interesantes para elevar la asistencia,
participación y trabajo de los alumnos.
Es así como se llega a la causa raíz que produce un efecto el cual deber ser eliminado o mejorado a
través de acciones que se propongan en el FODA (Tabla 2), las que se establecerán en el plan de acción
de la Mejora Continua. Determinadas las causas se tomaron las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades
y Amenazas analizadas en la Auditoria externa EFE e interna EFI claves para la realización de las
estrategias del FODA, dichas estrategias originadas deben estar alineadas con la visión de la Institución.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La puntuación ponderada total más alta posible para una organización, sin importar el número de
oportunidades o amenazas clave de una matriz EFE es de 4, indica que la Institución u organización
responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su ramo, es decir las
estrategias de la organización aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los
posibles efectos de las amenazas externas. La puntuación ponderada promedio es de 2.5 y la más baja
de 1.0 que indicaría que no se están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Otra técnica utilizada fue la de los 5 porqués en la determinación de la causa raíz que originan la causa
de falta de Prácticas de Laboratorio.
¿Por qué no se realizan prácticas de laboratorio?
Por qué no hay material ni equipo
¿Por qué no hay material ni equipo?
Por qué las autoridades educativas no los proporcionan a los planteles
¿Por qué las autoridades educativas no los proporcionan a los planteles?
Por qué no existe la gestión del director ante las instancias correspondientes
¿Por qué el director del plantel no gestiona ante las instancias correspondientes?
Por qué el maestro no solicita el material a utilizar
¿Por qué el maestro no solicita el material a utilizar?
Por qué no tiene interés de hacer prácticas o por desconocimiento de metodología de
prácticas a implementar.
Para eliminar la causa raíz de falta de elaboración de prácticas de laboratorio, se determina capacitar a
los profesores, lo que conlleva a preparar las clases, hacerlas más interesantes para elevar la asistencia,
participación y trabajo de los alumnos.
Es así como se llega a la causa raíz que produce un efecto el cual deber ser eliminado o mejorado a
través de acciones que se propongan en el FODA (Tabla 2), las que se establecerán en el plan de acción
de la Mejora Continua. Determinadas las causas se tomaron las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades
y Amenazas analizadas en la Auditoria externa EFE e interna EFI claves para la realización de las
estrategias del FODA, dichas estrategias originadas deben estar alineadas con la visión de la Institución.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La puntuación ponderada total más alta posible para una organización, sin importar el número de
oportunidades o amenazas clave de una matriz EFE es de 4, indica que la Institución u organización
responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su ramo, es decir las
estrategias de la organización aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los
posibles efectos de las amenazas externas. La puntuación ponderada promedio es de 2.5 y la más baja
de 1.0 que indicaría que no se están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
pág. 6270
El plantel COBACH Santa Teresa con un resultado de 2.08 en la Evaluación de Factores Internos y de
2.95 en la matriz EFE (Evaluación de Factores Externos), se traduce en una sobrevivencia de la escuela
gracias a las oportunidades que el gobierno federal genera para la población de bajos recursos; el plantel
se mantiene con la matrícula existente, si existiera otra Institución de nivel medio superior en la
comunidad existiría la amenaza latente de no poder subsistir debido a la falta de alumnos.
El plan de acción.
El plan de acción es la programación de las actividades o estrategias de mejora que se realizaran durante
el periodo de la fase de despliegue, para posteriormente ser ejecutadas por la planta docente y
administrativa del plantel, con el objetivo de que se familiaricen y visualicen las estrategias como parte
de una mejora, donde desarrollen y potencialicen sus habilidades y compromiso con la institución y
comunidad.
A continuación se muestra para fines ilustrativos el plan de acción de las estrategias 1, 10 y 11 (Tabla
3), en total en el proyecto se plantearon 24 estrategias en el FODA (se presentan 19 de ellas) . El plan
contempla el objetivo, la estrategia, estrategias secundarias, tiempo de realización, responsable(s),
recursos e indicador de medición.
El plantel COBACH Santa Teresa con un resultado de 2.08 en la Evaluación de Factores Internos y de
2.95 en la matriz EFE (Evaluación de Factores Externos), se traduce en una sobrevivencia de la escuela
gracias a las oportunidades que el gobierno federal genera para la población de bajos recursos; el plantel
se mantiene con la matrícula existente, si existiera otra Institución de nivel medio superior en la
comunidad existiría la amenaza latente de no poder subsistir debido a la falta de alumnos.
El plan de acción.
El plan de acción es la programación de las actividades o estrategias de mejora que se realizaran durante
el periodo de la fase de despliegue, para posteriormente ser ejecutadas por la planta docente y
administrativa del plantel, con el objetivo de que se familiaricen y visualicen las estrategias como parte
de una mejora, donde desarrollen y potencialicen sus habilidades y compromiso con la institución y
comunidad.
A continuación se muestra para fines ilustrativos el plan de acción de las estrategias 1, 10 y 11 (Tabla
3), en total en el proyecto se plantearon 24 estrategias en el FODA (se presentan 19 de ellas) . El plan
contempla el objetivo, la estrategia, estrategias secundarias, tiempo de realización, responsable(s),
recursos e indicador de medición.
pág. 6271
Tabla 2. Matriz FODA
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
1.Infraestructura 1. Alto índice de reprobación
2. Docente con perfil idóneo 2. Alto índice de deserción
3. Planta administrativa adecuada 3. Baja eficiencia terminal
4. Única institución de nivel medio superior en la localidad 4. Proceso educativo de baja calidad.
5. Capacitación para el trabajo atractiva 5. Falta de infraestructura física y reforestación
6. Bachillerato general y único 6. Falta de maquinaria y equipo
7. Se cuenta con Contrato Colectivo de Trabajo 7. Falta de recursos económicos
8. Movilidad institucional 8. Maestros que no cumplen con su horario
9. Protocolo de escuela segura 9. Bajo nivel educativo en alumnos de nuevo ingreso
10. Falta de gestión del director
11. Falta de supervisión de clase
Tabla 2. Matriz FODA
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
1.Infraestructura 1. Alto índice de reprobación
2. Docente con perfil idóneo 2. Alto índice de deserción
3. Planta administrativa adecuada 3. Baja eficiencia terminal
4. Única institución de nivel medio superior en la localidad 4. Proceso educativo de baja calidad.
5. Capacitación para el trabajo atractiva 5. Falta de infraestructura física y reforestación
6. Bachillerato general y único 6. Falta de maquinaria y equipo
7. Se cuenta con Contrato Colectivo de Trabajo 7. Falta de recursos económicos
8. Movilidad institucional 8. Maestros que no cumplen con su horario
9. Protocolo de escuela segura 9. Bajo nivel educativo en alumnos de nuevo ingreso
10. Falta de gestión del director
11. Falta de supervisión de clase
pág. 6272
Análisis Externo
Estrategias FO Estrategias DO
Oportunidades
1. Becas del
gobierno federal.
E1. Participar activamente en las olimpiadas del conocimiento con las
materias de matemáticas, física, biología, todos los años (F2, O4)
E9. Capacitación continua a docentes en el uso de las TICS y
en su perfil académico para elevar el nivel académico. (D1, D4,
O5)
2. Ahorro
económico de
traslado a otras
escuelas.
E2. Captar el 90% de egresados de la secundaria de la localidad. (F4, O2)
E10. Promocionar a los alumnos de nuevo ingreso e inscritos en
la institución el programa de becas Benito Juárez para
disminuir en un 50% el índice de deserción (D2, O1).
3. Internet satelital.
E3. Implementar al 100% el programa de escuela segura con la portación
obligatoria del uniforme (F9, O2)
E11. Realizar talleres de reforzamiento de autoconstrucción del
conocimiento (D1, D2, O5 )
4. Olimpiadas del
conocimiento.
E4. A través de las redes sociales difundir las actividades académicas,
deportivas y culturales que se realizan en la institución. (F1, O3)
E12. Continuar con el programa de tutorías y asesorías (D1, D2,
D3, O5)
5. Capacitación por
parte de la
COSFAC
E5. Implementación de proyecto de redes sociales (TikTok) denominado
ayúdame a mejorar mi escuela. (F1, O3)
Análisis Externo
Estrategias FO Estrategias DO
Oportunidades
1. Becas del
gobierno federal.
E1. Participar activamente en las olimpiadas del conocimiento con las
materias de matemáticas, física, biología, todos los años (F2, O4)
E9. Capacitación continua a docentes en el uso de las TICS y
en su perfil académico para elevar el nivel académico. (D1, D4,
O5)
2. Ahorro
económico de
traslado a otras
escuelas.
E2. Captar el 90% de egresados de la secundaria de la localidad. (F4, O2)
E10. Promocionar a los alumnos de nuevo ingreso e inscritos en
la institución el programa de becas Benito Juárez para
disminuir en un 50% el índice de deserción (D2, O1).
3. Internet satelital.
E3. Implementar al 100% el programa de escuela segura con la portación
obligatoria del uniforme (F9, O2)
E11. Realizar talleres de reforzamiento de autoconstrucción del
conocimiento (D1, D2, O5 )
4. Olimpiadas del
conocimiento.
E4. A través de las redes sociales difundir las actividades académicas,
deportivas y culturales que se realizan en la institución. (F1, O3)
E12. Continuar con el programa de tutorías y asesorías (D1, D2,
D3, O5)
5. Capacitación por
parte de la
COSFAC
E5. Implementación de proyecto de redes sociales (TikTok) denominado
ayúdame a mejorar mi escuela. (F1, O3)
pág. 6273
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Escuelas de nivel
medio superior en
Iguala, Guerrero
E22. Capacitación continua a personal docente y administrativo para que sea
eficaz y eficiente el proceso educativo a fin de eliminar la mala imagen de
la institución. (F2, F3, A3)
E14. Implementar el mantenimiento a las instalaciones al final
de cada ciclo escolar (pintura) (D5, D10, A3)
2. Problemas
económicos en las
familias
E23. Adquisición de bibliografía para ampliación del acervo bibliográfico o
virtual de la biblioteca y ayudar así a las familias con problemas económicos
en la literatura empleada por los educandos. ( F1 , A2)
E16. Aplicar al 100% el programa de COBACHGRO-
VERDE en la institución. (D5, A3)
3. Mala imagen de la
institución
E24. Realizar reuniones con padres de familia y en las secundaria de la
localidad para mostrar los proyectos de la Institución y motivar al alumnado
a estudiar en el COBACH Santa Teresa (F2, F4, A2, A3)
E17. Implementación del programa 5´S en el plantel. (D5, A3)
Fuente . Elaboración propia.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Escuelas de nivel
medio superior en
Iguala, Guerrero
E22. Capacitación continua a personal docente y administrativo para que sea
eficaz y eficiente el proceso educativo a fin de eliminar la mala imagen de
la institución. (F2, F3, A3)
E14. Implementar el mantenimiento a las instalaciones al final
de cada ciclo escolar (pintura) (D5, D10, A3)
2. Problemas
económicos en las
familias
E23. Adquisición de bibliografía para ampliación del acervo bibliográfico o
virtual de la biblioteca y ayudar así a las familias con problemas económicos
en la literatura empleada por los educandos. ( F1 , A2)
E16. Aplicar al 100% el programa de COBACHGRO-
VERDE en la institución. (D5, A3)
3. Mala imagen de la
institución
E24. Realizar reuniones con padres de familia y en las secundaria de la
localidad para mostrar los proyectos de la Institución y motivar al alumnado
a estudiar en el COBACH Santa Teresa (F2, F4, A2, A3)
E17. Implementación del programa 5´S en el plantel. (D5, A3)
Fuente . Elaboración propia.
pág. 6274
Tabla 3. Plan de acción
Objetivo Estrategia (meta)
Qué se va a hacer
(estrategias
secundarias)
Tiempo de
realización
Responsable
de realización
Recursos Indicador de medición
Posicionar a la
institución
como una de
las mejores
opciones de
nivel medio
superior
E1.- Participar
activamente en las
olimpiadas del
conocimiento en
matemáticas, física
y biología que
organiza la
Universidad
Autónoma de
Guerrero
(UAGRO), todos
los años (F2, O4)
Seleccionar
mínimo 3 alumnos
que deseen
participar en las
olimpiadas al
inicio del ciclo
escolar.
Seleccionar a
los alumnos del
22 al 31 de
agosto del 2024
y asesorar todos
los jueves
desde
septiembre
2024 hasta
mayo 2025
Profesor 1
Profesor 2
Profesor 3
Libros,
computadoras,
calculadora,
software, hojas,
pizarrón,
viáticos para
asistir a la
ciudad de
Chilpancingo
Cuestionario, exámenes y
posición ganada en las
olimpiadas
Tabla 3. Plan de acción
Objetivo Estrategia (meta)
Qué se va a hacer
(estrategias
secundarias)
Tiempo de
realización
Responsable
de realización
Recursos Indicador de medición
Posicionar a la
institución
como una de
las mejores
opciones de
nivel medio
superior
E1.- Participar
activamente en las
olimpiadas del
conocimiento en
matemáticas, física
y biología que
organiza la
Universidad
Autónoma de
Guerrero
(UAGRO), todos
los años (F2, O4)
Seleccionar
mínimo 3 alumnos
que deseen
participar en las
olimpiadas al
inicio del ciclo
escolar.
Seleccionar a
los alumnos del
22 al 31 de
agosto del 2024
y asesorar todos
los jueves
desde
septiembre
2024 hasta
mayo 2025
Profesor 1
Profesor 2
Profesor 3
Libros,
computadoras,
calculadora,
software, hojas,
pizarrón,
viáticos para
asistir a la
ciudad de
Chilpancingo
Cuestionario, exámenes y
posición ganada en las
olimpiadas
pág. 6275
Objetivo Estrategia (meta)
Qué se va a hacer
(estrategias
secundarias)
Tiempo de
realización
Responsable de
realización
Recursos Indicador de medición
Disminuir el
índice de
reprobación y
deserción
E10. Promocionar
a los alumnos de
nuevo ingreso y
que ya están
inscritos en la
institución el
programa de becas
Benito Juárez para
disminuir en un
50% el índice de
deserción (D2,
O1).
Pláticas con los
alumnos de
primero, segundo
y tercer grado
sobre la
importancia de
mantener un
promedio
adecuado para
recibir
oportunamente las
becas Benito
Juárez.
En la primera
semana de
inicio de
semestre y
durante los
periodos de
reporte de
avance
Profesor 4
Profesor 5
Administrativo 1
Administrativo 2
Folletos,
computadora,
hojas,
proyector.
Reportes de evidencia e
indicadores de evaluación
Objetivo Estrategia (meta)
Qué se va a hacer
(estrategias
secundarias)
Tiempo de
realización
Responsable de
realización
Recursos Indicador de medición
Disminuir el
índice de
reprobación y
deserción
E10. Promocionar
a los alumnos de
nuevo ingreso y
que ya están
inscritos en la
institución el
programa de becas
Benito Juárez para
disminuir en un
50% el índice de
deserción (D2,
O1).
Pláticas con los
alumnos de
primero, segundo
y tercer grado
sobre la
importancia de
mantener un
promedio
adecuado para
recibir
oportunamente las
becas Benito
Juárez.
En la primera
semana de
inicio de
semestre y
durante los
periodos de
reporte de
avance
Profesor 4
Profesor 5
Administrativo 1
Administrativo 2
Folletos,
computadora,
hojas,
proyector.
Reportes de evidencia e
indicadores de evaluación
pág. 6276
Objetivo Estrategia (meta)
Qué se va a hacer
(estrategias
secundarias)
Tiempo de
realización
Responsable de
realización
Recursos Indicador de medición
Disminuir el
índice de
reprobación y
deserción
E11. Realizar
talleres de
reforzamiento de
autoconstrucción
del conocimiento
(D1, D2, O5)
Elaborar plan
semestral de
talleres de acuerdo
a los índices de
deserción en las
materias
Realizar los
talleres en las
horas de
tutorías
programadas
Docentes
responsables de
las materias
Computadora,
calculadora,
hojas,
proyector,
pintarrón,
plumones
Listado de alumnos
aprobados
Fuente: Elaboración propia
Definido el plan de acción, se formó el equipo de mejora o de calidad y comienza el despliegue y seguimiento de actividades, este seguimiento debe ser por lo menos
semanal y para ello se utilizará el diagrama de Gantt que nos ayudara si se encontraron bloqueos o contratiempos en la implementación del plan de acción. Para ello
las actividades estarán en un principio en color gris para posteriormente marcarlas con colores verde si fueron realizadas, rojo si no se realizaron, si no se completó y
tiene algún avance se utilizara un color amarillo, en la figura 2 se muestra el Diagrama de Gantt para la estrategia 9.
Objetivo Estrategia (meta)
Qué se va a hacer
(estrategias
secundarias)
Tiempo de
realización
Responsable de
realización
Recursos Indicador de medición
Disminuir el
índice de
reprobación y
deserción
E11. Realizar
talleres de
reforzamiento de
autoconstrucción
del conocimiento
(D1, D2, O5)
Elaborar plan
semestral de
talleres de acuerdo
a los índices de
deserción en las
materias
Realizar los
talleres en las
horas de
tutorías
programadas
Docentes
responsables de
las materias
Computadora,
calculadora,
hojas,
proyector,
pintarrón,
plumones
Listado de alumnos
aprobados
Fuente: Elaboración propia
Definido el plan de acción, se formó el equipo de mejora o de calidad y comienza el despliegue y seguimiento de actividades, este seguimiento debe ser por lo menos
semanal y para ello se utilizará el diagrama de Gantt que nos ayudara si se encontraron bloqueos o contratiempos en la implementación del plan de acción. Para ello
las actividades estarán en un principio en color gris para posteriormente marcarlas con colores verde si fueron realizadas, rojo si no se realizaron, si no se completó y
tiene algún avance se utilizara un color amarillo, en la figura 2 se muestra el Diagrama de Gantt para la estrategia 9.
pág. 6277
Figura 2. Diagrama de Gantt
Estrategia: Agosto.
No:
Actividad o sub
estrategia
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Responsable
% de
avance
E9.- Capacitación
continua a docentes en
el uso de las TICS y en
su perfil académico
para elevar el nivel
académico.
Capacitación semestral
de todos los docentes a
través de la COSFAC
en los cursos
referentes a las
materias que imparte.
Toda la
planta
docente.
100%
Fuente: Elaboración propia.
Para el seguimiento y control de las actividades de las estrategias se genera un tablero de resultados (Tabla 4 con la estrategia 1) que nos informara el desempeño
de la cadena de valor de nuestras actividades para posteriormente generar las gráficas de rendimiento y realización de los indicadores de desempeño de la Mejora.
Figura 2. Diagrama de Gantt
Estrategia: Agosto.
No:
Actividad o sub
estrategia
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Responsable
% de
avance
E9.- Capacitación
continua a docentes en
el uso de las TICS y en
su perfil académico
para elevar el nivel
académico.
Capacitación semestral
de todos los docentes a
través de la COSFAC
en los cursos
referentes a las
materias que imparte.
Toda la
planta
docente.
100%
Fuente: Elaboración propia.
Para el seguimiento y control de las actividades de las estrategias se genera un tablero de resultados (Tabla 4 con la estrategia 1) que nos informara el desempeño
de la cadena de valor de nuestras actividades para posteriormente generar las gráficas de rendimiento y realización de los indicadores de desempeño de la Mejora.
pág. 6278
Tabla 4. Tablero de resultados
Objetivo: Posicionar a la institución como una de las mejores opciones de nivel medio superior
Estrategia Sub estrategia Fecha de realización
Ultima fecha de
medición
Porcentaje de
avance de
cumplimiento
Causas por la
cual no se
realizo
Responsable
E1.- Participar
activamente en las
olimpiadas del
conocimiento con
las materias de
matemáticas,
física, biología,
todos los años.
Seleccionar
mínimo 3
alumnos que
deseen participar
en las olimpiadas
de matemáticas al
inicio del ciclo
escolar.
22 de Agosto de 2024.
3 de septiembre de
2025.
100% Ninguna.
Profesor 1
Profesor 2
Profesor 3
Fuente. Elaboración propia.
Tabla 4. Tablero de resultados
Objetivo: Posicionar a la institución como una de las mejores opciones de nivel medio superior
Estrategia Sub estrategia Fecha de realización
Ultima fecha de
medición
Porcentaje de
avance de
cumplimiento
Causas por la
cual no se
realizo
Responsable
E1.- Participar
activamente en las
olimpiadas del
conocimiento con
las materias de
matemáticas,
física, biología,
todos los años.
Seleccionar
mínimo 3
alumnos que
deseen participar
en las olimpiadas
de matemáticas al
inicio del ciclo
escolar.
22 de Agosto de 2024.
3 de septiembre de
2025.
100% Ninguna.
Profesor 1
Profesor 2
Profesor 3
Fuente. Elaboración propia.
pág. 6279
En la fase de implementación se deben de establecer los mecanismos de comunicación para poder
transmitir la información a todos los actores de la Mejora, esto nos va a permitir generar la cultura y el
sentido de pertenencia al plantel y al programa de mejora que motivará a la comunidad escolar a
valorarlo y tener claro los objetivos, para ello se instalaran tableros donde se colocaran todos los
reportes, gráficas, diagramas de Gannt, KPI, etc; se generaran tarjetas código QR que nos permita en
cualquier momento recordar el procedimiento del plan, esto se hace con el objetivo de seguir con el
proceso de gestión del cambio que nos permita consolidar el programa de Mejora Continua.
En esta fase de despliegue o implementación debemos de tener revisiones constantes, recorridos gemba,
acciones correctivas con el uso de metodologías como 5 porqués, 8Ds, DMAIC, Trabajo Estándar que
nos permitan alinear los indicadores con las acciones y estas con la misión.
CONCLUSIONES
El estudio de caso desarrollado evidencia que la implementación de un sistema de mejora continua en
instituciones de educación media superior es factible y pertinente, incluso en contextos caracterizados
por limitaciones de recursos materiales, financieros y organizacionales. La aplicación articulada de
herramientas de diagnóstico estratégico, análisis causal y gestión visual permitió ordenar la acción
institucional, priorizar problemáticas críticas y orientar la toma de decisiones hacia objetivos
estratégicos claramente definidos.
Los resultados obtenidos a partir de las matrices EFI y EFE reflejan una organización con debilidades
internas significativas, particularmente en infraestructura, procesos pedagógicos y gestión directiva, que
logra sostener su operación principalmente por factores externos favorables. Este hallazgo subraya la
necesidad de fortalecer la capacidad interna de gestión como condición indispensable para la
sostenibilidad institucional y la mejora de los resultados educativos.
Asimismo, el despliegue del plan de acción mostró que la efectividad de la mejora continua depende de
manera crítica del liderazgo directivo, del compromiso del personal docente y administrativo, y de la
existencia de mecanismos sistemáticos de seguimiento y evaluación del desempeño. La mejora continua
no debe concebirse como un conjunto aislado de acciones, sino como un proceso cultural que requiere
disciplina organizacional, aprendizaje institucional y gobernanza de la información.
En la fase de implementación se deben de establecer los mecanismos de comunicación para poder
transmitir la información a todos los actores de la Mejora, esto nos va a permitir generar la cultura y el
sentido de pertenencia al plantel y al programa de mejora que motivará a la comunidad escolar a
valorarlo y tener claro los objetivos, para ello se instalaran tableros donde se colocaran todos los
reportes, gráficas, diagramas de Gannt, KPI, etc; se generaran tarjetas código QR que nos permita en
cualquier momento recordar el procedimiento del plan, esto se hace con el objetivo de seguir con el
proceso de gestión del cambio que nos permita consolidar el programa de Mejora Continua.
En esta fase de despliegue o implementación debemos de tener revisiones constantes, recorridos gemba,
acciones correctivas con el uso de metodologías como 5 porqués, 8Ds, DMAIC, Trabajo Estándar que
nos permitan alinear los indicadores con las acciones y estas con la misión.
CONCLUSIONES
El estudio de caso desarrollado evidencia que la implementación de un sistema de mejora continua en
instituciones de educación media superior es factible y pertinente, incluso en contextos caracterizados
por limitaciones de recursos materiales, financieros y organizacionales. La aplicación articulada de
herramientas de diagnóstico estratégico, análisis causal y gestión visual permitió ordenar la acción
institucional, priorizar problemáticas críticas y orientar la toma de decisiones hacia objetivos
estratégicos claramente definidos.
Los resultados obtenidos a partir de las matrices EFI y EFE reflejan una organización con debilidades
internas significativas, particularmente en infraestructura, procesos pedagógicos y gestión directiva, que
logra sostener su operación principalmente por factores externos favorables. Este hallazgo subraya la
necesidad de fortalecer la capacidad interna de gestión como condición indispensable para la
sostenibilidad institucional y la mejora de los resultados educativos.
Asimismo, el despliegue del plan de acción mostró que la efectividad de la mejora continua depende de
manera crítica del liderazgo directivo, del compromiso del personal docente y administrativo, y de la
existencia de mecanismos sistemáticos de seguimiento y evaluación del desempeño. La mejora continua
no debe concebirse como un conjunto aislado de acciones, sino como un proceso cultural que requiere
disciplina organizacional, aprendizaje institucional y gobernanza de la información.
pág. 6280
Finalmente, se concluye que la mejora continua constituye una estrategia indispensable para preparar a
las instituciones educativas frente a escenarios de cambio constante. Su carácter cíclico y permanente
permite no solo corregir desviaciones, sino también generar procesos de transformación organizacional
sostenida. Futuras investigaciones deberán profundizar en la evaluación de impactos a mediano y largo
plazo sobre indicadores académicos clave, así como en la consolidación de modelos de mejora continua
adaptados al contexto educativo latinoamericano.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
David, F. R. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación de México
S.A. de C.V.
Gazïel, H., Warnet, M., Mayo, & Cantón, I. (2000). La calidad en los centros docentes del siglo XXI.
Madrid: La Muralla S.A.
Imai, M. (2009). Kaizen. México: Grupo Editorial Patria.
Ipinza, F. D. (2008). El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de
México S.A. de C.V.
Juste, R. P., Rupérez, F. L., Ortíz, M. D., & Fernández, P. M. (2008). Hacia una educación de calidad,
Gestión, instrumentos y evaluación. Madrid España: Narcea S.A.
Mayagoitia, S., & Tovar, J. (2022). El cubo, Guía para la mejora continua y transformación
organizacional. México: Alfaomega.
Pulido, H. G., & Salazar, R. d. (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. México: Mc
Graw Hill.
Rupérez, F. L. (2005). La Gestión de Calidad en Educación. Madrid: La Muralla, S.A.
Schargel, F. P. (1997). Cómo transformar la Educación a través de la Gestión de la Calidad Total, Guía
Práctica. Madrid España: Díaz de Santos S.A.
Finalmente, se concluye que la mejora continua constituye una estrategia indispensable para preparar a
las instituciones educativas frente a escenarios de cambio constante. Su carácter cíclico y permanente
permite no solo corregir desviaciones, sino también generar procesos de transformación organizacional
sostenida. Futuras investigaciones deberán profundizar en la evaluación de impactos a mediano y largo
plazo sobre indicadores académicos clave, así como en la consolidación de modelos de mejora continua
adaptados al contexto educativo latinoamericano.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
David, F. R. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación de México
S.A. de C.V.
Gazïel, H., Warnet, M., Mayo, & Cantón, I. (2000). La calidad en los centros docentes del siglo XXI.
Madrid: La Muralla S.A.
Imai, M. (2009). Kaizen. México: Grupo Editorial Patria.
Ipinza, F. D. (2008). El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación de
México S.A. de C.V.
Juste, R. P., Rupérez, F. L., Ortíz, M. D., & Fernández, P. M. (2008). Hacia una educación de calidad,
Gestión, instrumentos y evaluación. Madrid España: Narcea S.A.
Mayagoitia, S., & Tovar, J. (2022). El cubo, Guía para la mejora continua y transformación
organizacional. México: Alfaomega.
Pulido, H. G., & Salazar, R. d. (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. México: Mc
Graw Hill.
Rupérez, F. L. (2005). La Gestión de Calidad en Educación. Madrid: La Muralla, S.A.
Schargel, F. P. (1997). Cómo transformar la Educación a través de la Gestión de la Calidad Total, Guía
Práctica. Madrid España: Díaz de Santos S.A.