EMPRENDER SIN DESTRUIR LAS
CONDICIONES PARA CONTINUAR:
ADN-ALMA Y LA DOBLE VIABILIDAD DEL
ÉXITO EMPRENDEDOR SOSTENIBLE
ENTREPRENEURSHIP WITHOUT ERODING THE CONDITIONS FOR
CONTINUITY: ADN-ALMA AND THE DUAL VIABILITY OF
SUSTAINABLE ENTREPRENEURIAL SUCCESS
Ignacio Bonasa Alzuria
Investigador Independiente, España
pág. 6594
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24715
Emprender sin Destruir las Condiciones para Continuar:
ADN-ALMA y la Doble Viabilidad del Éxito Emprendedor Sostenible
Dr. Ignacio Bonasa Alzuria1
ibonasa@liderarte.org
https://orcid.org/00009-0001-3940-4278
Investigador independiente y presidente de Liderarte
Madrid, España
RESUMEN
Objetivo. Proponer y contrastar exploratoriamente ADN-ALMA, una arquitectura configuracional para
analizar el éxito emprendedor sostenible como doble viabilidad: continuidad económica y capacidad
humana para sostenerla. Método. Se realizó un análisis cualitativo secundario de 24 entrevistas públicas
a fundadores y propietarios-directivos. El corpus combinó empresas de alto crecimiento, pymes,
negocios ordinarios, iniciativas orientadas al propósito, experiencias de fragilidad personal y cinco
proyectos cerrados. La unidad de análisis fue el episodio que vinculaba señal, decisión, práctica y
consecuencia. La codificación utilizó siete dimensiones —Ajuste, Disciplina, Navegación,
Autenticidad, Liderazgo, Movimiento y Aportación—, búsqueda de casos negativos, contraste de
explicaciones rivales y siete lecturas de sensibilidad. Resultados. Ajuste y Disciplina aparecieron como
umbrales recurrentes de continuidad; Navegación y Movimiento actuaron como mecanismos diferentes
pero conectados entre interpretación y cambio; Autenticidad solo mostró valor organizativo cuando se
convirtió en decisiones costosas; Liderazgo hizo visible la institucionalización del cuidado, la voz y la
responsabilidad; y Aportación fortaleció legitimidad cuando estuvo integrada en una economía viable.
Se obtuvieron cinco patrones configuracionales exploratorios: viabilidad integrada, adaptación austera,
propósito tensionado, escala desalineada y resiliencia transformadora. Originalidad/valor. La
contribución no reside en inventar variables aisladas, sino en relacionarlas mediante doble viabilidad,
reglas de no compensación y un puente Navegación-Movimiento. El modelo complementa los lienzos
de negocio al hacer visibles dependencia fundadora, deuda humana, coherencia y calidad de la
adaptación.
Palabras clave: éxito emprendedor sostenible; doble viabilidad; ADN-ALMA; bienestar emprendedor;
análisis cualitativo secundario; patrones configuracionales
1 Autor principal
Correspondencia: ibonasa@liderarte.org
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24715
Emprender sin Destruir las Condiciones para Continuar:
ADN-ALMA y la Doble Viabilidad del Éxito Emprendedor Sostenible
Dr. Ignacio Bonasa Alzuria1
ibonasa@liderarte.org
https://orcid.org/00009-0001-3940-4278
Investigador independiente y presidente de Liderarte
Madrid, España
RESUMEN
Objetivo. Proponer y contrastar exploratoriamente ADN-ALMA, una arquitectura configuracional para
analizar el éxito emprendedor sostenible como doble viabilidad: continuidad económica y capacidad
humana para sostenerla. Método. Se realizó un análisis cualitativo secundario de 24 entrevistas públicas
a fundadores y propietarios-directivos. El corpus combinó empresas de alto crecimiento, pymes,
negocios ordinarios, iniciativas orientadas al propósito, experiencias de fragilidad personal y cinco
proyectos cerrados. La unidad de análisis fue el episodio que vinculaba señal, decisión, práctica y
consecuencia. La codificación utilizó siete dimensiones —Ajuste, Disciplina, Navegación,
Autenticidad, Liderazgo, Movimiento y Aportación—, búsqueda de casos negativos, contraste de
explicaciones rivales y siete lecturas de sensibilidad. Resultados. Ajuste y Disciplina aparecieron como
umbrales recurrentes de continuidad; Navegación y Movimiento actuaron como mecanismos diferentes
pero conectados entre interpretación y cambio; Autenticidad solo mostró valor organizativo cuando se
convirtió en decisiones costosas; Liderazgo hizo visible la institucionalización del cuidado, la voz y la
responsabilidad; y Aportación fortaleció legitimidad cuando estuvo integrada en una economía viable.
Se obtuvieron cinco patrones configuracionales exploratorios: viabilidad integrada, adaptación austera,
propósito tensionado, escala desalineada y resiliencia transformadora. Originalidad/valor. La
contribución no reside en inventar variables aisladas, sino en relacionarlas mediante doble viabilidad,
reglas de no compensación y un puente Navegación-Movimiento. El modelo complementa los lienzos
de negocio al hacer visibles dependencia fundadora, deuda humana, coherencia y calidad de la
adaptación.
Palabras clave: éxito emprendedor sostenible; doble viabilidad; ADN-ALMA; bienestar emprendedor;
análisis cualitativo secundario; patrones configuracionales
1 Autor principal
Correspondencia: ibonasa@liderarte.org
pág. 6595
Entrepreneurship Without Eroding the Conditions for Continuity:
ADN-ALMA and the Dual Viability of Sustainable Entrepreneurial
Success
ABSTRACT
Purpose. To propose and exploratorily contrast ADN-ALMA, a configurational architecture that
understands sustainable entrepreneurial success as dual viability: economic continuity and the human
capacity to sustain it. Design/methodology/approach. A secondary qualitative analysis was conducted
on 24 public interviews with founders and owner-managers. The corpus combined high-growth firms,
ordinary small businesses, purpose-driven ventures, experiences of personal fragility and five
discontinued projects. The unit of analysis was the episode linking signal, decision, practice and
consequence. Coding used seven dimensions—Fit, Discipline, Navigation, Authenticity, Leadership,
Movement and Contribution—together with negative-case analysis, rival explanations and seven
sensitivity readings. Findings. Fit and Discipline emerged as recurrent continuity thresholds; Navigation
and Movement operated as distinct yet connected mechanisms between interpretation and change;
Authenticity became organizationally relevant when translated into costly decisions; Leadership
revealed the institutionalization of care, voice and accountability; and Contribution strengthened
legitimacy when embedded in a viable economic proposition. Five exploratory configurational patterns
were developed: integrated viability, frugal adaptation, purpose under strain, misaligned scale and
transformative resilience. Originality/value. The contribution lies not in introducing isolated variables
but in linking them through dual viability, non-compensation rules and a Navigation-Movement bridge.
ADN-ALMA complements business-model canvases by surfacing founder dependence, human debt,
coherence and the quality of adaptation.
Keywords: sustainable entrepreneurial success; dual viability; ADN-ALMA; entrepreneurial well-
being; secondary qualitative analysis; configurational patterns.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
Entrepreneurship Without Eroding the Conditions for Continuity:
ADN-ALMA and the Dual Viability of Sustainable Entrepreneurial
Success
ABSTRACT
Purpose. To propose and exploratorily contrast ADN-ALMA, a configurational architecture that
understands sustainable entrepreneurial success as dual viability: economic continuity and the human
capacity to sustain it. Design/methodology/approach. A secondary qualitative analysis was conducted
on 24 public interviews with founders and owner-managers. The corpus combined high-growth firms,
ordinary small businesses, purpose-driven ventures, experiences of personal fragility and five
discontinued projects. The unit of analysis was the episode linking signal, decision, practice and
consequence. Coding used seven dimensions—Fit, Discipline, Navigation, Authenticity, Leadership,
Movement and Contribution—together with negative-case analysis, rival explanations and seven
sensitivity readings. Findings. Fit and Discipline emerged as recurrent continuity thresholds; Navigation
and Movement operated as distinct yet connected mechanisms between interpretation and change;
Authenticity became organizationally relevant when translated into costly decisions; Leadership
revealed the institutionalization of care, voice and accountability; and Contribution strengthened
legitimacy when embedded in a viable economic proposition. Five exploratory configurational patterns
were developed: integrated viability, frugal adaptation, purpose under strain, misaligned scale and
transformative resilience. Originality/value. The contribution lies not in introducing isolated variables
but in linking them through dual viability, non-compensation rules and a Navigation-Movement bridge.
ADN-ALMA complements business-model canvases by surfacing founder dependence, human debt,
coherence and the quality of adaptation.
Keywords: sustainable entrepreneurial success; dual viability; ADN-ALMA; entrepreneurial well-
being; secondary qualitative analysis; configurational patterns.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
pág. 6596
INTRODUCCIÓN
Una empresa puede crecer y, al mismo tiempo, acercarse a un límite que sus indicadores comerciales
no muestran. Puede facturar más mientras pierde margen, captar capital mientras posterga la prueba de
mercado, ampliar el equipo mientras concentra todas las decisiones en el fundador o sostener una misión
valiosa a costa del agotamiento de quienes la ejecutan. Estas situaciones no son anomalías marginales.
Ponen de manifiesto que la palabra “éxito” reúne resultados que pueden avanzar en direcciones
distintas.
La investigación emprendedora ha utilizado supervivencia, crecimiento, rentabilidad, innovación,
empleo, autonomía, satisfacción y aportación social como indicadores de éxito. Cada uno ilumina una
parte del fenómeno, pero ninguno basta por sí solo. El bienestar puede favorecer mejores decisiones y
resultados empresariales, aunque también puede deteriorarse precisamente durante etapas de expansión;
la autonomía puede aumentar satisfacción y, a la vez, borrar fronteras entre vida y trabajo; una misión
social puede generar persistencia y legitimidad, pero no reemplaza el precio, el margen o la liquidez
(Stephan, 2018; Wiklund et al., 2019; Drnovšek et al., 2024; Barbosa et al., 2024).
El problema se agrava porque las herramientas más difundidas para diseñar empresas y las literaturas
que estudian su dimensión humana suelen avanzar en paralelo. Business Model Canvas y Lean Canvas
ayudan a representar clientes, propuesta de valor, ingresos, costes e hipótesis críticas (Osterwalder &
Pigneur, 2010; Ries, 2011). La investigación sobre identidad, liderazgo humanista, bienestar y
sostenibilidad examina propósito, dignidad, salud, legitimidad y relaciones con grupos afectados
(Fauchart & Gruber, 2011; Pirson, 2017; Sierra-Casanova et al., 2024). La empresa real, sin embargo,
no puede separar estos planos. La caja condiciona el tiempo disponible para aprender; el bienestar afecta
a la calidad de la decisión; la cultura influye en la capacidad de recibir malas noticias; y el propósito
solo permanece si se convierte en un mecanismo operativo y financiable.
Este artículo parte de una definición deliberadamente exigente. El éxito emprendedor sostenible es la
capacidad de crear, entregar y capturar valor durante un horizonte relevante, conservando adaptabilidad
y evitando que la continuidad dependa de la degradación sistemática de personas, relaciones o bases
socioecológicas. La definición no exige perfección moral, crecimiento ilimitado ni ausencia de crisis.
INTRODUCCIÓN
Una empresa puede crecer y, al mismo tiempo, acercarse a un límite que sus indicadores comerciales
no muestran. Puede facturar más mientras pierde margen, captar capital mientras posterga la prueba de
mercado, ampliar el equipo mientras concentra todas las decisiones en el fundador o sostener una misión
valiosa a costa del agotamiento de quienes la ejecutan. Estas situaciones no son anomalías marginales.
Ponen de manifiesto que la palabra “éxito” reúne resultados que pueden avanzar en direcciones
distintas.
La investigación emprendedora ha utilizado supervivencia, crecimiento, rentabilidad, innovación,
empleo, autonomía, satisfacción y aportación social como indicadores de éxito. Cada uno ilumina una
parte del fenómeno, pero ninguno basta por sí solo. El bienestar puede favorecer mejores decisiones y
resultados empresariales, aunque también puede deteriorarse precisamente durante etapas de expansión;
la autonomía puede aumentar satisfacción y, a la vez, borrar fronteras entre vida y trabajo; una misión
social puede generar persistencia y legitimidad, pero no reemplaza el precio, el margen o la liquidez
(Stephan, 2018; Wiklund et al., 2019; Drnovšek et al., 2024; Barbosa et al., 2024).
El problema se agrava porque las herramientas más difundidas para diseñar empresas y las literaturas
que estudian su dimensión humana suelen avanzar en paralelo. Business Model Canvas y Lean Canvas
ayudan a representar clientes, propuesta de valor, ingresos, costes e hipótesis críticas (Osterwalder &
Pigneur, 2010; Ries, 2011). La investigación sobre identidad, liderazgo humanista, bienestar y
sostenibilidad examina propósito, dignidad, salud, legitimidad y relaciones con grupos afectados
(Fauchart & Gruber, 2011; Pirson, 2017; Sierra-Casanova et al., 2024). La empresa real, sin embargo,
no puede separar estos planos. La caja condiciona el tiempo disponible para aprender; el bienestar afecta
a la calidad de la decisión; la cultura influye en la capacidad de recibir malas noticias; y el propósito
solo permanece si se convierte en un mecanismo operativo y financiable.
Este artículo parte de una definición deliberadamente exigente. El éxito emprendedor sostenible es la
capacidad de crear, entregar y capturar valor durante un horizonte relevante, conservando adaptabilidad
y evitando que la continuidad dependa de la degradación sistemática de personas, relaciones o bases
socioecológicas. La definición no exige perfección moral, crecimiento ilimitado ni ausencia de crisis.
pág. 6597
Sí impide denominar sostenible a un resultado que necesita pérdidas permanentes, opacidad,
dependencia heroica o transferencia continuada de costes a actores con menos poder.
Para abordar esa tensión se propone ADN-ALMA. ADN reúne Ajuste, Disciplina y Navegación: la
estructura viva que conecta realidad de mercado, recursos y reconfiguración. ALMA reúne
Autenticidad, Liderazgo, Movimiento y Aportación: la calidad humana mediante la cual esa estructura
reconoce la verdad, distribuye responsabilidad, transforma experiencia y produce valor para otros. La
metáfora no pretende describir una esencia del emprendedor. Funciona como arquitectura diagnóstica
de prácticas observables.
La pregunta de investigación es la siguiente: ¿qué combinaciones de Ajuste, Disciplina, Navegación,
Autenticidad, Liderazgo, Movimiento y Aportación aparecen en relatos publicados de trayectorias
sostenibles, frágiles y fallidas, y qué valor incremental ofrece esta arquitectura frente a herramientas
centradas en el modelo de negocio? La respuesta se construye mediante un análisis cualitativo
secundario de 24 entrevistas públicas, con máxima variación, inclusión deliberada de cierres,
codificación episódica, casos negativos y pruebas de sensibilidad.
El artículo realiza tres contribuciones. Primero, formula la doble viabilidad como relación entre
continuidad económica y continuidad humana. Segundo, introduce reglas de no compensación: algunas
carencias críticas no quedan neutralizadas por pasión, capital, propósito o crecimiento. Tercero,
distingue dos mecanismos que suelen fundirse bajo la etiqueta de adaptación: Navegación, que revisa
la interpretación estratégica, y Movimiento, que convierte esa revisión en cambios de conducta, rol o
sistema. La ambición es mesoteórica y práctica, no universalista: organizar tensiones, formular
proposiciones refutables y mejorar decisiones.
Marco teórico y brecha de investigación
Del éxito puntual a la continuidad sostenible
La investigación clásica sobre emprendimiento se desplazó desde la búsqueda de rasgos estables hacia
la acción situada bajo incertidumbre. La autoeficacia, la orientación emprendedora y la tolerancia al
riesgo ayudan a comprender por qué unas personas actúan y perseveran, pero no explican por sí solas
cuándo la perseverancia protege valor o prolonga un error (Bandura, 1997; Lumpkin & Dess, 1996;
Rauch et al., 2009). La acción depende de medios, redes, instituciones, etapas, señales y restricciones.
Sí impide denominar sostenible a un resultado que necesita pérdidas permanentes, opacidad,
dependencia heroica o transferencia continuada de costes a actores con menos poder.
Para abordar esa tensión se propone ADN-ALMA. ADN reúne Ajuste, Disciplina y Navegación: la
estructura viva que conecta realidad de mercado, recursos y reconfiguración. ALMA reúne
Autenticidad, Liderazgo, Movimiento y Aportación: la calidad humana mediante la cual esa estructura
reconoce la verdad, distribuye responsabilidad, transforma experiencia y produce valor para otros. La
metáfora no pretende describir una esencia del emprendedor. Funciona como arquitectura diagnóstica
de prácticas observables.
La pregunta de investigación es la siguiente: ¿qué combinaciones de Ajuste, Disciplina, Navegación,
Autenticidad, Liderazgo, Movimiento y Aportación aparecen en relatos publicados de trayectorias
sostenibles, frágiles y fallidas, y qué valor incremental ofrece esta arquitectura frente a herramientas
centradas en el modelo de negocio? La respuesta se construye mediante un análisis cualitativo
secundario de 24 entrevistas públicas, con máxima variación, inclusión deliberada de cierres,
codificación episódica, casos negativos y pruebas de sensibilidad.
El artículo realiza tres contribuciones. Primero, formula la doble viabilidad como relación entre
continuidad económica y continuidad humana. Segundo, introduce reglas de no compensación: algunas
carencias críticas no quedan neutralizadas por pasión, capital, propósito o crecimiento. Tercero,
distingue dos mecanismos que suelen fundirse bajo la etiqueta de adaptación: Navegación, que revisa
la interpretación estratégica, y Movimiento, que convierte esa revisión en cambios de conducta, rol o
sistema. La ambición es mesoteórica y práctica, no universalista: organizar tensiones, formular
proposiciones refutables y mejorar decisiones.
Marco teórico y brecha de investigación
Del éxito puntual a la continuidad sostenible
La investigación clásica sobre emprendimiento se desplazó desde la búsqueda de rasgos estables hacia
la acción situada bajo incertidumbre. La autoeficacia, la orientación emprendedora y la tolerancia al
riesgo ayudan a comprender por qué unas personas actúan y perseveran, pero no explican por sí solas
cuándo la perseverancia protege valor o prolonga un error (Bandura, 1997; Lumpkin & Dess, 1996;
Rauch et al., 2009). La acción depende de medios, redes, instituciones, etapas, señales y restricciones.
pág. 6598
Effectuation describe cómo los emprendedores avanzan con recursos disponibles, pérdida asumible,
alianzas y contingencias; causation organiza objetivos y relaciones medios-fines cuando el entorno
permite mayor previsión; bricolage explica la recombinación creativa de recursos (Sarasvathy, 2001,
2008; Chandler et al., 2011; Fisher, 2012). Estas lógicas son complementarias. El reto no es elegir una
identidad estratégica permanente, sino saber cuándo experimentar, cuándo concentrar, cuándo escalar
y cuándo detenerse.
La sostenibilidad introduce una dimensión temporal. La visión basada en recursos y las capacidades
dinámicas ayudan a comprender cómo los activos y la reconfiguración condicionan la continuidad
(Barney, 1991; Teece, 2007). Bansal y DesJardine (2014) señalan que una empresa sostenible no
maximiza un indicador en una fotografía, sino que conserva las condiciones que permiten seguir
creando valor. El emprendimiento sostenible amplía el foco hacia oportunidades que reducen
degradaciones sociales o ambientales, pero una misión no elimina las restricciones de mercado ni los
conflictos de distribución (Cohen & Winn, 2007; Dean & McMullen, 2007; Shepherd & Patzelt, 2011).
De ahí surge la necesidad de analizar simultáneamente resultados, proceso y costes de continuidad.
Bienestar, identidad y gobierno: variables conectadas, campos separados
El bienestar emprendedor dejó de considerarse un beneficio privado desconectado del negocio. La
evidencia reciente lo vincula con recursos personales, equilibrio vida-trabajo, flujo, recuperación,
decisiones de crecimiento y permanencia en la actividad (Drnovšek et al., 2024; Barbosa et al., 2024;
Le Moal et al., 2025). Sin embargo, una parte de esta literatura permanece centrada en el individuo.
Cuando la empresa exige disponibilidad constante, concentración de conocimiento o sobrecarga
crónica, recomendar resiliencia puede desplazar hacia la persona un problema de diseño organizativo.
La identidad fundadora también puede ser recurso y restricción. Las identidades darwiniana,
comunitaria y misionera influyen en oportunidades, grupos de referencia y criterios de éxito (Fauchart
& Gruber, 2011). Una conexión biográfica con el problema facilita comprensión y legitimidad, pero
puede hacer que revisar el producto se viva como una amenaza al yo. Por eso autenticidad no debe
equivaler a fidelidad rígida a una historia. En el presente modelo significa congruencia reflexiva:
reconocer hechos y límites, incluso cuando obligan a revisar una promesa propia.
Effectuation describe cómo los emprendedores avanzan con recursos disponibles, pérdida asumible,
alianzas y contingencias; causation organiza objetivos y relaciones medios-fines cuando el entorno
permite mayor previsión; bricolage explica la recombinación creativa de recursos (Sarasvathy, 2001,
2008; Chandler et al., 2011; Fisher, 2012). Estas lógicas son complementarias. El reto no es elegir una
identidad estratégica permanente, sino saber cuándo experimentar, cuándo concentrar, cuándo escalar
y cuándo detenerse.
La sostenibilidad introduce una dimensión temporal. La visión basada en recursos y las capacidades
dinámicas ayudan a comprender cómo los activos y la reconfiguración condicionan la continuidad
(Barney, 1991; Teece, 2007). Bansal y DesJardine (2014) señalan que una empresa sostenible no
maximiza un indicador en una fotografía, sino que conserva las condiciones que permiten seguir
creando valor. El emprendimiento sostenible amplía el foco hacia oportunidades que reducen
degradaciones sociales o ambientales, pero una misión no elimina las restricciones de mercado ni los
conflictos de distribución (Cohen & Winn, 2007; Dean & McMullen, 2007; Shepherd & Patzelt, 2011).
De ahí surge la necesidad de analizar simultáneamente resultados, proceso y costes de continuidad.
Bienestar, identidad y gobierno: variables conectadas, campos separados
El bienestar emprendedor dejó de considerarse un beneficio privado desconectado del negocio. La
evidencia reciente lo vincula con recursos personales, equilibrio vida-trabajo, flujo, recuperación,
decisiones de crecimiento y permanencia en la actividad (Drnovšek et al., 2024; Barbosa et al., 2024;
Le Moal et al., 2025). Sin embargo, una parte de esta literatura permanece centrada en el individuo.
Cuando la empresa exige disponibilidad constante, concentración de conocimiento o sobrecarga
crónica, recomendar resiliencia puede desplazar hacia la persona un problema de diseño organizativo.
La identidad fundadora también puede ser recurso y restricción. Las identidades darwiniana,
comunitaria y misionera influyen en oportunidades, grupos de referencia y criterios de éxito (Fauchart
& Gruber, 2011). Una conexión biográfica con el problema facilita comprensión y legitimidad, pero
puede hacer que revisar el producto se viva como una amenaza al yo. Por eso autenticidad no debe
equivaler a fidelidad rígida a una historia. En el presente modelo significa congruencia reflexiva:
reconocer hechos y límites, incluso cuando obligan a revisar una promesa propia.
pág. 6599
Las organizaciones híbridas muestran que combinar lógicas económicas y sociales genera tensiones de
misión, medición y gobierno (Battilana & Lee, 2014). El liderazgo humanista y la teoría de grupos de
interés recuerdan que las personas no son simples recursos y que la legitimidad depende de cómo se
distribuyen voz, riesgo y consecuencias (Freeman, 1984; Pirson, 2017). El cuidado, no obstante, puede
quedarse en lenguaje aspiracional. Para adquirir valor analítico debe observarse en decisiones: derechos
de objeción, delegación, transparencia, límites de carga, reparación y coherencia de incentivos. La
distancia entre valores declarados y sistemas es una de las brechas que ADN-ALMA intenta hacer
visible.
Razonamiento configuracional y reglas de no compensación
La tensión entre exploración y explotación atraviesa buena parte de las decisiones emprendedoras
(March, 1991), y la incertidumbre impide reducir la acción a una secuencia lineal de previsión
(McMullen & Shepherd, 2006). Los modelos aditivos suponen, de manera explícita o implícita, que una
fortaleza puede equilibrar una debilidad. El razonamiento configuracional cuestiona esa simetría: los
resultados dependen de combinaciones; combinaciones diferentes pueden conducir a resultados
semejantes; y las condiciones asociadas a la presencia de un resultado no son necesariamente el reverso
de las vinculadas a su ausencia (Fiss, 2007, 2011; Ragin, 2008). Este enfoque resulta especialmente útil
cuando crecimiento, bienestar, propósito y legitimidad se relacionan de forma no lineal.
El artículo no ejecuta fsQCA ni afirma necesidad o suficiencia causal. Utiliza una lente configuracional
cualitativa para reconocer umbrales, secuencias, asimetrías y cuellos de botella. La regla central es
sencilla: una narrativa atractiva no compensa indefinidamente la falta de demanda; el propósito no
sustituye a la liquidez; la financiación no convierte una hipótesis en mercado; y el crecimiento no
neutraliza de forma permanente el deterioro de legitimidad o capacidad humana. La no compensación
no es rigidez moral. Es una hipótesis sobre límites prácticos.
La brecha de investigación, por tanto, no es la ausencia de estudios sobre mercado, aprendizaje,
bienestar o propósito. Es la falta de una arquitectura intermedia que conecte esos dominios, permita
diagnosticar relaciones y obligue a distinguir intención, evidencia, institucionalización y consecuencia.
ADN-ALMA se sitúa en ese nivel.
Las organizaciones híbridas muestran que combinar lógicas económicas y sociales genera tensiones de
misión, medición y gobierno (Battilana & Lee, 2014). El liderazgo humanista y la teoría de grupos de
interés recuerdan que las personas no son simples recursos y que la legitimidad depende de cómo se
distribuyen voz, riesgo y consecuencias (Freeman, 1984; Pirson, 2017). El cuidado, no obstante, puede
quedarse en lenguaje aspiracional. Para adquirir valor analítico debe observarse en decisiones: derechos
de objeción, delegación, transparencia, límites de carga, reparación y coherencia de incentivos. La
distancia entre valores declarados y sistemas es una de las brechas que ADN-ALMA intenta hacer
visible.
Razonamiento configuracional y reglas de no compensación
La tensión entre exploración y explotación atraviesa buena parte de las decisiones emprendedoras
(March, 1991), y la incertidumbre impide reducir la acción a una secuencia lineal de previsión
(McMullen & Shepherd, 2006). Los modelos aditivos suponen, de manera explícita o implícita, que una
fortaleza puede equilibrar una debilidad. El razonamiento configuracional cuestiona esa simetría: los
resultados dependen de combinaciones; combinaciones diferentes pueden conducir a resultados
semejantes; y las condiciones asociadas a la presencia de un resultado no son necesariamente el reverso
de las vinculadas a su ausencia (Fiss, 2007, 2011; Ragin, 2008). Este enfoque resulta especialmente útil
cuando crecimiento, bienestar, propósito y legitimidad se relacionan de forma no lineal.
El artículo no ejecuta fsQCA ni afirma necesidad o suficiencia causal. Utiliza una lente configuracional
cualitativa para reconocer umbrales, secuencias, asimetrías y cuellos de botella. La regla central es
sencilla: una narrativa atractiva no compensa indefinidamente la falta de demanda; el propósito no
sustituye a la liquidez; la financiación no convierte una hipótesis en mercado; y el crecimiento no
neutraliza de forma permanente el deterioro de legitimidad o capacidad humana. La no compensación
no es rigidez moral. Es una hipótesis sobre límites prácticos.
La brecha de investigación, por tanto, no es la ausencia de estudios sobre mercado, aprendizaje,
bienestar o propósito. Es la falta de una arquitectura intermedia que conecte esos dominios, permita
diagnosticar relaciones y obligue a distinguir intención, evidencia, institucionalización y consecuencia.
ADN-ALMA se sitúa en ese nivel.
pág. 6600
ADN-ALMA como arquitectura de doble viabilidad
La arquitectura se organiza en dos capas y siete dimensiones. ADN observa la continuidad del negocio;
ALMA examina la calidad humana, relacional y legítima de esa continuidad. Las capas se necesitan sin
ser equivalentes. Un negocio puede obtener resultados económicos con ALMA incompleta durante un
periodo; una iniciativa puede mostrar propósito y cuidado sin alcanzar continuidad económica.
Precisamente esa posibilidad de desacoplamiento justifica analizarlas por separado.
Tabla 1. Dimensiones operativas de ADN-ALMA
Dimensión Definición operativa Pregunta diagnóstica Riesgo de ausencia
Ajuste Correspondencia entre
problema, cliente, propuesta,
precio, canal y momento.
¿Qué conducta de uso, pago o
recurrencia muestra que la
oportunidad es real?
Producto sin mercado;
interés sin compra.
Disciplina Capacidad de priorizar,
financiar, ejecutar y proteger
margen, caja y atención.
¿Qué se deja de hacer para
sostener lo esencial?
Crecimiento destructivo;
dispersión; dependencia
de capital.
Navegación Lectura de señales y revisión de
hipótesis, escenarios y
asignación de recursos.
¿Qué evidencia cambió nuestra
interpretación?
Pivotes sin aprendizaje;
eficiencia sobre una
premisa errónea.
Autenticidad Congruencia reflexiva entre
identidad, evidencia, promesas
y decisiones.
¿Qué verdad incómoda estamos
dispuestos a reconocer?
Personaje fundador;
negación; misión
defensiva.
Liderazgo Conversión de dignidad,
cuidado y exigencia en gobierno
y sistemas.
¿Cómo se distribuyen voz,
responsabilidad, carga y
reparación?
Heroísmo fundador;
silencio; paternalismo.
Movimiento Transformación verificable de
experiencia y adversidad en
acción o sistema.
¿Qué cambió de manera
sostenida después de aprender?
Resiliencia retórica;
obstinación;
romantización del dolor.
Aportación Valor verificable para clientes,
equipo, comunidad y otros
afectados.
¿Quién recibe valor, quién
asume costes y cómo se
comprueba?
Propósito sin
mecanismo; impacto
decorativo.
Fuente: elaboración propia.
La doble viabilidad evita dos simplificaciones. La primera es considerar sostenible cualquier empresa
que sobreviva. La supervivencia puede apoyarse en deuda humana, dependencia fundadora o
transferencia de riesgos. La segunda es identificar sostenibilidad con propósito declarado. Una intención
valiosa no protege frente a precio inadecuado, compradores inexistentes o gasto incompatible con el
ritmo de aprendizaje.
El vínculo más distintivo de la arquitectura es el puente Navegación-Movimiento. Navegación
pertenece a la calidad epistémica de la empresa: qué señales escucha, qué premisas revisa y cómo
interpreta el entorno.
ADN-ALMA como arquitectura de doble viabilidad
La arquitectura se organiza en dos capas y siete dimensiones. ADN observa la continuidad del negocio;
ALMA examina la calidad humana, relacional y legítima de esa continuidad. Las capas se necesitan sin
ser equivalentes. Un negocio puede obtener resultados económicos con ALMA incompleta durante un
periodo; una iniciativa puede mostrar propósito y cuidado sin alcanzar continuidad económica.
Precisamente esa posibilidad de desacoplamiento justifica analizarlas por separado.
Tabla 1. Dimensiones operativas de ADN-ALMA
Dimensión Definición operativa Pregunta diagnóstica Riesgo de ausencia
Ajuste Correspondencia entre
problema, cliente, propuesta,
precio, canal y momento.
¿Qué conducta de uso, pago o
recurrencia muestra que la
oportunidad es real?
Producto sin mercado;
interés sin compra.
Disciplina Capacidad de priorizar,
financiar, ejecutar y proteger
margen, caja y atención.
¿Qué se deja de hacer para
sostener lo esencial?
Crecimiento destructivo;
dispersión; dependencia
de capital.
Navegación Lectura de señales y revisión de
hipótesis, escenarios y
asignación de recursos.
¿Qué evidencia cambió nuestra
interpretación?
Pivotes sin aprendizaje;
eficiencia sobre una
premisa errónea.
Autenticidad Congruencia reflexiva entre
identidad, evidencia, promesas
y decisiones.
¿Qué verdad incómoda estamos
dispuestos a reconocer?
Personaje fundador;
negación; misión
defensiva.
Liderazgo Conversión de dignidad,
cuidado y exigencia en gobierno
y sistemas.
¿Cómo se distribuyen voz,
responsabilidad, carga y
reparación?
Heroísmo fundador;
silencio; paternalismo.
Movimiento Transformación verificable de
experiencia y adversidad en
acción o sistema.
¿Qué cambió de manera
sostenida después de aprender?
Resiliencia retórica;
obstinación;
romantización del dolor.
Aportación Valor verificable para clientes,
equipo, comunidad y otros
afectados.
¿Quién recibe valor, quién
asume costes y cómo se
comprueba?
Propósito sin
mecanismo; impacto
decorativo.
Fuente: elaboración propia.
La doble viabilidad evita dos simplificaciones. La primera es considerar sostenible cualquier empresa
que sobreviva. La supervivencia puede apoyarse en deuda humana, dependencia fundadora o
transferencia de riesgos. La segunda es identificar sostenibilidad con propósito declarado. Una intención
valiosa no protege frente a precio inadecuado, compradores inexistentes o gasto incompatible con el
ritmo de aprendizaje.
El vínculo más distintivo de la arquitectura es el puente Navegación-Movimiento. Navegación
pertenece a la calidad epistémica de la empresa: qué señales escucha, qué premisas revisa y cómo
interpreta el entorno.
pág. 6601
Movimiento pertenece a la transformación: qué hábitos, decisiones, roles o sistemas cambian como
consecuencia. Una organización puede comprender correctamente un problema y no actuar; también
puede moverse mucho sin haber aprendido. Separar ambos procesos evita confundir actividad con
adaptación.
ALMA no es una lista de virtudes ni un juicio sobre la bondad del fundador. Sus dimensiones contienen
tensiones. La autenticidad puede convertirse en rigidez si se confunde identidad con producto; el
cuidado puede degenerar en paternalismo si evita la verdad; el movimiento puede ser obstinación si no
incorpora señales; la aportación puede ocultar costes si solo se mira al beneficiario visible. El modelo
gana capacidad analítica cuando examina estos riesgos de falsa apariencia.
Figura 1. Arquitectura de doble viabilidad ADN-ALMA. Fuente: elaboración propia.
MÉTODO
Diseño y selección del corpus
El estudio adoptó un diseño cualitativo secundario, compatible con la construcción analítica desde casos
y procesos cuando el objetivo es desarrollar relaciones plausibles y no estimar prevalencias (Eisenhardt,
1989; Eisenhardt & Graebner, 2007; Langley, 1999). Las entrevistas públicas se eligieron
deliberadamente, no como sustituto cómodo de entrevistas propias. Permitieron acceder a fundadores
difíciles de entrevistar, recuperar relatos producidos en distintos momentos, incluir proyectos cerrados
y construir una comparación entre trayectorias que rara vez conviven en una misma muestra. Esta
amplitud tiene un coste: el investigador no controla las preguntas, no puede repreguntar y depende de
Movimiento pertenece a la transformación: qué hábitos, decisiones, roles o sistemas cambian como
consecuencia. Una organización puede comprender correctamente un problema y no actuar; también
puede moverse mucho sin haber aprendido. Separar ambos procesos evita confundir actividad con
adaptación.
ALMA no es una lista de virtudes ni un juicio sobre la bondad del fundador. Sus dimensiones contienen
tensiones. La autenticidad puede convertirse en rigidez si se confunde identidad con producto; el
cuidado puede degenerar en paternalismo si evita la verdad; el movimiento puede ser obstinación si no
incorpora señales; la aportación puede ocultar costes si solo se mira al beneficiario visible. El modelo
gana capacidad analítica cuando examina estos riesgos de falsa apariencia.
Figura 1. Arquitectura de doble viabilidad ADN-ALMA. Fuente: elaboración propia.
MÉTODO
Diseño y selección del corpus
El estudio adoptó un diseño cualitativo secundario, compatible con la construcción analítica desde casos
y procesos cuando el objetivo es desarrollar relaciones plausibles y no estimar prevalencias (Eisenhardt,
1989; Eisenhardt & Graebner, 2007; Langley, 1999). Las entrevistas públicas se eligieron
deliberadamente, no como sustituto cómodo de entrevistas propias. Permitieron acceder a fundadores
difíciles de entrevistar, recuperar relatos producidos en distintos momentos, incluir proyectos cerrados
y construir una comparación entre trayectorias que rara vez conviven en una misma muestra. Esta
amplitud tiene un coste: el investigador no controla las preguntas, no puede repreguntar y depende de
pág. 6602
materiales editados. Por ello, el diseño se concibió como contraste exploratorio y no como validación
causal.
El corpus quedó integrado por 24 entrevistas realizadas por terceros. Se buscó máxima variación en
escala, sector, antigüedad, intensidad tecnológica, propósito, resultado y visibilidad pública. Diecinueve
casos correspondían a empresas en funcionamiento o trayectorias de continuidad; cinco describían
cierres. La inclusión de cierres fue crucial para reducir el sesgo de supervivencia y tensionar la hipótesis
de que pasión, aprendizaje narrado o propósito bastan para sostener una iniciativa.
La unidad de análisis no fue la personalidad del fundador ni la empresa completa, sino el episodio
crítico: una secuencia en la que una señal, decisión o práctica se vinculaba con una consecuencia. Esta
elección permitió distinguir afirmaciones generales de hechos narrados con mayor detalle. También
evitó convertir una entrevista inspiradora en una evaluación total de la organización.
Tabla 2. Lógica de composición del corpus
Subconjunto analítico N.º de
casos*
Función comparativa
Escala global y tecnología 7 Crisis, reinvención, absorción de complejidad, misión y
adopción tecnológica.
Pymes y negocios
ordinarios
8 Caja, foco, dependencia fundadora, sistemas y relación directa
con clientes.
Servicios, formación y
consumo
4 Conversión de conocimiento personal en capacidad
organizativa y propuesta repetible.
Experiencias de fragilidad
personal
5 Agotamiento, salud mental, identidad y relación entre
crecimiento y continuidad humana.
Proyectos cerrados 5 Ausencia de mercado, falta de foco, burn, momento de
mercado y aprendizaje posterior.
Fuente: elaboración propia.
*Los subconjuntos se solapan; un mismo caso puede cumplir más de una función analítica.
Codificación, cadena de evidencia y calidad
La codificación combinó categorías deductivas y apertura inductiva. Las siete dimensiones se
definieron antes del análisis, pero sus fronteras se revisaron al encontrar casos que no encajaban o
mostraban falsas apariencias. Cada fragmento se clasificó como R (evidencia robusta), P (presencia
parcial o ambigua), C (evidencia contradictoria) o ND (no disponible). R exigía un episodio concreto y
una consecuencia, o alguna forma de corroboración; una declaración de valores sin práctica asociada
no podía convertirse en evidencia fuerte.
materiales editados. Por ello, el diseño se concibió como contraste exploratorio y no como validación
causal.
El corpus quedó integrado por 24 entrevistas realizadas por terceros. Se buscó máxima variación en
escala, sector, antigüedad, intensidad tecnológica, propósito, resultado y visibilidad pública. Diecinueve
casos correspondían a empresas en funcionamiento o trayectorias de continuidad; cinco describían
cierres. La inclusión de cierres fue crucial para reducir el sesgo de supervivencia y tensionar la hipótesis
de que pasión, aprendizaje narrado o propósito bastan para sostener una iniciativa.
La unidad de análisis no fue la personalidad del fundador ni la empresa completa, sino el episodio
crítico: una secuencia en la que una señal, decisión o práctica se vinculaba con una consecuencia. Esta
elección permitió distinguir afirmaciones generales de hechos narrados con mayor detalle. También
evitó convertir una entrevista inspiradora en una evaluación total de la organización.
Tabla 2. Lógica de composición del corpus
Subconjunto analítico N.º de
casos*
Función comparativa
Escala global y tecnología 7 Crisis, reinvención, absorción de complejidad, misión y
adopción tecnológica.
Pymes y negocios
ordinarios
8 Caja, foco, dependencia fundadora, sistemas y relación directa
con clientes.
Servicios, formación y
consumo
4 Conversión de conocimiento personal en capacidad
organizativa y propuesta repetible.
Experiencias de fragilidad
personal
5 Agotamiento, salud mental, identidad y relación entre
crecimiento y continuidad humana.
Proyectos cerrados 5 Ausencia de mercado, falta de foco, burn, momento de
mercado y aprendizaje posterior.
Fuente: elaboración propia.
*Los subconjuntos se solapan; un mismo caso puede cumplir más de una función analítica.
Codificación, cadena de evidencia y calidad
La codificación combinó categorías deductivas y apertura inductiva. Las siete dimensiones se
definieron antes del análisis, pero sus fronteras se revisaron al encontrar casos que no encajaban o
mostraban falsas apariencias. Cada fragmento se clasificó como R (evidencia robusta), P (presencia
parcial o ambigua), C (evidencia contradictoria) o ND (no disponible). R exigía un episodio concreto y
una consecuencia, o alguna forma de corroboración; una declaración de valores sin práctica asociada
no podía convertirse en evidencia fuerte.
pág. 6603
El procedimiento tuvo dos pasadas y buscó mantener trazabilidad entre categorías de primer orden,
interpretación y contribución teórica (Gioia et al., 2013). La primera identificó episodios, decisiones,
consecuencias y códigos potenciales. La segunda revisó exclusiones, solapamientos, explicaciones
rivales y fuerza de la evidencia. La cadena de evidencia conservó identificador del caso, localización
de la fuente, resumen del episodio, código asignado, justificación y límite inferencial. El análisis
temático siguió criterios de transparencia, reflexividad y coherencia entre pregunta, dato y afirmación
(Thomas & Harden, 2008; Braun & Clarke, 2021a, 2021b).
La calidad se protegió mediante máxima variación, casos negativos, registro de ND, separación entre
voz del entrevistado e interpretación, triangulación con literatura académica y análisis de sensibilidad.
No se calculó fiabilidad interjueces porque no hubo un segundo codificador ejecutado. En lugar de
simularla, se dejó un protocolo de revisión independiente futura. Esta decisión limita la replicabilidad
interpretativa, pero mantiene integridad metodológica.
Pruebas de sensibilidad y alcance inferencial
Se realizaron siete lecturas alternativas. La primera aceptó únicamente evidencia R. La segunda retiró
temporalmente los casos más célebres. La tercera ponderó calidad y profundidad de la fuente. La cuarta
se concentró en casos negativos. La quinta estrechó las definiciones de Navegación y Movimiento. La
sexta ensayó una versión parsimoniosa fusionando dimensiones cercanas. La séptima reinterpretó los
patrones desde explicaciones rivales —capital, redes, regulación, sector, reputación o suerte—. El
criterio de estabilidad fue cualitativo: una relación ganó confianza cuando persistió bajo reglas más
conservadoras y en subconjuntos diferentes.
El diseño no permite afirmar causalidad, prevalencia poblacional ni configuraciones necesarias o
suficientes. Los resultados se expresan como patrones configuracionales exploratorios, mecanismos
plausibles y proposiciones para validación. Las entrevistas públicas contienen edición, memoria
retrospectiva y autopresentación.
La respuesta metodológica no consiste en negar esos sesgos, sino en reducir el alcance de cada
afirmación y hacer visible la distancia entre dato, interpretación y propuesta teórica (Cheong et al.,
2023; Lincoln & Guba, 1985).
El procedimiento tuvo dos pasadas y buscó mantener trazabilidad entre categorías de primer orden,
interpretación y contribución teórica (Gioia et al., 2013). La primera identificó episodios, decisiones,
consecuencias y códigos potenciales. La segunda revisó exclusiones, solapamientos, explicaciones
rivales y fuerza de la evidencia. La cadena de evidencia conservó identificador del caso, localización
de la fuente, resumen del episodio, código asignado, justificación y límite inferencial. El análisis
temático siguió criterios de transparencia, reflexividad y coherencia entre pregunta, dato y afirmación
(Thomas & Harden, 2008; Braun & Clarke, 2021a, 2021b).
La calidad se protegió mediante máxima variación, casos negativos, registro de ND, separación entre
voz del entrevistado e interpretación, triangulación con literatura académica y análisis de sensibilidad.
No se calculó fiabilidad interjueces porque no hubo un segundo codificador ejecutado. En lugar de
simularla, se dejó un protocolo de revisión independiente futura. Esta decisión limita la replicabilidad
interpretativa, pero mantiene integridad metodológica.
Pruebas de sensibilidad y alcance inferencial
Se realizaron siete lecturas alternativas. La primera aceptó únicamente evidencia R. La segunda retiró
temporalmente los casos más célebres. La tercera ponderó calidad y profundidad de la fuente. La cuarta
se concentró en casos negativos. La quinta estrechó las definiciones de Navegación y Movimiento. La
sexta ensayó una versión parsimoniosa fusionando dimensiones cercanas. La séptima reinterpretó los
patrones desde explicaciones rivales —capital, redes, regulación, sector, reputación o suerte—. El
criterio de estabilidad fue cualitativo: una relación ganó confianza cuando persistió bajo reglas más
conservadoras y en subconjuntos diferentes.
El diseño no permite afirmar causalidad, prevalencia poblacional ni configuraciones necesarias o
suficientes. Los resultados se expresan como patrones configuracionales exploratorios, mecanismos
plausibles y proposiciones para validación. Las entrevistas públicas contienen edición, memoria
retrospectiva y autopresentación.
La respuesta metodológica no consiste en negar esos sesgos, sino en reducir el alcance de cada
afirmación y hacer visible la distancia entre dato, interpretación y propuesta teórica (Cheong et al.,
2023; Lincoln & Guba, 1985).
pág. 6604
RESULTADOS
ADN como umbral de continuidad
El patrón más estable del corpus fue la concentración de debilidad o contradicción en Ajuste y
Disciplina dentro de los proyectos cerrados. Ansaro combinó gasto elevado, pivotes y una propuesta de
selección de personal que no alcanzó ajuste producto-mercado. Team Voice intentó resolver
tecnológicamente un problema humano que no se convirtió en presupuesto y urgencia de compra.
MyCity encontró usuarios y una misión cívica, pero no un mercado institucional con arquitectura de
adquisición suficiente. Openmargin llegó pronto a un entorno dominado por plataformas y hábitos
todavía inmaduros. InoVVorX generó actividad e ingresos de servicios, pero dispersó recursos en
demasiados productos.
Estos casos no prueban que Ajuste y Disciplina sean causas únicas del cierre. El momento de mercado,
la regulación, el acceso a capital y las capacidades del equipo también importaron. Sí mostraron algo
más modesto y útil: esfuerzo, intención y aprendizaje narrado no neutralizaron la ausencia de
comprador, foco, economía o tiempo. La regla de no compensación apareció con mayor claridad en el
fracaso que en los casos de éxito.
Entre empresas en funcionamiento, Ajuste no significó obedecer de forma pasiva a la demanda
existente. En NVIDIA se expresó como comprensión tecnológica y construcción de ecosistema a largo
plazo; en Canva, como persistencia sobre una fricción concreta de diseño; en Sendle, como reducción
de dificultades logísticas para pequeñas empresas; en Blendtec, como comunicación de una capacidad
real del producto.
La evidencia relevante fue conductual: adopción, uso, pago, retención o una decisión verificable basada
en esos datos.
Disciplina tampoco equivalió a austeridad. Incluyó concentración de recursos, precio, margen, renuncia,
sistemas y protección del tiempo de aprendizaje. Una empresa podía gastar poco y seguir dispersa, o
crecer trasladando trabajo no remunerado al fundador. La dimensión solo resultó informativa cuando
se observó junto con la distribución de carga y la capacidad de convertir demanda en sistema.
RESULTADOS
ADN como umbral de continuidad
El patrón más estable del corpus fue la concentración de debilidad o contradicción en Ajuste y
Disciplina dentro de los proyectos cerrados. Ansaro combinó gasto elevado, pivotes y una propuesta de
selección de personal que no alcanzó ajuste producto-mercado. Team Voice intentó resolver
tecnológicamente un problema humano que no se convirtió en presupuesto y urgencia de compra.
MyCity encontró usuarios y una misión cívica, pero no un mercado institucional con arquitectura de
adquisición suficiente. Openmargin llegó pronto a un entorno dominado por plataformas y hábitos
todavía inmaduros. InoVVorX generó actividad e ingresos de servicios, pero dispersó recursos en
demasiados productos.
Estos casos no prueban que Ajuste y Disciplina sean causas únicas del cierre. El momento de mercado,
la regulación, el acceso a capital y las capacidades del equipo también importaron. Sí mostraron algo
más modesto y útil: esfuerzo, intención y aprendizaje narrado no neutralizaron la ausencia de
comprador, foco, economía o tiempo. La regla de no compensación apareció con mayor claridad en el
fracaso que en los casos de éxito.
Entre empresas en funcionamiento, Ajuste no significó obedecer de forma pasiva a la demanda
existente. En NVIDIA se expresó como comprensión tecnológica y construcción de ecosistema a largo
plazo; en Canva, como persistencia sobre una fricción concreta de diseño; en Sendle, como reducción
de dificultades logísticas para pequeñas empresas; en Blendtec, como comunicación de una capacidad
real del producto.
La evidencia relevante fue conductual: adopción, uso, pago, retención o una decisión verificable basada
en esos datos.
Disciplina tampoco equivalió a austeridad. Incluyó concentración de recursos, precio, margen, renuncia,
sistemas y protección del tiempo de aprendizaje. Una empresa podía gastar poco y seguir dispersa, o
crecer trasladando trabajo no remunerado al fundador. La dimensión solo resultó informativa cuando
se observó junto con la distribución de carga y la capacidad de convertir demanda en sistema.
pág. 6605
La capa humana: de la intención a la institucionalización
ALMA discriminó entre trayectorias económicamente viables de una manera diferente. Andy Dunn y
Leanne Faulkner mostraron que crecimiento, reconocimiento y ventas pueden coexistir con fragilidad
personal intensa. Estos casos no convierten el bienestar en explicación total del desempeño. Revelan
que una lectura exclusivamente financiera puede clasificar como éxito una trayectoria que está
consumiendo la capacidad del fundador para continuar.
Autenticidad perdió densidad cuando se eliminaron las declaraciones generales. Permaneció en
decisiones costosas: reconocer un error, comunicar un límite, cerrar un proyecto, revisar una promesa
o separar el valor personal del resultado empresarial. La vulnerabilidad pública solo se codificó como
evidencia cuando produjo una decisión o cambio. Esta regla evitó premiar el relato emocional por sí
mismo.
Liderazgo fue la dimensión más difícil de observar con entrevistas de fundadores. Las fuentes ofrecían
abundante información sobre intención cultural, pero menos sobre experiencia del equipo, desacuerdo,
distribución de poder y reparación. Bajo un umbral estricto, se conservaron mecanismos concretos:
delegación, derechos de decisión, documentación, límites de carga, transparencia y sucesión. El caso
de Dale Beaumont ilustró la transformación de conocimiento personal en capacidad organizativa; otros
casos mostraron que la dependencia del fundador podía permanecer oculta detrás de una empresa
rentable.
Movimiento se distinguió de perseverancia. Solo se consideró presente cuando una crisis o aprendizaje
se tradujo en cambios sostenidos. El cierre responsable pudo constituir Movimiento: devolver capital,
proteger relaciones o reutilizar conocimiento no convierte el proyecto en éxito económico, pero sí
preserva capacidad futura. Aportación, por su parte, se mantuvo cuando existieron beneficiarios,
mecanismo y relación con el modelo económico. La misión sin economía quedó clasificada como
propósito tensionado, no como sostenibilidad.
La capa humana: de la intención a la institucionalización
ALMA discriminó entre trayectorias económicamente viables de una manera diferente. Andy Dunn y
Leanne Faulkner mostraron que crecimiento, reconocimiento y ventas pueden coexistir con fragilidad
personal intensa. Estos casos no convierten el bienestar en explicación total del desempeño. Revelan
que una lectura exclusivamente financiera puede clasificar como éxito una trayectoria que está
consumiendo la capacidad del fundador para continuar.
Autenticidad perdió densidad cuando se eliminaron las declaraciones generales. Permaneció en
decisiones costosas: reconocer un error, comunicar un límite, cerrar un proyecto, revisar una promesa
o separar el valor personal del resultado empresarial. La vulnerabilidad pública solo se codificó como
evidencia cuando produjo una decisión o cambio. Esta regla evitó premiar el relato emocional por sí
mismo.
Liderazgo fue la dimensión más difícil de observar con entrevistas de fundadores. Las fuentes ofrecían
abundante información sobre intención cultural, pero menos sobre experiencia del equipo, desacuerdo,
distribución de poder y reparación. Bajo un umbral estricto, se conservaron mecanismos concretos:
delegación, derechos de decisión, documentación, límites de carga, transparencia y sucesión. El caso
de Dale Beaumont ilustró la transformación de conocimiento personal en capacidad organizativa; otros
casos mostraron que la dependencia del fundador podía permanecer oculta detrás de una empresa
rentable.
Movimiento se distinguió de perseverancia. Solo se consideró presente cuando una crisis o aprendizaje
se tradujo en cambios sostenidos. El cierre responsable pudo constituir Movimiento: devolver capital,
proteger relaciones o reutilizar conocimiento no convierte el proyecto en éxito económico, pero sí
preserva capacidad futura. Aportación, por su parte, se mantuvo cuando existieron beneficiarios,
mecanismo y relación con el modelo económico. La misión sin economía quedó clasificada como
propósito tensionado, no como sostenibilidad.
pág. 6606
Patrones configuracionales exploratorios
Tabla 3. Patrones configuracionales exploratorios
Patrón Condiciones dominantes Resultado plausible Riesgo de falsa
lectura
Viabilidad
integrada
Ajuste, Disciplina y
Navegación robustos;
ALMA traducida en
sistemas.
Continuidad con capacidad
de aprendizaje, legitimidad y
menor dependencia personal.
Complacencia por
reputación; costes
humanos no visibles.
Adaptación austera Ajuste y Navegación altos;
disciplina suficiente; uso
creativo de recursos.
Continuidad mediante foco,
experimentación y economía
prudente.
Permanecer
dependiente del
fundador o subinvertir
en capacidad.
Propósito
tensionado
Autenticidad y Aportación
altas; Ajuste o Disciplina
débiles.
Legitimidad y compromiso
sin continuidad económica
asegurada.
Usar la misión para
posponer precio, foco o
cierre.
Escala desalineada Crecimiento, capital o
notoriedad con fragilidad de
liderazgo, coherencia o
carga.
Resultados de corto plazo
con deuda humana y riesgo
de legitimidad.
Normalizar
agotamiento o silenciar
señales negativas.
Resiliencia
transformadora
Crisis seguida de
Navegación y Movimiento,
con revisión de identidad y
sistema.
Recuperación, pivotaje o
cierre responsable que
preserva capacidad futura.
Romantizar sufrimiento
o confundir relato
posterior con cambio
real.
Fuente: elaboración propia.
Los patrones no son clases cerradas ni recetas causales. Una misma organización puede transitar entre
ellos. La temporalidad es central: la adaptación austera puede convertirse en viabilidad integrada al
institucionalizar liderazgo; la escala desalineada puede desembocar en crisis; el propósito tensionado
puede alcanzar disciplina o, por el contrario, prolongar una economía inviable. El valor de la tipología
está en formular preguntas sobre transición, no en etiquetar empresas.
Casos negativos y sensibilidad
Los casos negativos obligaron a restringir varias afirmaciones. El corpus contiene crecimiento con
ALMA incompleta, por lo que la calidad humana no puede presentarse como condición necesaria del
resultado financiero de corto plazo. También contiene cierre con propósito, autenticidad o aprendizaje,
por lo que ALMA no protege por sí sola frente al fracaso. Estas observaciones sostienen la doble
viabilidad precisamente porque separan dos resultados que pueden divergir.
La lectura estricta redujo de manera notable la evidencia de Autenticidad, Liderazgo y Aportación. Las
entrevistas empresariales documentan mejor clientes, producto, precio y decisiones estratégicas que voz
del equipo, cuidado o distribución de costes.
Patrones configuracionales exploratorios
Tabla 3. Patrones configuracionales exploratorios
Patrón Condiciones dominantes Resultado plausible Riesgo de falsa
lectura
Viabilidad
integrada
Ajuste, Disciplina y
Navegación robustos;
ALMA traducida en
sistemas.
Continuidad con capacidad
de aprendizaje, legitimidad y
menor dependencia personal.
Complacencia por
reputación; costes
humanos no visibles.
Adaptación austera Ajuste y Navegación altos;
disciplina suficiente; uso
creativo de recursos.
Continuidad mediante foco,
experimentación y economía
prudente.
Permanecer
dependiente del
fundador o subinvertir
en capacidad.
Propósito
tensionado
Autenticidad y Aportación
altas; Ajuste o Disciplina
débiles.
Legitimidad y compromiso
sin continuidad económica
asegurada.
Usar la misión para
posponer precio, foco o
cierre.
Escala desalineada Crecimiento, capital o
notoriedad con fragilidad de
liderazgo, coherencia o
carga.
Resultados de corto plazo
con deuda humana y riesgo
de legitimidad.
Normalizar
agotamiento o silenciar
señales negativas.
Resiliencia
transformadora
Crisis seguida de
Navegación y Movimiento,
con revisión de identidad y
sistema.
Recuperación, pivotaje o
cierre responsable que
preserva capacidad futura.
Romantizar sufrimiento
o confundir relato
posterior con cambio
real.
Fuente: elaboración propia.
Los patrones no son clases cerradas ni recetas causales. Una misma organización puede transitar entre
ellos. La temporalidad es central: la adaptación austera puede convertirse en viabilidad integrada al
institucionalizar liderazgo; la escala desalineada puede desembocar en crisis; el propósito tensionado
puede alcanzar disciplina o, por el contrario, prolongar una economía inviable. El valor de la tipología
está en formular preguntas sobre transición, no en etiquetar empresas.
Casos negativos y sensibilidad
Los casos negativos obligaron a restringir varias afirmaciones. El corpus contiene crecimiento con
ALMA incompleta, por lo que la calidad humana no puede presentarse como condición necesaria del
resultado financiero de corto plazo. También contiene cierre con propósito, autenticidad o aprendizaje,
por lo que ALMA no protege por sí sola frente al fracaso. Estas observaciones sostienen la doble
viabilidad precisamente porque separan dos resultados que pueden divergir.
La lectura estricta redujo de manera notable la evidencia de Autenticidad, Liderazgo y Aportación. Las
entrevistas empresariales documentan mejor clientes, producto, precio y decisiones estratégicas que voz
del equipo, cuidado o distribución de costes.
pág. 6607
Esta asimetría no demuestra que ADN sea más importante; revela un límite del formato y una prioridad
para la fase primaria: incorporar trabajadores, socios, clientes y otros grupos afectados.
Al retirar los casos de mayor notoriedad persistieron tres relaciones: el propósito no compensó falta de
ajuste o disciplina; la calidad de Navegación distinguió aprendizaje de actividad; y la continuidad
económica pudo coexistir con dependencia, sobrecarga o fragilidad humana. Al fusionar Navegación y
Movimiento, o Autenticidad y Liderazgo, el modelo se volvió más simple, pero perdió preguntas
decisionales diferentes. La parsimonia futura deberá evaluarse empíricamente, no asumirse por
preferencia estética.
DISCUSIÓN
Doble viabilidad y éxito sostenible
La principal implicación teórica es coherente con una lectura paradójica: continuidad económica y
capacidad humana deben sostenerse sin reducir una a la otra (Smith & Lewis, 2011). El éxito
emprendedor sostenible no puede reducirse a la suma de desempeño empresarial y bienestar individual.
La doble viabilidad es relacional. La economía proporciona tiempo, recursos y margen de elección; la
capacidad humana influye en la lectura de señales, la calidad del desacuerdo, la transferencia de
conocimiento y la respuesta ante crisis. Cuando una capa se deteriora, puede consumir a la otra con
retraso.
Los análisis configuracionales recientes también muestran que valores, bienestar y contexto tecnológico
pueden combinarse de modos distintos (Komlósi et al., 2025). Esta formulación amplía la literatura de
bienestar emprendedor sin convertir el bienestar en variable decorativa ni en responsabilidad exclusiva
del individuo. Estudios recientes muestran relaciones entre equilibrio vida-trabajo, bienestar y
crecimiento, así como la relevancia de la recuperación cotidiana (Drnovšek et al., 2024; Le Moal et al.,
2025). ADN-ALMA añade una pregunta organizativa: ¿qué arquitectura de decisiones produce o
impide esa recuperación? El agotamiento puede ser un estado personal, pero también una señal de
concentración de poder, subprecio, falta de procesos o promesas incompatibles con los recursos.
La doble viabilidad también introduce una distinción normativa controlada. No afirma que toda empresa
deba perseguir la misma causa social. Exige algo más básico: que la continuidad no dependa de
degradación sistemática, engaño o transferencia oculta de costes.
Esta asimetría no demuestra que ADN sea más importante; revela un límite del formato y una prioridad
para la fase primaria: incorporar trabajadores, socios, clientes y otros grupos afectados.
Al retirar los casos de mayor notoriedad persistieron tres relaciones: el propósito no compensó falta de
ajuste o disciplina; la calidad de Navegación distinguió aprendizaje de actividad; y la continuidad
económica pudo coexistir con dependencia, sobrecarga o fragilidad humana. Al fusionar Navegación y
Movimiento, o Autenticidad y Liderazgo, el modelo se volvió más simple, pero perdió preguntas
decisionales diferentes. La parsimonia futura deberá evaluarse empíricamente, no asumirse por
preferencia estética.
DISCUSIÓN
Doble viabilidad y éxito sostenible
La principal implicación teórica es coherente con una lectura paradójica: continuidad económica y
capacidad humana deben sostenerse sin reducir una a la otra (Smith & Lewis, 2011). El éxito
emprendedor sostenible no puede reducirse a la suma de desempeño empresarial y bienestar individual.
La doble viabilidad es relacional. La economía proporciona tiempo, recursos y margen de elección; la
capacidad humana influye en la lectura de señales, la calidad del desacuerdo, la transferencia de
conocimiento y la respuesta ante crisis. Cuando una capa se deteriora, puede consumir a la otra con
retraso.
Los análisis configuracionales recientes también muestran que valores, bienestar y contexto tecnológico
pueden combinarse de modos distintos (Komlósi et al., 2025). Esta formulación amplía la literatura de
bienestar emprendedor sin convertir el bienestar en variable decorativa ni en responsabilidad exclusiva
del individuo. Estudios recientes muestran relaciones entre equilibrio vida-trabajo, bienestar y
crecimiento, así como la relevancia de la recuperación cotidiana (Drnovšek et al., 2024; Le Moal et al.,
2025). ADN-ALMA añade una pregunta organizativa: ¿qué arquitectura de decisiones produce o
impide esa recuperación? El agotamiento puede ser un estado personal, pero también una señal de
concentración de poder, subprecio, falta de procesos o promesas incompatibles con los recursos.
La doble viabilidad también introduce una distinción normativa controlada. No afirma que toda empresa
deba perseguir la misma causa social. Exige algo más básico: que la continuidad no dependa de
degradación sistemática, engaño o transferencia oculta de costes.
pág. 6608
Por eso Aportación puede expresarse como solución útil para clientes, empleo digno, acceso, calidad o
contribución comunitaria. Su contenido depende del sector; su requisito mínimo es que exista un
mecanismo verificable.
El valor del puente Navegación-Movimiento
Las teorías de effectuation, aprendizaje validado y capacidades dinámicas explican cómo los
emprendedores actúan, experimentan y reconfiguran (Sarasvathy, 2001; Teece, 2007; Fisher, 2012). El
puente Navegación-Movimiento precisa una diferencia que suele perderse en la práctica. Navegar no
es cambiar por cambiar. Requiere interpretar una señal, revisar una premisa y reasignar recursos de
forma coherente. Moverse no es comprender. Exige que la revisión altere una conducta, un rol, un
producto o un sistema.
Esta distinción ayuda a explicar por qué algunas organizaciones acumulan reuniones, pruebas y pivotes
sin aprendizaje, mientras otras comprenden un problema pero no modifican incentivos o rutinas.
También evita romantizar la resiliencia. El dolor no se convierte automáticamente en conocimiento;
necesita reconocimiento, elaboración, decisión y cambio. En términos de proceso, Navegación y
Movimiento forman una secuencia posible, no una garantía.
La proposición es falsable. Si codificadores independientes no pueden distinguir ambos mecanismos,
si su separación no produce decisiones diferentes o si una categoría unificada explica los mismos
episodios con mayor fiabilidad, el modelo debe simplificarse. La originalidad no se protege
manteniendo dimensiones; se protege permitiendo que la evidencia las modifique.
Diálogo con herramientas y marcos rivales
Tabla 4. Valor incremental de ADN-ALMA frente a marcos complementarios
Marco Fortaleza Vacío respecto al problema Valor incremental
Business Model
Canvas
Representa creación,
entrega y captura de
valor.
No examina por defecto
dependencia fundadora,
salud, dignidad o reparación.
Añade doble viabilidad y
preguntas sobre
continuidad humana.
Lean Canvas /
Lean Startup
Prioriza hipótesis,
experimentos y
aprendizaje temprano.
Puede confundir velocidad de
iteración con calidad de
aprendizaje y omitir gobierno.
Separa Navegación de
Movimiento y conecta
experimentación con carga
y coherencia.
Effectuation Explica acción con
medios disponibles y
contingencias.
No integra como núcleo
umbrales humanos o
legitimidad de la adaptación.
Relaciona pérdida
asumible con disciplina,
cuidado y no
compensación.
Por eso Aportación puede expresarse como solución útil para clientes, empleo digno, acceso, calidad o
contribución comunitaria. Su contenido depende del sector; su requisito mínimo es que exista un
mecanismo verificable.
El valor del puente Navegación-Movimiento
Las teorías de effectuation, aprendizaje validado y capacidades dinámicas explican cómo los
emprendedores actúan, experimentan y reconfiguran (Sarasvathy, 2001; Teece, 2007; Fisher, 2012). El
puente Navegación-Movimiento precisa una diferencia que suele perderse en la práctica. Navegar no
es cambiar por cambiar. Requiere interpretar una señal, revisar una premisa y reasignar recursos de
forma coherente. Moverse no es comprender. Exige que la revisión altere una conducta, un rol, un
producto o un sistema.
Esta distinción ayuda a explicar por qué algunas organizaciones acumulan reuniones, pruebas y pivotes
sin aprendizaje, mientras otras comprenden un problema pero no modifican incentivos o rutinas.
También evita romantizar la resiliencia. El dolor no se convierte automáticamente en conocimiento;
necesita reconocimiento, elaboración, decisión y cambio. En términos de proceso, Navegación y
Movimiento forman una secuencia posible, no una garantía.
La proposición es falsable. Si codificadores independientes no pueden distinguir ambos mecanismos,
si su separación no produce decisiones diferentes o si una categoría unificada explica los mismos
episodios con mayor fiabilidad, el modelo debe simplificarse. La originalidad no se protege
manteniendo dimensiones; se protege permitiendo que la evidencia las modifique.
Diálogo con herramientas y marcos rivales
Tabla 4. Valor incremental de ADN-ALMA frente a marcos complementarios
Marco Fortaleza Vacío respecto al problema Valor incremental
Business Model
Canvas
Representa creación,
entrega y captura de
valor.
No examina por defecto
dependencia fundadora,
salud, dignidad o reparación.
Añade doble viabilidad y
preguntas sobre
continuidad humana.
Lean Canvas /
Lean Startup
Prioriza hipótesis,
experimentos y
aprendizaje temprano.
Puede confundir velocidad de
iteración con calidad de
aprendizaje y omitir gobierno.
Separa Navegación de
Movimiento y conecta
experimentación con carga
y coherencia.
Effectuation Explica acción con
medios disponibles y
contingencias.
No integra como núcleo
umbrales humanos o
legitimidad de la adaptación.
Relaciona pérdida
asumible con disciplina,
cuidado y no
compensación.
pág. 6609
Marco Fortaleza Vacío respecto al problema Valor incremental
Capacidades
dinámicas
Explica detección,
aprovechamiento y
reconfiguración.
Opera principalmente en el
plano organizativo y
competitivo.
Incorpora transformación
del actor, dependencia y
calidad humana del
proceso.
Bienestar
emprendedor
Hace visibles salud,
satisfacción, recursos y
recuperación.
Puede permanecer centrado
en el individuo y separado de
precio, caja o modelo.
Conecta bienestar con
diseño económico y
gobierno.
Liderazgo
humanista
Introduce dignidad,
cuidado y
responsabilidad.
No siempre especifica ajuste
de mercado, caja y secuencia
de aprendizaje.
Integra gobierno humano
con continuidad
económica y criterios de
falsación.
Fuente: elaboración propia.
La literatura sobre modelos de negocio ya ha advertido que la creación, entrega y captura de valor
forman una arquitectura interdependiente (Zott et al., 2011). ADN-ALMA no compite con estos marcos
como sustituto. Su utilidad depende de complementariedad. Un equipo puede utilizar Canvas para
representar la economía y ADN-ALMA para examinar si esa economía necesita heroicidad, oculta una
deuda humana o contradice su propia propuesta de valor. La prueba relevante no es si el acrónimo
resulta memorable, sino si identifica riesgos nuevos, modifica prioridades o mejora decisiones.
Implicaciones para la práctica y la política de apoyo emprendedor
Para incubadoras y aceleradoras, el modelo sugiere ampliar las métricas de avance. Validar un problema
y aumentar tracción no debería ocultar la concentración de decisiones, la ausencia de recuperación o el
coste de sostener una narrativa. Una revisión periódica puede combinar indicadores de uso, margen y
caja con dependencia fundadora, carga, calidad del desacuerdo y coherencia entre promesas e
incentivos.
En pymes familiares, ADN-ALMA permite distinguir rentabilidad de transferibilidad. Una empresa
puede conservar clientes y margen, pero depender del conocimiento tácito y de la presencia continua
de una persona. El diagnóstico no prescribe burocracia. Identifica qué criterios, relaciones y decisiones
deben dejar de ser personales para convertirse en capacidad colectiva.
En emprendimientos sociales, la regla de no compensación protege tanto la misión como la economía.
Cobrar por debajo del coste puede parecer coherente con el acceso y terminar reduciendo calidad o
continuidad. La pregunta no es cuánto puede cobrarse, sino qué estructura permite sostener el beneficio
ofrecido, quién asume el subsidio y durante cuánto tiempo.
Marco Fortaleza Vacío respecto al problema Valor incremental
Capacidades
dinámicas
Explica detección,
aprovechamiento y
reconfiguración.
Opera principalmente en el
plano organizativo y
competitivo.
Incorpora transformación
del actor, dependencia y
calidad humana del
proceso.
Bienestar
emprendedor
Hace visibles salud,
satisfacción, recursos y
recuperación.
Puede permanecer centrado
en el individuo y separado de
precio, caja o modelo.
Conecta bienestar con
diseño económico y
gobierno.
Liderazgo
humanista
Introduce dignidad,
cuidado y
responsabilidad.
No siempre especifica ajuste
de mercado, caja y secuencia
de aprendizaje.
Integra gobierno humano
con continuidad
económica y criterios de
falsación.
Fuente: elaboración propia.
La literatura sobre modelos de negocio ya ha advertido que la creación, entrega y captura de valor
forman una arquitectura interdependiente (Zott et al., 2011). ADN-ALMA no compite con estos marcos
como sustituto. Su utilidad depende de complementariedad. Un equipo puede utilizar Canvas para
representar la economía y ADN-ALMA para examinar si esa economía necesita heroicidad, oculta una
deuda humana o contradice su propia propuesta de valor. La prueba relevante no es si el acrónimo
resulta memorable, sino si identifica riesgos nuevos, modifica prioridades o mejora decisiones.
Implicaciones para la práctica y la política de apoyo emprendedor
Para incubadoras y aceleradoras, el modelo sugiere ampliar las métricas de avance. Validar un problema
y aumentar tracción no debería ocultar la concentración de decisiones, la ausencia de recuperación o el
coste de sostener una narrativa. Una revisión periódica puede combinar indicadores de uso, margen y
caja con dependencia fundadora, carga, calidad del desacuerdo y coherencia entre promesas e
incentivos.
En pymes familiares, ADN-ALMA permite distinguir rentabilidad de transferibilidad. Una empresa
puede conservar clientes y margen, pero depender del conocimiento tácito y de la presencia continua
de una persona. El diagnóstico no prescribe burocracia. Identifica qué criterios, relaciones y decisiones
deben dejar de ser personales para convertirse en capacidad colectiva.
En emprendimientos sociales, la regla de no compensación protege tanto la misión como la economía.
Cobrar por debajo del coste puede parecer coherente con el acceso y terminar reduciendo calidad o
continuidad. La pregunta no es cuánto puede cobrarse, sino qué estructura permite sostener el beneficio
ofrecido, quién asume el subsidio y durante cuánto tiempo.
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Para inversores y financiadores, la arquitectura puede enriquecer la diligencia debida. Además de
mercado, equipo y economía, conviene examinar dependencia del fundador, sistemas de objeción,
coherencia entre crecimiento y capacidad operativa, mecanismos de impacto y señales de deuda
humana. Estas dimensiones no sustituyen el análisis financiero; ayudan a interpretar su calidad y
sostenibilidad.
El uso responsable requiere evitar puntuaciones totales que conviertan el modelo en un test de
personalidad. Las dimensiones sirven para generar evidencia, conversación y decisiones. Un perfil bajo
puede reflejar etapa, sector o falta de datos, no defecto moral. La herramienta debe terminar con
prioridades, responsables, indicadores y fecha de revisión.
Limitaciones y agenda de investigación
La primera limitación es la naturaleza secundaria del corpus. Las entrevistas fueron producidas para
fines periodísticos, educativos o promocionales; contienen edición, autopresentación y memoria
retrospectiva. El estudio no dispone de repregunta, observación directa ni voces múltiples por
organización. Por ello, la capa ALMA está menos documentada y no debe interpretarse con la misma
densidad que las decisiones de negocio.
La segunda limitación es la ausencia de un segundo codificador ejecutado. Las reglas y la cadena de
evidencia facilitan revisión, pero no sustituyen la comparación entre analistas. La tercera es la
heterogeneidad del corpus. La máxima variación mejora la capacidad de descubrir tensiones, pero
impide estimar prevalencias o comparar de forma homogénea sectores y etapas. La cuarta es el sesgo
cultural y mediático: predominan fuentes anglófonas y relatos occidentales.
La validación futura debería desarrollarse en cuatro fases. Primero, entrevistas primarias por incidentes
críticos a fundadores, equipos y otros grupos afectados. Segundo, estudio longitudinal para observar
transiciones entre patrones. Tercero, comparación experimental o cuasiexperimental del artefacto
después de Canvas o Lean Canvas, midiendo riesgos nuevos, decisiones modificadas y seguimiento
real. Cuarto, análisis configuracional formal con una muestra suficiente y calibración independiente de
resultados económicos, humanos y de legitimidad.
Para inversores y financiadores, la arquitectura puede enriquecer la diligencia debida. Además de
mercado, equipo y economía, conviene examinar dependencia del fundador, sistemas de objeción,
coherencia entre crecimiento y capacidad operativa, mecanismos de impacto y señales de deuda
humana. Estas dimensiones no sustituyen el análisis financiero; ayudan a interpretar su calidad y
sostenibilidad.
El uso responsable requiere evitar puntuaciones totales que conviertan el modelo en un test de
personalidad. Las dimensiones sirven para generar evidencia, conversación y decisiones. Un perfil bajo
puede reflejar etapa, sector o falta de datos, no defecto moral. La herramienta debe terminar con
prioridades, responsables, indicadores y fecha de revisión.
Limitaciones y agenda de investigación
La primera limitación es la naturaleza secundaria del corpus. Las entrevistas fueron producidas para
fines periodísticos, educativos o promocionales; contienen edición, autopresentación y memoria
retrospectiva. El estudio no dispone de repregunta, observación directa ni voces múltiples por
organización. Por ello, la capa ALMA está menos documentada y no debe interpretarse con la misma
densidad que las decisiones de negocio.
La segunda limitación es la ausencia de un segundo codificador ejecutado. Las reglas y la cadena de
evidencia facilitan revisión, pero no sustituyen la comparación entre analistas. La tercera es la
heterogeneidad del corpus. La máxima variación mejora la capacidad de descubrir tensiones, pero
impide estimar prevalencias o comparar de forma homogénea sectores y etapas. La cuarta es el sesgo
cultural y mediático: predominan fuentes anglófonas y relatos occidentales.
La validación futura debería desarrollarse en cuatro fases. Primero, entrevistas primarias por incidentes
críticos a fundadores, equipos y otros grupos afectados. Segundo, estudio longitudinal para observar
transiciones entre patrones. Tercero, comparación experimental o cuasiexperimental del artefacto
después de Canvas o Lean Canvas, midiendo riesgos nuevos, decisiones modificadas y seguimiento
real. Cuarto, análisis configuracional formal con una muestra suficiente y calibración independiente de
resultados económicos, humanos y de legitimidad.
pág. 6611
La agenda también debe buscar contraejemplos: empresas que sostienen continuidad y legitimidad con
una arquitectura reducida; organizaciones con baja autenticidad personal y gobierno robusto; o
proyectos en los que déficits de ajuste se compensan de forma estable por instituciones, subsidios o
redes. Si estos casos aparecen de manera consistente, ADN-ALMA deberá restringir, fusionar o
abandonar relaciones.
CONCLUSIONES
El éxito emprendedor sostenible no consiste en ganar una carrera de crecimiento mientras se deterioran
las condiciones que permiten continuar. Tampoco consiste en proteger bienestar o propósito al margen
de clientes, caja y ejecución. Exige una relación dinámica entre estructura de negocio y calidad humana.
El análisis de 24 entrevistas públicas sugiere que Ajuste y Disciplina funcionan como umbrales
frecuentes de continuidad; que Navegación y Movimiento conectan interpretación y transformación sin
ser equivalentes; y que Autenticidad, Liderazgo y Aportación adquieren valor cuando dejan de ser
discurso y se convierten en decisiones, sistemas y consecuencias.
ADN-ALMA ofrece una arquitectura de alcance medio. Su aportación no reside en cada palabra del
acrónimo, sino en la doble viabilidad, las reglas de no compensación y la posibilidad de diagnosticar
transiciones. El modelo será valioso si ayuda a formular mejores preguntas y a modificar decisiones;
deberá cambiar si una versión más simple hace lo mismo con mayor fiabilidad. Esa apertura a la revisión
no reduce la contribución. La convierte en una propuesta científica y profesionalmente responsable.
Declaraciones
Financiación. La investigación no recibió financiación externa específica.
Conflicto de intereses. El autor declara no tener conflictos de intereses relacionados con este
manuscrito.
Consideraciones éticas. El estudio reutilizó entrevistas publicadas de acceso público y no realizó
interacción con participantes. Se evitó atribuir a las fuentes afirmaciones no documentadas y no se
incluyeron datos privados.
Disponibilidad de datos. La composición del corpus se presenta en el Apéndice A. La matriz ampliada
de codificación y el libro de códigos pueden facilitarse para revisión editorial, respetando los términos
de acceso de las fuentes originales.
La agenda también debe buscar contraejemplos: empresas que sostienen continuidad y legitimidad con
una arquitectura reducida; organizaciones con baja autenticidad personal y gobierno robusto; o
proyectos en los que déficits de ajuste se compensan de forma estable por instituciones, subsidios o
redes. Si estos casos aparecen de manera consistente, ADN-ALMA deberá restringir, fusionar o
abandonar relaciones.
CONCLUSIONES
El éxito emprendedor sostenible no consiste en ganar una carrera de crecimiento mientras se deterioran
las condiciones que permiten continuar. Tampoco consiste en proteger bienestar o propósito al margen
de clientes, caja y ejecución. Exige una relación dinámica entre estructura de negocio y calidad humana.
El análisis de 24 entrevistas públicas sugiere que Ajuste y Disciplina funcionan como umbrales
frecuentes de continuidad; que Navegación y Movimiento conectan interpretación y transformación sin
ser equivalentes; y que Autenticidad, Liderazgo y Aportación adquieren valor cuando dejan de ser
discurso y se convierten en decisiones, sistemas y consecuencias.
ADN-ALMA ofrece una arquitectura de alcance medio. Su aportación no reside en cada palabra del
acrónimo, sino en la doble viabilidad, las reglas de no compensación y la posibilidad de diagnosticar
transiciones. El modelo será valioso si ayuda a formular mejores preguntas y a modificar decisiones;
deberá cambiar si una versión más simple hace lo mismo con mayor fiabilidad. Esa apertura a la revisión
no reduce la contribución. La convierte en una propuesta científica y profesionalmente responsable.
Declaraciones
Financiación. La investigación no recibió financiación externa específica.
Conflicto de intereses. El autor declara no tener conflictos de intereses relacionados con este
manuscrito.
Consideraciones éticas. El estudio reutilizó entrevistas publicadas de acceso público y no realizó
interacción con participantes. Se evitó atribuir a las fuentes afirmaciones no documentadas y no se
incluyeron datos privados.
Disponibilidad de datos. La composición del corpus se presenta en el Apéndice A. La matriz ampliada
de codificación y el libro de códigos pueden facilitarse para revisión editorial, respetando los términos
de acceso de las fuentes originales.
pág. 6612
Contribución de autoría. Conceptualización, diseño, análisis, redacción y revisión: Ignacio Bonasa
Alzuria.
Declaración de originalidad. El manuscrito ha sido redactado específicamente como artículo científico
autónomo a partir del estudio doctoral. No reproduce capítulos ni presenta como nuevos datos diferentes
de los efectivamente analizados.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.
Bansal, P., & DesJardine, M. R. (2014). Business sustainability: It is about time. Strategic Organization,
12(1), 70–78. https://doi.org/10.1177/1476127013520265
Barbosa, R. M. A., Pérez-Nebra, A. R., Villajos, E., et al. (2024). The entrepreneur’s well-being:
Current state of the literature and main theories. Journal of Global Entrepreneurship Research,
14, Article 46. https://doi.org/10.1007/s40497-024-00413-4
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1),
99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Battilana, J., & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing. Academy of Management
Annals, 8(1), 397–441. https://doi.org/10.5465/19416520.2014.893615
Braun, V., & Clarke, V. (2021a). One size fits all? What counts as quality practice in reflexive thematic
analysis? Qualitative Research in Psychology, 18(3), 328–352.
https://doi.org/10.1080/14780887.2020.1769238
Braun, V., & Clarke, V. (2021b). Thematic analysis: A practical guide. Sage.
Chandler, G. N., DeTienne, D. R., McKelvie, A., & Mumford, T. V. (2011). Causation and effectuation
processes: A validation study. Journal of Business Venturing, 26(3), 375–390.
https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2009.10.006
Cheong, H.-I., Lyons, A., Houghton, R., & Majumdar, A. (2023). Secondary qualitative research
methodology using online data within the context of social sciences. International Journal of
Qualitative Methods, 22. https://doi.org/10.1177/16094069231180160
Cohen, B., & Winn, M. I. (2007). Market imperfections, opportunity and sustainable entrepreneurship.
Journal of Business Venturing, 22(1), 29–49. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2004.12.001
Contribución de autoría. Conceptualización, diseño, análisis, redacción y revisión: Ignacio Bonasa
Alzuria.
Declaración de originalidad. El manuscrito ha sido redactado específicamente como artículo científico
autónomo a partir del estudio doctoral. No reproduce capítulos ni presenta como nuevos datos diferentes
de los efectivamente analizados.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Current state of the literature and main theories. Journal of Global Entrepreneurship Research,
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Chandler, G. N., DeTienne, D. R., McKelvie, A., & Mumford, T. V. (2011). Causation and effectuation
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Drnovšek, M., Slavec, A., & Aleksić, D. (2024). “I want it all”: Exploring the relationship between
entrepreneurs’ satisfaction with work–life balance, well-being, flow and firm growth. Review
of Managerial Science, 18, 799–826. https://doi.org/10.1007/s11846-023-00623-2
Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management
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challenges. Academy of Management Journal, 50(1), 25–32.
https://doi.org/10.5465/amj.2007.24160888
Fauchart, E., & Gruber, M. (2011). Darwinians, communitarians, and missionaries: The role of founder
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theories. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(5), 1019–1051.
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Fiss, P. C. (2007). A set-theoretic approach to organizational configurations. Academy of Management
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Management Journal, 54(2), 393–420. https://doi.org/10.5465/amj.2011.60263120
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Gioia, D. A., Corley, K. G., & Hamilton, A. L. (2013). Seeking qualitative rigor in inductive research.
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Komlósi, É., Calispa-Aguilar, E., Bodor, Á., Grünhut, Z., et al. (2025). Values and subjective well-
being of European entrepreneurs: A configurational analysis across technological levels.
Review of Managerial Science, 19, 3789–3815. https://doi.org/10.1007/s11846-025-00868-z
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Le Moal, M., Thurik, R., Torrès, O., & Soenen, G. (2025). Mental health of entrepreneurs and daily
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pág. 6615
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0005
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox. Academy of Management Review,
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Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–
1350. https://doi.org/10.1002/smj.640
Thomas, J., & Harden, A. (2008). Methods for the thematic synthesis of qualitative research in
systematic reviews. BMC Medical Research Methodology, 8, 45. https://doi.org/10.1186/1471-
2288-8-45
Wiklund, J., Nikolaev, B., Shir, N., Foo, M.-D., & Bradley, S. (2019). Entrepreneurship and well-being:
Past, present, and future. Journal of Business Venturing, 34(4), 579–588.
https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2019.01.002
Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future research.
Journal of Management, 37(4), 1019–1042. https://doi.org/10.1177/0149206311406265
Fuentes del corpus
Duct Tape Marketing. (2017). An entrepreneur’s journey to success: Interview with Landon Ray
[Podcast transcript]. https://ducttapemarketing.com/transcript-journey-to-success/
Failory. (2018). Team Voice: How not to bootstrap as a solo founder [Founder interview].
https://www.failory.com/interview/team-voice
Failory. (2020a). Ansaro: How an HR-related SaaS shut down after two years and external funding
[Founder interview]. https://www.failory.com/interview/ansaro
Failory. (2020b). InoVVorX: How lack of focus and funding contributed to shutdown [Founder
interview]. https://www.failory.com/interview/inovvorx
Failory. (2021a). MyCity: Failing to sell a GovTech product because of no market need [Founder
interview]. https://www.failory.com/interview/mycity
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0005
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Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–
1350. https://doi.org/10.1002/smj.640
Thomas, J., & Harden, A. (2008). Methods for the thematic synthesis of qualitative research in
systematic reviews. BMC Medical Research Methodology, 8, 45. https://doi.org/10.1186/1471-
2288-8-45
Wiklund, J., Nikolaev, B., Shir, N., Foo, M.-D., & Bradley, S. (2019). Entrepreneurship and well-being:
Past, present, and future. Journal of Business Venturing, 34(4), 579–588.
https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2019.01.002
Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future research.
Journal of Management, 37(4), 1019–1042. https://doi.org/10.1177/0149206311406265
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Failory. (2018). Team Voice: How not to bootstrap as a solo founder [Founder interview].
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pág. 6616
Failory. (2021b). Openmargin: A startup that was early in the eBook market [Founder interview].
https://www.failory.com/interview/openmargin
Small Business Big Marketing. (2012). Andrew Griffiths on small business, courage and content
[Podcast transcript].
Small Business Big Marketing. (2014). Entrepreneur Dale Beaumont on how to take three months off
each year [Podcast transcript]. https://smallbusinessbigmarketing.com/marketing-podcast-176/
Small Business Big Marketing. (2017a). Chris Lucas on challenging conventions in restaurant
businesses [Podcast transcript].
Small Business Big Marketing. (2017b). Tom Dickson and the Will It Blend? growth story [Podcast
transcript].
Small Business Big Marketing. (2018a). Carolyn Creswell on growing Carman’s and work-life balance
[Podcast transcript].
Small Business Big Marketing. (2018b). Clarke Scott on compassion as a business practice [Podcast
transcript].
Small Business Big Marketing. (2018c). Damien Lee on adversity and building Mr Lee’s Noodles
[Podcast transcript].
Small Business Big Marketing. (2018d). Leanne Faulkner on business-triggered breakdown and small-
business well-being [Podcast interview and transcript].
https://smallbusinessbigmarketing.com/marketing-podcast-small-business-owner-mental-
health/
Small Business Big Marketing. (2018e). Robbie Ball on product launches and entrepreneurial marketing
[Podcast transcript].
Small Business Big Marketing. (2019a). James Chin-Moody: How to make a boring service interesting
[Podcast interview and transcript]. https://smallbusinessbigmarketing.com/how-to-make-a-
boring-service-interesting/
Small Business Big Marketing. (2019b). Canva’s Melanie Perkins on how she built a global design
platform [Podcast interview and transcript]. https://smallbusinessbigmarketing.com/interview-
with-melanie-perkins-on-how-she-built-canva/
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transcript].
Small Business Big Marketing. (2018a). Carolyn Creswell on growing Carman’s and work-life balance
[Podcast transcript].
Small Business Big Marketing. (2018b). Clarke Scott on compassion as a business practice [Podcast
transcript].
Small Business Big Marketing. (2018c). Damien Lee on adversity and building Mr Lee’s Noodles
[Podcast transcript].
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business well-being [Podcast interview and transcript].
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health/
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[Podcast interview and transcript]. https://smallbusinessbigmarketing.com/how-to-make-a-
boring-service-interesting/
Small Business Big Marketing. (2019b). Canva’s Melanie Perkins on how she built a global design
platform [Podcast interview and transcript]. https://smallbusinessbigmarketing.com/interview-
with-melanie-perkins-on-how-she-built-canva/
pág. 6617
Small Business Big Marketing. (2020). Travis Osborne: These smart decisions led to Mobile Tyre Shop
growing exponentially [Podcast interview and transcript].
https://smallbusinessbigmarketing.com/how-to-grow-your-small-business-through-smart-
marketing-sbbm/
Stanford Graduate School of Business. (2022). Andy Dunn on entrepreneurship, bipolar disorder, and
cofounder divorce [Interview and podcast transcript].
https://www.gsb.stanford.edu/insights/andy-dunn-entrepreneurship-bipolar-disorder-
cofounder-divorce
Stanford Graduate School of Business. (2023a). Brian Chesky on managing through crisis and
uncertainty [Interview transcript]. https://www.gsb.stanford.edu/insights/brian-chesky-
managing-through-crisis-uncertainty
Stanford Graduate School of Business. (2023b). Tristan Walker: Values are universal [Interview
transcript].
Stanford Graduate School of Business. (2024a). Daniella Pierson: Why failure is the measure of success
[Interview transcript].
Stanford Graduate School of Business. (2024b). Jensen Huang on how to use first-principles thinking
to drive decisions [Interview transcript].
Stanford Graduate School of Business. (2025). Duolingo’s Luis von Ahn on his vision for AI and
educating the world [Interview transcript].
Small Business Big Marketing. (2020). Travis Osborne: These smart decisions led to Mobile Tyre Shop
growing exponentially [Podcast interview and transcript].
https://smallbusinessbigmarketing.com/how-to-grow-your-small-business-through-smart-
marketing-sbbm/
Stanford Graduate School of Business. (2022). Andy Dunn on entrepreneurship, bipolar disorder, and
cofounder divorce [Interview and podcast transcript].
https://www.gsb.stanford.edu/insights/andy-dunn-entrepreneurship-bipolar-disorder-
cofounder-divorce
Stanford Graduate School of Business. (2023a). Brian Chesky on managing through crisis and
uncertainty [Interview transcript]. https://www.gsb.stanford.edu/insights/brian-chesky-
managing-through-crisis-uncertainty
Stanford Graduate School of Business. (2023b). Tristan Walker: Values are universal [Interview
transcript].
Stanford Graduate School of Business. (2024a). Daniella Pierson: Why failure is the measure of success
[Interview transcript].
Stanford Graduate School of Business. (2024b). Jensen Huang on how to use first-principles thinking
to drive decisions [Interview transcript].
Stanford Graduate School of Business. (2025). Duolingo’s Luis von Ahn on his vision for AI and
educating the world [Interview transcript].
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ANEXOS
Apéndice A. Composición del corpus de entrevistas públicas
La tabla identifica las 24 fuentes utilizadas como datos cualitativos secundarios. Los casos se analizaron
mediante episodios y no como evaluaciones completas de las personas u organizaciones.
Tabla A1. Corpus analizado
ID Entrevistado Proyecto Fuente Resultado analizado
I01 Brian Chesky Airbnb Stanford Graduate
School of Business,
2023a
Continuidad tras crisis
I02 Jensen Huang NVIDIA Stanford Graduate
School of Business,
2024b
Escala y reinvención
I03 Luis von Ahn Duolingo Stanford Graduate
School of Business, 2025
Escala con propósito
I04 James Chin-Moody Sendle Small Business Big
Marketing, 2019a
Foco, experiencia y escala
I05 Daniella Pierson The Newsette /
Wondermind
Stanford Graduate
School of Business,
2024a
Adversidad y crecimiento
I06 Andy Dunn Bonobos Stanford Graduate
School of Business, 2022
Crecimiento y fragilidad
personal
I07 Tristan Walker Walker & Company Stanford Graduate
School of Business,
2023b
Mercado desatendido y
valores
I08 Travis Osborne Mobile Tyre Shop Small Business Big
Marketing, 2020
Procesos, escala y
disciplina
I09 Melanie Perkins Canva Small Business Big
Marketing, 2019b
Persistencia y ajuste
I10 Leanne Faulkner Billie Goat Soap Small Business Big
Marketing, 2018d
Crecimiento, crisis y venta
I11 Clarke Scott Servicios de marca Small Business Big
Marketing, 2018b
Compasión y negocio
I12 Andrew Griffiths Autor y consultor Small Business Big
Marketing, 2012
Autonomía y aprendizaje
I13 Damien Lee Mr Lee’s Noodles Small Business Big
Marketing, 2018c
Adversidad y ejecución
I14 Carolyn Creswell Carman’s Small Business Big
Marketing, 2018a
Crecimiento y equilibrio
I15 Chris Lucas Grupo de
restauración
Small Business Big
Marketing, 2017a
Innovación en sector
ordinario
I16 Robbie Ball Marcas de consumo Small Business Big
Marketing, 2018e
Lanzamiento y marketing
I17 Tom Dickson Blendtec Small Business Big
Marketing, 2017b
Producto ordinario y
comunicación
I18 Dale Beaumont Servicios y formación Small Business Big
Marketing, 2014
Sistemas y delegación
ANEXOS
Apéndice A. Composición del corpus de entrevistas públicas
La tabla identifica las 24 fuentes utilizadas como datos cualitativos secundarios. Los casos se analizaron
mediante episodios y no como evaluaciones completas de las personas u organizaciones.
Tabla A1. Corpus analizado
ID Entrevistado Proyecto Fuente Resultado analizado
I01 Brian Chesky Airbnb Stanford Graduate
School of Business,
2023a
Continuidad tras crisis
I02 Jensen Huang NVIDIA Stanford Graduate
School of Business,
2024b
Escala y reinvención
I03 Luis von Ahn Duolingo Stanford Graduate
School of Business, 2025
Escala con propósito
I04 James Chin-Moody Sendle Small Business Big
Marketing, 2019a
Foco, experiencia y escala
I05 Daniella Pierson The Newsette /
Wondermind
Stanford Graduate
School of Business,
2024a
Adversidad y crecimiento
I06 Andy Dunn Bonobos Stanford Graduate
School of Business, 2022
Crecimiento y fragilidad
personal
I07 Tristan Walker Walker & Company Stanford Graduate
School of Business,
2023b
Mercado desatendido y
valores
I08 Travis Osborne Mobile Tyre Shop Small Business Big
Marketing, 2020
Procesos, escala y
disciplina
I09 Melanie Perkins Canva Small Business Big
Marketing, 2019b
Persistencia y ajuste
I10 Leanne Faulkner Billie Goat Soap Small Business Big
Marketing, 2018d
Crecimiento, crisis y venta
I11 Clarke Scott Servicios de marca Small Business Big
Marketing, 2018b
Compasión y negocio
I12 Andrew Griffiths Autor y consultor Small Business Big
Marketing, 2012
Autonomía y aprendizaje
I13 Damien Lee Mr Lee’s Noodles Small Business Big
Marketing, 2018c
Adversidad y ejecución
I14 Carolyn Creswell Carman’s Small Business Big
Marketing, 2018a
Crecimiento y equilibrio
I15 Chris Lucas Grupo de
restauración
Small Business Big
Marketing, 2017a
Innovación en sector
ordinario
I16 Robbie Ball Marcas de consumo Small Business Big
Marketing, 2018e
Lanzamiento y marketing
I17 Tom Dickson Blendtec Small Business Big
Marketing, 2017b
Producto ordinario y
comunicación
I18 Dale Beaumont Servicios y formación Small Business Big
Marketing, 2014
Sistemas y delegación
pág. 6619
ID Entrevistado Proyecto Fuente Resultado analizado
I19 Landon Ray ONTRAPORT Duct Tape Marketing,
2017
Aprendizaje y escala
I20 Equipo fundador Ansaro Failory, 2020a Cierre: burn y falta de
ajuste
I21 Equipo fundador Team Voice Failory, 2018 Cierre: problema humano
mal definido
I22 Marc Köhlbrugge Openmargin Failory, 2021b Cierre: foco y momento
I23 Stepa Mitaki MyCity Failory, 2021a Cierre: ausencia de
mercado
I24 Maxim Dsouza InoVVorX Failory, 2020b Cierre: dispersión y fondos
Fuente: elaboración propia.
ID Entrevistado Proyecto Fuente Resultado analizado
I19 Landon Ray ONTRAPORT Duct Tape Marketing,
2017
Aprendizaje y escala
I20 Equipo fundador Ansaro Failory, 2020a Cierre: burn y falta de
ajuste
I21 Equipo fundador Team Voice Failory, 2018 Cierre: problema humano
mal definido
I22 Marc Köhlbrugge Openmargin Failory, 2021b Cierre: foco y momento
I23 Stepa Mitaki MyCity Failory, 2021a Cierre: ausencia de
mercado
I24 Maxim Dsouza InoVVorX Failory, 2020b Cierre: dispersión y fondos
Fuente: elaboración propia.