PROPUESTA METODOLÓGICA PARA
LOGRAR ESTABILIDAD OPERATIVA Y
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EN
MIPYMES DE SERVICIOS COMO FASE
PREVIA A LA MEJORA CONTINUA
METHODOLOGICAL PROPOSAL TO ACHIEVE
OPERATIONAL STABILITY AND STANDARDIZATION OF
PROCESSES IN SERVICE MSMES AS A PRELIMINARY
PHASE TO CONTINUOUS IMPROVEMENT
Cristian Juárez Navarro
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Oswaldo Arturo Hernández Rodríguez
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
pág. 7404
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24832
Propuesta metodológica para lograr estabilidad operativa y estandarización
de procesos en MiPymes de servicios como fase previa a la mejora continua
Cristian Juárez Navarro 1
ju378939@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0002-1460-9485
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Oswaldo Arturo Hernández Rodríguez
he382349@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0005-9988-2334
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
RESUMEN
El presente estudio propone un modelo de 4 fases para la estabilización y estandarización de procesos
como etapa previa a la implementación de iniciativas de mejora continua en pequeñas y medianas
empresas (MiPymes) de servicios. La metodología aplicada fue de carácter mixto y se implementó en
una pequeña empresa dedicada a la reparación y mantenimiento de maquinaria pesada, en el modelo se
integraron herramientas de diagnóstico, organización de áreas de trabajo, la estandarización de los
procesos operativos y el seguimiento a la implementación, con el objetivo de reducir la variabilidad y
establecer control en los procesos. Los resultados posteriores a la implementación mostraron mejoras
en el desempeño del proceso, la reducción de los tiempos de reparación y entrega, la disminución de
reclamos y un incremento en el cumplimiento de entregas al cliente. La competitividad de las MiPymes
depende de su capacidad de operar con procesos estables y controlados, sin embargo, muchas empresas
intentan implementar iniciativas de mejora sin haber alcanzado previamente las condiciones mínimas
de estabilidad operativa, en ese sentido la metodología propuesta proporciona una ruta estructurada para
formalizar los procesos, reducir la variabilidad y generar bases sólidas para que el desarrollo de la mejora
continua sea sostenible.
Palabras clave: Estandarización de procesos; MiPymes; estabilidad operativa; variabilidad; mejora
continua.
1 Autor principal
Correspondencia: ju378939@uaeh.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24832
Propuesta metodológica para lograr estabilidad operativa y estandarización
de procesos en MiPymes de servicios como fase previa a la mejora continua
Cristian Juárez Navarro 1
ju378939@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0002-1460-9485
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
Oswaldo Arturo Hernández Rodríguez
he382349@uaeh.edu.mx
https://orcid.org/0009-0005-9988-2334
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
México
RESUMEN
El presente estudio propone un modelo de 4 fases para la estabilización y estandarización de procesos
como etapa previa a la implementación de iniciativas de mejora continua en pequeñas y medianas
empresas (MiPymes) de servicios. La metodología aplicada fue de carácter mixto y se implementó en
una pequeña empresa dedicada a la reparación y mantenimiento de maquinaria pesada, en el modelo se
integraron herramientas de diagnóstico, organización de áreas de trabajo, la estandarización de los
procesos operativos y el seguimiento a la implementación, con el objetivo de reducir la variabilidad y
establecer control en los procesos. Los resultados posteriores a la implementación mostraron mejoras
en el desempeño del proceso, la reducción de los tiempos de reparación y entrega, la disminución de
reclamos y un incremento en el cumplimiento de entregas al cliente. La competitividad de las MiPymes
depende de su capacidad de operar con procesos estables y controlados, sin embargo, muchas empresas
intentan implementar iniciativas de mejora sin haber alcanzado previamente las condiciones mínimas
de estabilidad operativa, en ese sentido la metodología propuesta proporciona una ruta estructurada para
formalizar los procesos, reducir la variabilidad y generar bases sólidas para que el desarrollo de la mejora
continua sea sostenible.
Palabras clave: Estandarización de procesos; MiPymes; estabilidad operativa; variabilidad; mejora
continua.
1 Autor principal
Correspondencia: ju378939@uaeh.edu.mx
pág. 7405
Methodological proposal to achieve operational stability and
standardization of processes in service MSMEs as a preliminary phase to
continuous improvement
ABSTRACT
This study proposes a four-phase model for process stabilization and standardization as a preliminary
stage prior to the implementation of continuous improvement initiatives in small and medium-sized
service enterprises (MSMEs). A mixed-method approach was applied and implemented in a small
company dedicated to heavy equipment repair and maintenance. The proposed model integrates
diagnostic tools, workplace organization practices, process standardization, and implementation follow-
up activities, aiming to reduce operational variability and establish greater process control. The results
obtained after implementation showed improvements in process performance, including reductions in
repair and delivery times, a decrease in customer complaints, and an increase in on-time delivery
compliance. The competitiveness of MSMEs depends largely on their ability to operate through stable
and controlled processes; however, many organizations attempt to implement improvement initiatives
without first achieving the minimum conditions required for operational stability. In this regard, the
proposed methodology provides a structured pathway for formalizing processes, reducing variability,
and establishing a solid foundation for the sustainable development of continuous improvement.
Keywords: Process standardization; MSMEs; operational stability; variability; continuous
improvement.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
Methodological proposal to achieve operational stability and
standardization of processes in service MSMEs as a preliminary phase to
continuous improvement
ABSTRACT
This study proposes a four-phase model for process stabilization and standardization as a preliminary
stage prior to the implementation of continuous improvement initiatives in small and medium-sized
service enterprises (MSMEs). A mixed-method approach was applied and implemented in a small
company dedicated to heavy equipment repair and maintenance. The proposed model integrates
diagnostic tools, workplace organization practices, process standardization, and implementation follow-
up activities, aiming to reduce operational variability and establish greater process control. The results
obtained after implementation showed improvements in process performance, including reductions in
repair and delivery times, a decrease in customer complaints, and an increase in on-time delivery
compliance. The competitiveness of MSMEs depends largely on their ability to operate through stable
and controlled processes; however, many organizations attempt to implement improvement initiatives
without first achieving the minimum conditions required for operational stability. In this regard, the
proposed methodology provides a structured pathway for formalizing processes, reducing variability,
and establishing a solid foundation for the sustainable development of continuous improvement.
Keywords: Process standardization; MSMEs; operational stability; variability; continuous
improvement.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
pág. 7406
INTRODUCCIÓN
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) representan un motor económico en México, esto
gracias a su contribución en la generación de empleos y dinamismo productivo. De acuerdo con el
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2023), existen cerca de 4.2 millones de MiPymes
en todo el país, de las cuales, el 95.4% son microempresas, 3.6% pequeñas empresas y el 0.8% medianas
empresas. En conjunto el sector contribuye en cerca del 42% del Producto Interno Bruto, la Secretaría
de Economía (2024) reporta que las MiPymes proporcionan empleo a aproximadamente 27 millones de
personas, lo que equivale al 68.4% de la fuerza laboral nacional.
Sin embargo, pese a su relevancia económica, las MiPymes presentan altos índices de mortalidad, el
INEGI (2021) mediante el estudio Demografía de los Negocios, señala que, en México de cada 100
MiPymes, 52 mueren antes de los dos años de actividad y el resto logra sobrevivir hasta 5 años,
manteniendo una esperanza de vida promedio que ronda entre los 8.4 años. Así mismo entre el año 2020
y 2021 surgieron más de 1.2 millones de negocios, sin embargo, en ese mismo periodo aproximadamente
1.6 millones de negocios cerraron, haciendo evidente la debilidad estructural que caracteriza al sector.
Las principales brechas metodológicas que la literatura suele omitir es la fase transicional que necesita
una empresa con estas características para pasar del desorden operativo a la estabilidad, además de un
enfoque mayor hacia grandes corporativos, dejando a las MiPymes sin un método que contemple sus
recursos limitados y su entorno de alta variabilidad.
La mortalidad en MiPymes responde a múltiples problemáticas asociadas a falta de control financiero,
fluctuaciones del mercado, limitaciones administrativas, legales y desafíos en la gestión interna, sin
embargo, estudios señalan que una parte importante de esta alta mortalidad se relaciona directamente
con la ausencia de estabilidad operativa.
De acuerdo con Eduardo Ramírez Cedillo en “La estabilidad macroeconómica y las micro, pequeñas y
medianas empresas en México”, menciona que el éxito o fracaso de las MiPymes en los últimos años,
se trata de explicar desde una perspectiva micro administrativa, tomando factores como la falta de
planeación, falta de organización en procesos, deficiente manejo financiero, poca o nula atención a
inventarios y lo más importante, inexistencia de mecanismos de control. Siendo todos estos elementos
que inciden en la presentación de menor margen de ganancia y rendimiento, provocando su salida del
INTRODUCCIÓN
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) representan un motor económico en México, esto
gracias a su contribución en la generación de empleos y dinamismo productivo. De acuerdo con el
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2023), existen cerca de 4.2 millones de MiPymes
en todo el país, de las cuales, el 95.4% son microempresas, 3.6% pequeñas empresas y el 0.8% medianas
empresas. En conjunto el sector contribuye en cerca del 42% del Producto Interno Bruto, la Secretaría
de Economía (2024) reporta que las MiPymes proporcionan empleo a aproximadamente 27 millones de
personas, lo que equivale al 68.4% de la fuerza laboral nacional.
Sin embargo, pese a su relevancia económica, las MiPymes presentan altos índices de mortalidad, el
INEGI (2021) mediante el estudio Demografía de los Negocios, señala que, en México de cada 100
MiPymes, 52 mueren antes de los dos años de actividad y el resto logra sobrevivir hasta 5 años,
manteniendo una esperanza de vida promedio que ronda entre los 8.4 años. Así mismo entre el año 2020
y 2021 surgieron más de 1.2 millones de negocios, sin embargo, en ese mismo periodo aproximadamente
1.6 millones de negocios cerraron, haciendo evidente la debilidad estructural que caracteriza al sector.
Las principales brechas metodológicas que la literatura suele omitir es la fase transicional que necesita
una empresa con estas características para pasar del desorden operativo a la estabilidad, además de un
enfoque mayor hacia grandes corporativos, dejando a las MiPymes sin un método que contemple sus
recursos limitados y su entorno de alta variabilidad.
La mortalidad en MiPymes responde a múltiples problemáticas asociadas a falta de control financiero,
fluctuaciones del mercado, limitaciones administrativas, legales y desafíos en la gestión interna, sin
embargo, estudios señalan que una parte importante de esta alta mortalidad se relaciona directamente
con la ausencia de estabilidad operativa.
De acuerdo con Eduardo Ramírez Cedillo en “La estabilidad macroeconómica y las micro, pequeñas y
medianas empresas en México”, menciona que el éxito o fracaso de las MiPymes en los últimos años,
se trata de explicar desde una perspectiva micro administrativa, tomando factores como la falta de
planeación, falta de organización en procesos, deficiente manejo financiero, poca o nula atención a
inventarios y lo más importante, inexistencia de mecanismos de control. Siendo todos estos elementos
que inciden en la presentación de menor margen de ganancia y rendimiento, provocando su salida del
pág. 7407
mercado (Ramírez Cedillo, 2010).
La mortandad de las empresas ha sido concebida como el fracaso en la gestión de recursos por parte de
los gerentes y propietarios (Sansores Guerrero 2020). La eficiencia resultante de la especialización
deriva de los requisitos mínimos para propiciar el exceso de la capacidad en sus recursos (como lo es la
alta profesionalización del recurso humano).
Los mecanismos de cambio pueden ser modelados a partir de sistemas dinámicos, donde las
restricciones del ambiente implican presiones de fuerza sobre las capacidades adaptativas al entorno
organizacional y de procesos. Se debe presentar una cultura adecuada para una estrategia adecuada y un
tipo de organización particular, así como el control interno de procesos y su eficiencia (Guerrero
Sánchez, 2024).
Si la organización no cumple con la capacidad para mantener procesos predecibles y controlados a lo
largo del tiempo, no logrará llegar a la meta de
una estabilidad operativa. Esto provoca variabilidad, tiempos de inactividad no planificados y cuellos
de botella que elevan los costos, degradan los equipos y afectan el servicio al cliente.
En el entorno de las MiPymes las operaciones se desarrollan de forma empírica pero no documentada,
los métodos de trabajo son variables y la cultura de trabajo se orienta a resolver las urgencias operativas
de forma inmediata, esto a su vez genera una alta dependencia del conocimiento técnico y la experiencia
del personal, variabilidad en la ejecución de actividades y dificultad para dar seguimiento y trazabilidad
a las mismas.
Desde el enfoque de la gestión de operaciones, la estabilidad operativa es un aspecto fundamental para
garantizar la estandarización y control en los procesos, un proceso es estable cuando opera con una
variación predecible y constante, bajo control estadístico (Shewhart, 1931), mientras que Deming (1982)
señaló que la variabilidad representa una de las principales fuentes de ineficiencia y pérdida de calidad
dentro de las organizaciones.
La reducción de variabilidad operativa no solo permite estabilizar un proceso, sino también crea las
condiciones mínimas para el sostenimiento de iniciativas de mejora continua, en el contexto de las
MiPymes la estandarización adquiere un papel estratégico dentro de la gestión organizacional debido a
que permite documentar, controlar y reproducir consistentemente los sistemas y métodos de trabajo,
mercado (Ramírez Cedillo, 2010).
La mortandad de las empresas ha sido concebida como el fracaso en la gestión de recursos por parte de
los gerentes y propietarios (Sansores Guerrero 2020). La eficiencia resultante de la especialización
deriva de los requisitos mínimos para propiciar el exceso de la capacidad en sus recursos (como lo es la
alta profesionalización del recurso humano).
Los mecanismos de cambio pueden ser modelados a partir de sistemas dinámicos, donde las
restricciones del ambiente implican presiones de fuerza sobre las capacidades adaptativas al entorno
organizacional y de procesos. Se debe presentar una cultura adecuada para una estrategia adecuada y un
tipo de organización particular, así como el control interno de procesos y su eficiencia (Guerrero
Sánchez, 2024).
Si la organización no cumple con la capacidad para mantener procesos predecibles y controlados a lo
largo del tiempo, no logrará llegar a la meta de
una estabilidad operativa. Esto provoca variabilidad, tiempos de inactividad no planificados y cuellos
de botella que elevan los costos, degradan los equipos y afectan el servicio al cliente.
En el entorno de las MiPymes las operaciones se desarrollan de forma empírica pero no documentada,
los métodos de trabajo son variables y la cultura de trabajo se orienta a resolver las urgencias operativas
de forma inmediata, esto a su vez genera una alta dependencia del conocimiento técnico y la experiencia
del personal, variabilidad en la ejecución de actividades y dificultad para dar seguimiento y trazabilidad
a las mismas.
Desde el enfoque de la gestión de operaciones, la estabilidad operativa es un aspecto fundamental para
garantizar la estandarización y control en los procesos, un proceso es estable cuando opera con una
variación predecible y constante, bajo control estadístico (Shewhart, 1931), mientras que Deming (1982)
señaló que la variabilidad representa una de las principales fuentes de ineficiencia y pérdida de calidad
dentro de las organizaciones.
La reducción de variabilidad operativa no solo permite estabilizar un proceso, sino también crea las
condiciones mínimas para el sostenimiento de iniciativas de mejora continua, en el contexto de las
MiPymes la estandarización adquiere un papel estratégico dentro de la gestión organizacional debido a
que permite documentar, controlar y reproducir consistentemente los sistemas y métodos de trabajo,
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desde los principios del Lean Manufacturing, los estándares no deben interpretarse únicamente como
documentos administrativos, sino como mecanismos de control operacional que facilitan la estabilidad
del flujo de trabajo, la detección de desviaciones y la reducción de desperdicios (Shingo, 1989). En el
mismo sentido, Imai (1986) sostiene que “sin estándares no puede existir mejora”, debido a que los
estándares representan la base para institucionalizar prácticas operativas, establecer parámetros de
control y desarrollar mecanismos sistemáticos de resolución de problemas.
Bajo esta perspectiva, para que la mejora continua sea sostenible se requiere establecer de forma previa
las condiciones mínimas de estabilidad y estandarización operativa, dentro de la filosofía Kaizen, (Imai,
1986) establece el ciclo SDCA (Standardize–Do–Check–Act) que tiene como propósito estabilizar y
mantener los procesos existentes antes de implementar iniciativas de optimización mediante ciclos
PDCA (Plan–Do–Check–Act) orientados a la mejora continua, sin embargo, en el entorno de una
MiPyme la mejora suele ponerse en marcha sin contar previamente con procesos estabilizados,
indicadores definidos ni estándares operativos claros, provocando resultados inconsistentes y haciendo
insostenibles las iniciativas de mejora.
Existen diversos factores que han sido asociados con las dificultades que presentan las MiPymes para
la sostenibilidad y estandarización operativa, entre los principales se encuentran la limitada capacitación
al personal, ausencia de roles y funciones definidas, falta de documentación de procesos, inexistencia
de indicadores de desempeño y deficiencias en los mecanismos de control operativo, estas condiciones
generan entornos de alta variabilidad y alta dependencia del conocimiento empírico, dificultando la
estandarización y trazabilidad de las operaciones.
En México, la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (ENAPROCE) reporta que únicamente el 15.3% de las MiPymes proporcionó
capacitación formal a sus trabajadores (INEGI, 2018). Asimismo, siete de cada diez empresas que no
implementaron capacitación fue debido a que consideraron suficientes los conocimientos y habilidades
de su personal, evidenciando la baja percepción que se tiene sobre la necesidad de formalizar y fortalecer
capacidades operativas. De igual manera, numerosas organizaciones intentan implementar herramientas
de mejora continua sin contar previamente con procesos estabilizados, estándares definidos ni
mecanismos formales de seguimiento y control, la ENAPROCE señala que únicamente el 25% de las
desde los principios del Lean Manufacturing, los estándares no deben interpretarse únicamente como
documentos administrativos, sino como mecanismos de control operacional que facilitan la estabilidad
del flujo de trabajo, la detección de desviaciones y la reducción de desperdicios (Shingo, 1989). En el
mismo sentido, Imai (1986) sostiene que “sin estándares no puede existir mejora”, debido a que los
estándares representan la base para institucionalizar prácticas operativas, establecer parámetros de
control y desarrollar mecanismos sistemáticos de resolución de problemas.
Bajo esta perspectiva, para que la mejora continua sea sostenible se requiere establecer de forma previa
las condiciones mínimas de estabilidad y estandarización operativa, dentro de la filosofía Kaizen, (Imai,
1986) establece el ciclo SDCA (Standardize–Do–Check–Act) que tiene como propósito estabilizar y
mantener los procesos existentes antes de implementar iniciativas de optimización mediante ciclos
PDCA (Plan–Do–Check–Act) orientados a la mejora continua, sin embargo, en el entorno de una
MiPyme la mejora suele ponerse en marcha sin contar previamente con procesos estabilizados,
indicadores definidos ni estándares operativos claros, provocando resultados inconsistentes y haciendo
insostenibles las iniciativas de mejora.
Existen diversos factores que han sido asociados con las dificultades que presentan las MiPymes para
la sostenibilidad y estandarización operativa, entre los principales se encuentran la limitada capacitación
al personal, ausencia de roles y funciones definidas, falta de documentación de procesos, inexistencia
de indicadores de desempeño y deficiencias en los mecanismos de control operativo, estas condiciones
generan entornos de alta variabilidad y alta dependencia del conocimiento empírico, dificultando la
estandarización y trazabilidad de las operaciones.
En México, la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (ENAPROCE) reporta que únicamente el 15.3% de las MiPymes proporcionó
capacitación formal a sus trabajadores (INEGI, 2018). Asimismo, siete de cada diez empresas que no
implementaron capacitación fue debido a que consideraron suficientes los conocimientos y habilidades
de su personal, evidenciando la baja percepción que se tiene sobre la necesidad de formalizar y fortalecer
capacidades operativas. De igual manera, numerosas organizaciones intentan implementar herramientas
de mejora continua sin contar previamente con procesos estabilizados, estándares definidos ni
mecanismos formales de seguimiento y control, la ENAPROCE señala que únicamente el 25% de las
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MiPymes logró resolver alguno de sus problemas operativos y establecer acciones para evitar su
recurrencia, mientras que el 21.5% soluciona los problemas únicamente de manera reactiva, sin
desarrollar mecanismos de control o prevención posteriores (INEGI, 2018).
A partir de lo anterior, se identifica una brecha metodológica dentro de la literatura que deja de lado la
fase transicional que necesita una organización para pasar de entornos operativos con alta variabilidad
hacia condiciones de estabilidad, estandarización y control operativo. Aunque existen numerosos
estudios orientados a herramientas Lean, optimización y mejora continua, gran parte de la literatura se
enfoca en organizaciones con mayores niveles de madurez operativa y suelen omitir el proceso previo
de estabilización requerido para que dichas herramientas de mejora puedan sostenerse efectivamente en
MiPymes que generalmente cuentan con recursos limitados y alta variabilidad operativa.
El presente trabajo analiza y aborda la estandarización operativa no únicamente como una herramienta
documental, sino como un mecanismo de estabilización previa orientado a reducir la variabilidad
operacional y generar condiciones mínimas para la sostenibilidad de futuras iniciativas de mejora
continua en MiPymes, el objetivo de la investigación consiste en analizar la influencia de la
estandarización operativa como mecanismo de estabilización previa a la mejora continua en una
microempresa dedicada a la reparación y mantenimiento de maquinaria pesada, mediante un modelo
metodológico estructurado en cuatro fases basado en principios de control operativo, reducción de
variabilidad y gestión estandarizada de procesos, demostrando que al estabilizar y estandarizar los
procesos, la mejora continua se convierte en una práctica viable, medible y rentable para los dueños de
negocio.
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló con un enfoque mixto de alcance aplicativo centrado en el
análisis de la estandarización como mecanismo de estabilidad operativa previa a la mejora continua en
una PyMe del sector de reparación y mantenimiento de maquinaria pesada, la elección del enfoque mixto
se debe a la necesidad de integrar el análisis cuantitativo del desempeño de la operación, y del cualitativo
en la adopción y sostenimiento de los estándares implementados. Desde la perspectiva cuantitativa el
estudio evaluó la variabilidad operativa a través de dos indicadores clave asociados al funcionamiento
del proceso, el tiempo de ciclo de reparación, entendido como el tiempo efectivo requerido para la
MiPymes logró resolver alguno de sus problemas operativos y establecer acciones para evitar su
recurrencia, mientras que el 21.5% soluciona los problemas únicamente de manera reactiva, sin
desarrollar mecanismos de control o prevención posteriores (INEGI, 2018).
A partir de lo anterior, se identifica una brecha metodológica dentro de la literatura que deja de lado la
fase transicional que necesita una organización para pasar de entornos operativos con alta variabilidad
hacia condiciones de estabilidad, estandarización y control operativo. Aunque existen numerosos
estudios orientados a herramientas Lean, optimización y mejora continua, gran parte de la literatura se
enfoca en organizaciones con mayores niveles de madurez operativa y suelen omitir el proceso previo
de estabilización requerido para que dichas herramientas de mejora puedan sostenerse efectivamente en
MiPymes que generalmente cuentan con recursos limitados y alta variabilidad operativa.
El presente trabajo analiza y aborda la estandarización operativa no únicamente como una herramienta
documental, sino como un mecanismo de estabilización previa orientado a reducir la variabilidad
operacional y generar condiciones mínimas para la sostenibilidad de futuras iniciativas de mejora
continua en MiPymes, el objetivo de la investigación consiste en analizar la influencia de la
estandarización operativa como mecanismo de estabilización previa a la mejora continua en una
microempresa dedicada a la reparación y mantenimiento de maquinaria pesada, mediante un modelo
metodológico estructurado en cuatro fases basado en principios de control operativo, reducción de
variabilidad y gestión estandarizada de procesos, demostrando que al estabilizar y estandarizar los
procesos, la mejora continua se convierte en una práctica viable, medible y rentable para los dueños de
negocio.
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló con un enfoque mixto de alcance aplicativo centrado en el
análisis de la estandarización como mecanismo de estabilidad operativa previa a la mejora continua en
una PyMe del sector de reparación y mantenimiento de maquinaria pesada, la elección del enfoque mixto
se debe a la necesidad de integrar el análisis cuantitativo del desempeño de la operación, y del cualitativo
en la adopción y sostenimiento de los estándares implementados. Desde la perspectiva cuantitativa el
estudio evaluó la variabilidad operativa a través de dos indicadores clave asociados al funcionamiento
del proceso, el tiempo de ciclo de reparación, entendido como el tiempo efectivo requerido para la
pág. 7410
ejecución técnica de la reparación, y el Lead Time total, correspondiente al tiempo completo transcurrido
desde el ingreso del equipo hasta su entrega final al cliente, con el objetivo de analizar el
comportamiento del sistema de manera previa y después de la intervención, complementariamente en
lo cualitativo se analizó la adherencia del personal a los estándares implementados, la apropiación de
procedimientos y las condiciones organizacionales que influyen en la sostenibilidad del proceso
estandarizado, este análisis no se orientó a sólo valorar percepciones sino a examinar la adopción
efectiva de las herramientas de control operacional, lo que permitió identificar el nivel de integración
de los estándares dentro del funcionamiento operativo cotidiano y la influencia sobre la estabilidad del
proceso.
La investigación adoptó un carácter de investigación - acción, debido a que no se limitó a describir las
incidencias operativas observadas, sino que intervino directamente sobre el sistema con el propósito de
reducir la variabilidad operativa, institucionalizar en el equipo de trabajo los estándares y generar las
condiciones de estabilidad necesaria para futuras iniciativas de mejora continua. Este enfoque resulta
apropiado en el entorno de una MiPyme caracterizado por la baja formalización de procesos, alta
dependencia del conocimiento técnico y una limitada madurez operativa.
Metodológicamente el estudio se estructuró tomando como herramienta principal y una lógica
secuencial el ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act), priorizando la estabilidad del proceso y
partiendo del principio de que los procesos con alta variabilidad y falta de controles presentan
limitaciones para mantener mejoras operativas.
La empresa objeto de estudio se especializa en reparación y mantenimiento de maquinaria pesada,
ubicada en el Estado de Hidalgo, México, cuenta con una plantilla total de 18 colaboradores y de acuerdo
con la estratificación empresarial establecida por el Diario Oficial de la Federación para el sector de
servicios, la organización se clasifica como pequeña empresa, pues se encuentra dentro del rango de 0
a 20 colaboradores. La población de estudio estuvo conformada por la totalidad de colaboradores de
todas las áreas de la organización, sin embargo, se aplicó un muestreo no probabilístico intencional para
seleccionar únicamente a aquel personal que impacta y tiene incidencia sobre el flujo de valor del
proceso central de la reparación y mantenimiento, en consecuencia, se excluyó al personal
administrativo ajeno a las variables operativas que determinan los tiempos de entrega y la calidad del
ejecución técnica de la reparación, y el Lead Time total, correspondiente al tiempo completo transcurrido
desde el ingreso del equipo hasta su entrega final al cliente, con el objetivo de analizar el
comportamiento del sistema de manera previa y después de la intervención, complementariamente en
lo cualitativo se analizó la adherencia del personal a los estándares implementados, la apropiación de
procedimientos y las condiciones organizacionales que influyen en la sostenibilidad del proceso
estandarizado, este análisis no se orientó a sólo valorar percepciones sino a examinar la adopción
efectiva de las herramientas de control operacional, lo que permitió identificar el nivel de integración
de los estándares dentro del funcionamiento operativo cotidiano y la influencia sobre la estabilidad del
proceso.
La investigación adoptó un carácter de investigación - acción, debido a que no se limitó a describir las
incidencias operativas observadas, sino que intervino directamente sobre el sistema con el propósito de
reducir la variabilidad operativa, institucionalizar en el equipo de trabajo los estándares y generar las
condiciones de estabilidad necesaria para futuras iniciativas de mejora continua. Este enfoque resulta
apropiado en el entorno de una MiPyme caracterizado por la baja formalización de procesos, alta
dependencia del conocimiento técnico y una limitada madurez operativa.
Metodológicamente el estudio se estructuró tomando como herramienta principal y una lógica
secuencial el ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act), priorizando la estabilidad del proceso y
partiendo del principio de que los procesos con alta variabilidad y falta de controles presentan
limitaciones para mantener mejoras operativas.
La empresa objeto de estudio se especializa en reparación y mantenimiento de maquinaria pesada,
ubicada en el Estado de Hidalgo, México, cuenta con una plantilla total de 18 colaboradores y de acuerdo
con la estratificación empresarial establecida por el Diario Oficial de la Federación para el sector de
servicios, la organización se clasifica como pequeña empresa, pues se encuentra dentro del rango de 0
a 20 colaboradores. La población de estudio estuvo conformada por la totalidad de colaboradores de
todas las áreas de la organización, sin embargo, se aplicó un muestreo no probabilístico intencional para
seleccionar únicamente a aquel personal que impacta y tiene incidencia sobre el flujo de valor del
proceso central de la reparación y mantenimiento, en consecuencia, se excluyó al personal
administrativo ajeno a las variables operativas que determinan los tiempos de entrega y la calidad del
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servicio. La muestra final quedó conformada por seis colaboradores: Cuatro técnicos especialistas en
reparación y mantenimiento, el jefe de taller y el gerente general, considerando su participación directa
dentro del proceso operativo central.
El desarrollo metodológico se realizó mediante un modelo transicional de cuatro fases interrelacionadas
para establecer la estandarización y la estabilidad operativa.
- Fase 1. Diagnóstico y observación
Su objetivo es el diagnóstico y el análisis del proceso actual, identificando brechas críticas y de alto
impacto al proceso mediante herramientas de diagnóstico, incluyendo al SIPOC, observación
estructurada, diagrama de Ishikawa y el análisis del flujo de trabajo en campo, así mismo realizando la
medición inicial de indicadores operativos con el propósito de tener un parámetro del estado inicial del
proceso.
- Fase 2. Estabilidad operativa
Enfocada en la implementación de sistemas de organización y control operativo, mediante herramientas
de gestión visual, principios de la metodología 5S, Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza),
Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina) en las áreas clave que permitan reducir sistemáticamente
tiempos, delimitación de áreas de trabajo y organización de materiales y refacciones, permitiendo el
desarrollo de controles.
- Fase 3. Estandarización operativa
El objetivo es el desarrollo e implementación de mecanismos de estandarización, incluyendo la
documentación de los procedimientos ya estandarizados, diagramas de flujo, formatos de control, listas
de verificación y la asignación de roles operativos, asimismo se desarrollaron capacitaciones orientadas
al personal operativo para asegurar la comprensión y correcta aplicación de los estándares establecidos.
- Fase 4. Seguimiento a la implementación.
La última fase se orienta al seguimiento de la implementación del proceso estandarizado, mediante
auditorías internas de verificación, observación del cumplimiento de los procedimientos y monitoreo de
los indicadores planteados, esta fase tiene como propósito institucionalizar y evaluar la adherencia de
los procesos estandarizados que fueron implementados.
Para la recolección de datos cuantitativos, se hizo una revisión documental histórica de las órdenes de
servicio. La muestra final quedó conformada por seis colaboradores: Cuatro técnicos especialistas en
reparación y mantenimiento, el jefe de taller y el gerente general, considerando su participación directa
dentro del proceso operativo central.
El desarrollo metodológico se realizó mediante un modelo transicional de cuatro fases interrelacionadas
para establecer la estandarización y la estabilidad operativa.
- Fase 1. Diagnóstico y observación
Su objetivo es el diagnóstico y el análisis del proceso actual, identificando brechas críticas y de alto
impacto al proceso mediante herramientas de diagnóstico, incluyendo al SIPOC, observación
estructurada, diagrama de Ishikawa y el análisis del flujo de trabajo en campo, así mismo realizando la
medición inicial de indicadores operativos con el propósito de tener un parámetro del estado inicial del
proceso.
- Fase 2. Estabilidad operativa
Enfocada en la implementación de sistemas de organización y control operativo, mediante herramientas
de gestión visual, principios de la metodología 5S, Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza),
Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina) en las áreas clave que permitan reducir sistemáticamente
tiempos, delimitación de áreas de trabajo y organización de materiales y refacciones, permitiendo el
desarrollo de controles.
- Fase 3. Estandarización operativa
El objetivo es el desarrollo e implementación de mecanismos de estandarización, incluyendo la
documentación de los procedimientos ya estandarizados, diagramas de flujo, formatos de control, listas
de verificación y la asignación de roles operativos, asimismo se desarrollaron capacitaciones orientadas
al personal operativo para asegurar la comprensión y correcta aplicación de los estándares establecidos.
- Fase 4. Seguimiento a la implementación.
La última fase se orienta al seguimiento de la implementación del proceso estandarizado, mediante
auditorías internas de verificación, observación del cumplimiento de los procedimientos y monitoreo de
los indicadores planteados, esta fase tiene como propósito institucionalizar y evaluar la adherencia de
los procesos estandarizados que fueron implementados.
Para la recolección de datos cuantitativos, se hizo una revisión documental histórica de las órdenes de
pág. 7412
servicio, midiendo el Lead Time total del proceso, considerando el flujo completo desde que ingresa un
equipo hasta la entrega del mismo, para contrastar el tiempo de entrega real frente a un tiempo estándar
teórico, de la misma forma se midió el tiempo promedio que dura la reparación de los equipos y el
porcentaje de reclamos por no cumplir con la calidad requerida, en este análisis cuantitativo se desarrolló
una comparación de los indicadores clave de desempeño antes y después de la intervención.
De igual forma en el aspecto cualitativo se utilizaron técnicas de observación estructurada mediante
recorridos directos en el taller de reparaciones, con el objetivo de analizar el método de trabajo existente
en la empresa, y con esto, poder documentar el flujo operativo de la empresa, para hacer este
levantamiento se empleó un mapeo de procesos mediante un diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs,
Process, Outputs, Customers), en el análisis cualitativo se evaluó el nivel de adopción y adherencia de
los nuevos estándares implementados, la integración de los documentos de control dentro del flujo de
proceso y la adopción de las funciones del personal, los instrumentos utilizados incluyeron registros de
tiempos, listas de verificación, bitácora de incidencias y formatos de evaluación generados durante la
implementación.
El proyecto se desarrolló en estricto apego a estándares éticos y los criterios de confidencialidad de la
información interna de la empresa estudiada, la intervención fue realizada bajo el consentimiento
informado de la Dirección General, además de garantizar que la participación del personal técnico
operativo, principalmente en la recolección de incidencias, no manifestara repercusión alguna a sus
condiciones laborales.
Respecto a las limitaciones del estudio, se identificó una participación intermitente de la gerencia
general, así como resistencia al cambio por parte del personal operativo durante algunas etapas de la
implementación, para mitigar estas condiciones, se implementó un plan de comunicación interna y
controles visuales para brindar seguimiento, con el objetivo de fortalecer el seguimiento operativo entre
la directiva y el personal técnico.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los hallazgos obtenidos en la presente investigación demuestran que la implementación de herramientas
avanzadas de mejora continua en una MiPyMe es poco efectiva si el sistema operativo no cuenta con
las condiciones de estabilidad y control operativo previo, los resultados que a continuación se presentan,
servicio, midiendo el Lead Time total del proceso, considerando el flujo completo desde que ingresa un
equipo hasta la entrega del mismo, para contrastar el tiempo de entrega real frente a un tiempo estándar
teórico, de la misma forma se midió el tiempo promedio que dura la reparación de los equipos y el
porcentaje de reclamos por no cumplir con la calidad requerida, en este análisis cuantitativo se desarrolló
una comparación de los indicadores clave de desempeño antes y después de la intervención.
De igual forma en el aspecto cualitativo se utilizaron técnicas de observación estructurada mediante
recorridos directos en el taller de reparaciones, con el objetivo de analizar el método de trabajo existente
en la empresa, y con esto, poder documentar el flujo operativo de la empresa, para hacer este
levantamiento se empleó un mapeo de procesos mediante un diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs,
Process, Outputs, Customers), en el análisis cualitativo se evaluó el nivel de adopción y adherencia de
los nuevos estándares implementados, la integración de los documentos de control dentro del flujo de
proceso y la adopción de las funciones del personal, los instrumentos utilizados incluyeron registros de
tiempos, listas de verificación, bitácora de incidencias y formatos de evaluación generados durante la
implementación.
El proyecto se desarrolló en estricto apego a estándares éticos y los criterios de confidencialidad de la
información interna de la empresa estudiada, la intervención fue realizada bajo el consentimiento
informado de la Dirección General, además de garantizar que la participación del personal técnico
operativo, principalmente en la recolección de incidencias, no manifestara repercusión alguna a sus
condiciones laborales.
Respecto a las limitaciones del estudio, se identificó una participación intermitente de la gerencia
general, así como resistencia al cambio por parte del personal operativo durante algunas etapas de la
implementación, para mitigar estas condiciones, se implementó un plan de comunicación interna y
controles visuales para brindar seguimiento, con el objetivo de fortalecer el seguimiento operativo entre
la directiva y el personal técnico.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los hallazgos obtenidos en la presente investigación demuestran que la implementación de herramientas
avanzadas de mejora continua en una MiPyMe es poco efectiva si el sistema operativo no cuenta con
las condiciones de estabilidad y control operativo previo, los resultados que a continuación se presentan,
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demuestran que la principal evolución del área operativa de la empresa no se derivó inicialmente de
herramientas avanzadas de optimización, sino de establecer un sistema para lograr estabilidad mediante
mecanismos de control, dando formalidad y claridad al equipo técnico, logrando así la reducción de la
variabilidad.
Diagnóstico y estado inicial del sistema
La primer fase permitió identificar que la organización opera en un entorno de alta variabilidad y falta
de estandarización en sus procesos, lo que afectaba de forma directa en los tiempos de entrega, fallas de
calidad y en la eficiencia operativa, a través de la observación estructurada, un análisis de la
documentación histórica de equipos que ya fueron entregados al cliente y un mapeo SIPOC del proceso,
se evidenció una desarticulación operativa crítica en la que se observaron interrupciones de los técnicos
de manera constante, poca claridad del personal en sus roles y funciones, ausencia de trazabilidad
documental de los equipos en servicio y alta dependencia a los métodos de trabajo empíricos empleados
por el personal técnico.
Entre las problemáticas detectadas, se identificaron como críticas los tiempos improductivos por la
búsqueda de refacciones en el área de almacén el cual estaba visiblemente desorganizado, inexistencia
de documentación que registrara la entrada y salida de los equipos, falta de un proceso y criterios claros
para ejecutar la reparación de los equipos y falta de controles operativos que permitieran dar seguimiento
y monitoreo al estado de los servicios en proceso, en su conjunto, estas condiciones provocaban
desorden operativo, dificultando la organización y planeación del jefe de taller con su equipo técnico e
imposibilitando el definir tiempos confiables de entrega hacia el cliente.
Con el objetivo de dimensionar de forma cuantitativa el nivel de inestabilidad operativa, se realizó el
análisis de las órdenes de servicio de los equipos entregados en el último mes considerando los
indicadores clave, con un tiempo de reparación teórico promedio de 9.8 horas por equipo, un Lead Time
promedio de 6.7 días y una tasa de reclamos por no calidad del 18%, estos resultados iniciales mostraron
que los tiempos reales son considerablemente superiores al tiempo estándar esperado, además de poco
predecibles y variables en su ejecución.
Así mismo, en esta fase se identificó que las desviaciones que presentaba la operación surgían
principalmente por falta de procedimientos estandarizados que establecieran la secuencia a seguir
demuestran que la principal evolución del área operativa de la empresa no se derivó inicialmente de
herramientas avanzadas de optimización, sino de establecer un sistema para lograr estabilidad mediante
mecanismos de control, dando formalidad y claridad al equipo técnico, logrando así la reducción de la
variabilidad.
Diagnóstico y estado inicial del sistema
La primer fase permitió identificar que la organización opera en un entorno de alta variabilidad y falta
de estandarización en sus procesos, lo que afectaba de forma directa en los tiempos de entrega, fallas de
calidad y en la eficiencia operativa, a través de la observación estructurada, un análisis de la
documentación histórica de equipos que ya fueron entregados al cliente y un mapeo SIPOC del proceso,
se evidenció una desarticulación operativa crítica en la que se observaron interrupciones de los técnicos
de manera constante, poca claridad del personal en sus roles y funciones, ausencia de trazabilidad
documental de los equipos en servicio y alta dependencia a los métodos de trabajo empíricos empleados
por el personal técnico.
Entre las problemáticas detectadas, se identificaron como críticas los tiempos improductivos por la
búsqueda de refacciones en el área de almacén el cual estaba visiblemente desorganizado, inexistencia
de documentación que registrara la entrada y salida de los equipos, falta de un proceso y criterios claros
para ejecutar la reparación de los equipos y falta de controles operativos que permitieran dar seguimiento
y monitoreo al estado de los servicios en proceso, en su conjunto, estas condiciones provocaban
desorden operativo, dificultando la organización y planeación del jefe de taller con su equipo técnico e
imposibilitando el definir tiempos confiables de entrega hacia el cliente.
Con el objetivo de dimensionar de forma cuantitativa el nivel de inestabilidad operativa, se realizó el
análisis de las órdenes de servicio de los equipos entregados en el último mes considerando los
indicadores clave, con un tiempo de reparación teórico promedio de 9.8 horas por equipo, un Lead Time
promedio de 6.7 días y una tasa de reclamos por no calidad del 18%, estos resultados iniciales mostraron
que los tiempos reales son considerablemente superiores al tiempo estándar esperado, además de poco
predecibles y variables en su ejecución.
Así mismo, en esta fase se identificó que las desviaciones que presentaba la operación surgían
principalmente por falta de procedimientos estandarizados que establecieran la secuencia a seguir
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durante la reparación y la falta de controles que dieran seguimiento, esto en consecuencia generaba
retrabajos, omisiones durante el proceso de reparación y variabilidad en los tiempos de entrega y en la
calidad del servicio.
Tabla 1. Principales hallazgos identificados durante la primera fase y su impacto operativo
Hallazgo identificado Impacto operativo
Tiempos extendidos por la búsqueda de
refacciones en el almacén desorganizado
- Interrupciones en el trabajo
- Tiempos improductivos
- Aumento del Lead Time
Falta de trazabilidad documental de los equipos - Dificultad para dar seguimiento a la reparación
- Control operativo limitado
Variabilidad en los tiempos de reparación
(Tiempo ciclo de reparación)
- Proceso de reparación inconsistente
- No permite establecer tiempos estándar confiables
Falta de controles de calidad
- Retrabajos por la entrega de equipos sin validación
de calidad previa
- Reclamos por parte del cliente
Falta de claridad en las responsabilidades del
personal de taller
- Duplicidad y omisión de funciones
- Dependencia del conocimiento del técnico más
experimentado
Fuente: Elaboración propia.
durante la reparación y la falta de controles que dieran seguimiento, esto en consecuencia generaba
retrabajos, omisiones durante el proceso de reparación y variabilidad en los tiempos de entrega y en la
calidad del servicio.
Tabla 1. Principales hallazgos identificados durante la primera fase y su impacto operativo
Hallazgo identificado Impacto operativo
Tiempos extendidos por la búsqueda de
refacciones en el almacén desorganizado
- Interrupciones en el trabajo
- Tiempos improductivos
- Aumento del Lead Time
Falta de trazabilidad documental de los equipos - Dificultad para dar seguimiento a la reparación
- Control operativo limitado
Variabilidad en los tiempos de reparación
(Tiempo ciclo de reparación)
- Proceso de reparación inconsistente
- No permite establecer tiempos estándar confiables
Falta de controles de calidad
- Retrabajos por la entrega de equipos sin validación
de calidad previa
- Reclamos por parte del cliente
Falta de claridad en las responsabilidades del
personal de taller
- Duplicidad y omisión de funciones
- Dependencia del conocimiento del técnico más
experimentado
Fuente: Elaboración propia.
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Implementación y resultados
La implementación se desarrolló en base a la secuencia metodológica para reducir la variabilidad y los
problemas operativos detectados durante la primera fase de diagnóstico y el objetivo principal de la
misma se centró en estandarizar el proceso clave central de reparación y establecer mecanismos de
orden, control y seguimiento que pueda proporcionar a la empresa una estabilidad operativa.
Fase 2. Organización y control
La segunda fase se centró en la estabilización del entorno operativo estableciendo principios de
organización, orden y control dentro del almacén, mediante el uso de la herramienta de 5’s logrando
reducir la saturación visual y física del inventario, se identificaron y retiraron refacciones obsoletas y se
definió una nueva ubicación inmediata a las refacciones de alta rotación en base a un análisis histórico,
como resultado obtenido, se redujo el número de interrupciones y el tiempo improductivo asociado a la
búsqueda de refacciones, generando un entorno limpio, clasificado y ordenado que facilitaba el acceso
y surtido de refacciones previo a la reparación de los equipos.
Al mismo tiempo se establecieron los tableros visuales de control operativo con el objetivo de dar
seguimiento al estado de cada equipo con su servicio en proceso, medir los tiempos de reparación y
tener un mapa general de todos los servicios que permitiera al equipo operativo planear y priorizar
actividades, estableciendo como responsable directo en la alimentación y seguimiento del tablero al Jefe
de taller, aunque de manera inicial durante la implementación de la herramienta se presentó resistencia
del responsable debido a la percepción de un aumento en la carga administrativa, mediante capacitación
y seguimiento a la herramienta comenzó a utilizarse y sirvió como un recurso valioso que brindaba
visualización de todos los servicios activos y permitía el seguimiento puntual a cada equipo, sus etapas,
tiempos y estatus.
Fase 3. Establecimiento de los estándares
Consistió en documentar el flujo del proceso clave central mediante el desarrollo del diagrama del
proceso estandarizado con el objetivo de definir la secuencia de actividades, los puntos de control dentro
del proceso, unificar los métodos de trabajo estableciendo, el nivel de calidad planteado y hacer
eficientes las operaciones.
Así mismo, se desarrollaron y documentaron los procedimientos operativos críticos de la reparación y
Implementación y resultados
La implementación se desarrolló en base a la secuencia metodológica para reducir la variabilidad y los
problemas operativos detectados durante la primera fase de diagnóstico y el objetivo principal de la
misma se centró en estandarizar el proceso clave central de reparación y establecer mecanismos de
orden, control y seguimiento que pueda proporcionar a la empresa una estabilidad operativa.
Fase 2. Organización y control
La segunda fase se centró en la estabilización del entorno operativo estableciendo principios de
organización, orden y control dentro del almacén, mediante el uso de la herramienta de 5’s logrando
reducir la saturación visual y física del inventario, se identificaron y retiraron refacciones obsoletas y se
definió una nueva ubicación inmediata a las refacciones de alta rotación en base a un análisis histórico,
como resultado obtenido, se redujo el número de interrupciones y el tiempo improductivo asociado a la
búsqueda de refacciones, generando un entorno limpio, clasificado y ordenado que facilitaba el acceso
y surtido de refacciones previo a la reparación de los equipos.
Al mismo tiempo se establecieron los tableros visuales de control operativo con el objetivo de dar
seguimiento al estado de cada equipo con su servicio en proceso, medir los tiempos de reparación y
tener un mapa general de todos los servicios que permitiera al equipo operativo planear y priorizar
actividades, estableciendo como responsable directo en la alimentación y seguimiento del tablero al Jefe
de taller, aunque de manera inicial durante la implementación de la herramienta se presentó resistencia
del responsable debido a la percepción de un aumento en la carga administrativa, mediante capacitación
y seguimiento a la herramienta comenzó a utilizarse y sirvió como un recurso valioso que brindaba
visualización de todos los servicios activos y permitía el seguimiento puntual a cada equipo, sus etapas,
tiempos y estatus.
Fase 3. Establecimiento de los estándares
Consistió en documentar el flujo del proceso clave central mediante el desarrollo del diagrama del
proceso estandarizado con el objetivo de definir la secuencia de actividades, los puntos de control dentro
del proceso, unificar los métodos de trabajo estableciendo, el nivel de calidad planteado y hacer
eficientes las operaciones.
Así mismo, se desarrollaron y documentaron los procedimientos operativos críticos de la reparación y
pág. 7416
mantenimiento de equipos y se implementaron formatos con el objetivo de fungir como herramientas
de control durante las etapas clave del proceso.
Adicionalmente, se definieron los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo operativo,
generando claridad de funciones en la ejecución y coordinación de las actividades dentro del proceso,
de manera complementaria se brindó capacitación al personal operativo con el objetivo de asegurar la
correcta aplicación de los estándares establecidos en cuanto a las actividades, la formatearía de control
utilizada durante el proceso y su rol dentro de cada etapa del mismo, de esta manera la implementación
de esta fase permitió establecer un método uniforme para la ejecución del servicio mediante el diseño y
documentación del proceso estandarizado de reparación y mantenimiento, así mismo mitigó la
duplicidad de funciones y mejoró considerablemente la satisfacción del cliente ya que al establecer el
tiempo ciclo estándar del servicio se pudieron establecer fechas de entrega confiables.
Tabla 2. Herramientas implementadas para la estandarización
Herramienta implementada Objetivo
Proceso clave central y procedimientos
operativos estandarizados
Unificar la forma en la que se realizan las actividades críticas,
reducir errores y garantizar la calidad en el servicio
Formato de ingreso de los equipos Ofrecer trazabilidad y control a las condiciones iniciales con
las que ingresa el equipo
Check list de calidad Garantizar el cumplimiento de los requerimientos de calidad
establecidos
Formato de salida Brindar control y conformidad durante la entrega del equipo
Descripción de puesto Asignar los roles operativos de los involucrados en el proceso,
dar claridad y coordinación en sus actividades
Nota: Todas las herramientas implementadas pasaron por una etapa de diseño, validación y posteriormente la documentación
de estas. Fuente: Elaboración propia.
mantenimiento de equipos y se implementaron formatos con el objetivo de fungir como herramientas
de control durante las etapas clave del proceso.
Adicionalmente, se definieron los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo operativo,
generando claridad de funciones en la ejecución y coordinación de las actividades dentro del proceso,
de manera complementaria se brindó capacitación al personal operativo con el objetivo de asegurar la
correcta aplicación de los estándares establecidos en cuanto a las actividades, la formatearía de control
utilizada durante el proceso y su rol dentro de cada etapa del mismo, de esta manera la implementación
de esta fase permitió establecer un método uniforme para la ejecución del servicio mediante el diseño y
documentación del proceso estandarizado de reparación y mantenimiento, así mismo mitigó la
duplicidad de funciones y mejoró considerablemente la satisfacción del cliente ya que al establecer el
tiempo ciclo estándar del servicio se pudieron establecer fechas de entrega confiables.
Tabla 2. Herramientas implementadas para la estandarización
Herramienta implementada Objetivo
Proceso clave central y procedimientos
operativos estandarizados
Unificar la forma en la que se realizan las actividades críticas,
reducir errores y garantizar la calidad en el servicio
Formato de ingreso de los equipos Ofrecer trazabilidad y control a las condiciones iniciales con
las que ingresa el equipo
Check list de calidad Garantizar el cumplimiento de los requerimientos de calidad
establecidos
Formato de salida Brindar control y conformidad durante la entrega del equipo
Descripción de puesto Asignar los roles operativos de los involucrados en el proceso,
dar claridad y coordinación en sus actividades
Nota: Todas las herramientas implementadas pasaron por una etapa de diseño, validación y posteriormente la documentación
de estas. Fuente: Elaboración propia.
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Fase 4. Seguimiento a la implementación
El objetivo principal de esta fase fue institucionalizar los estándares, dando seguimiento a la
implementación mediante auditorías, supervisión de las actividades y la medición y monitoreo de los
indicadores de desempeño planteados, después de la intervención se obtuvo una reducción de la
variabilidad operativa del proceso de reparación y mantenimiento de los equipos y una disminución del
tiempo de ciclo de reparación derivado de la disminución de tiempos improductivos. Así mismo el Lead
Time mostró una reducción como resultado de la trazabilidad documental y el control de todo el proceso,
lo que permitió disminuir los retrasos con el cliente derivados de la desorganización y por el contrario
aumentar la satisfacción al cumplir con los tiempos de entrega establecidos sin dejar de lado la calidad
requerida.
Resultados de la implementación
Tabla 3. Resultados de indicadores antes y después de la implementación
Indicador Resultado inicial (Antes
de la implementación)
Resultado final (Después
de la implementación)
Variación
Tiempo promedio de
reparación 9.8 horas 6.5 horas Reducción del 33.67 %
Lead Time promedio 6.7 días 4.6 días Reducción del 31.34 %
Tasa de reclamos 18 % 7 %
El porcentaje final es
61.11% menor al porcentaje
inicial
Cumplimiento de
entregas a tiempo 70 % 95 %
Se obtuvo una mejora
relativa del 35.71 % de
cumplimiento
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados de la implementación resultaron positivos impactando de manera satisfactoria a la
eficiencia y al desempeño global del proceso, así como el impacto directo en los indicadores clave de
desempeño planteados, el tiempo ciclo de reparación con una reducción del 33.7% , el Lead Time
promedio constituye un indicador clave del desempeño del sistema al integrar tiempos de espera,
retrasos administrativos y disponibilidad de materiales, presentando una reducción relativa del 31.34 %
Fase 4. Seguimiento a la implementación
El objetivo principal de esta fase fue institucionalizar los estándares, dando seguimiento a la
implementación mediante auditorías, supervisión de las actividades y la medición y monitoreo de los
indicadores de desempeño planteados, después de la intervención se obtuvo una reducción de la
variabilidad operativa del proceso de reparación y mantenimiento de los equipos y una disminución del
tiempo de ciclo de reparación derivado de la disminución de tiempos improductivos. Así mismo el Lead
Time mostró una reducción como resultado de la trazabilidad documental y el control de todo el proceso,
lo que permitió disminuir los retrasos con el cliente derivados de la desorganización y por el contrario
aumentar la satisfacción al cumplir con los tiempos de entrega establecidos sin dejar de lado la calidad
requerida.
Resultados de la implementación
Tabla 3. Resultados de indicadores antes y después de la implementación
Indicador Resultado inicial (Antes
de la implementación)
Resultado final (Después
de la implementación)
Variación
Tiempo promedio de
reparación 9.8 horas 6.5 horas Reducción del 33.67 %
Lead Time promedio 6.7 días 4.6 días Reducción del 31.34 %
Tasa de reclamos 18 % 7 %
El porcentaje final es
61.11% menor al porcentaje
inicial
Cumplimiento de
entregas a tiempo 70 % 95 %
Se obtuvo una mejora
relativa del 35.71 % de
cumplimiento
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados de la implementación resultaron positivos impactando de manera satisfactoria a la
eficiencia y al desempeño global del proceso, así como el impacto directo en los indicadores clave de
desempeño planteados, el tiempo ciclo de reparación con una reducción del 33.7% , el Lead Time
promedio constituye un indicador clave del desempeño del sistema al integrar tiempos de espera,
retrasos administrativos y disponibilidad de materiales, presentando una reducción relativa del 31.34 %
pág. 7418
pasando de 6.7 días a 4.6 días esto debido a la eliminación de actividades que generaban tiempos
improductivos, la definición del flujo de proceso estandarizado y la formalización de actividades con
roles definidos, procedimientos documentados y herramientas de control, de esta manera no solamente
hubo una reducción en los tiempos de reparación y una mejora en la capacidad de respuesta a la entrega
al cliente, sino también una reducción de la variabilidad del sistema, permitiendo ejecutar el servicio
bajo un método estandarizado.
El progreso en estas actividades generó mejoras significativas en la calidad del servicio, el ahorro de
costos, la optimización de tiempos y la satisfacción del cliente, además de permitir el desarrollo de las
condiciones mínimas requeridas para futuros proyectos de mejora continua que busque la empresa. Así
mismo la formalización de controles y seguimiento al servicio permitió una reducción del 61.11% de la
tasa de reclamos por calidad del servicio y una mejora del 35.71% en el cumplimiento de las fechas
promesa de entrega otorgadas al cliente, fortaleciendo la confiabilidad del servicio proporcionado por
la empresa.
Figura 1. Comparación del tiempo promedio de reparación antes y después de la implementación de la
metodología.
De manera complementaria la implementación produjo cambios organizacionales que fortalecieron la
estabilidad del proceso y generan resultados favorables observados después de la intervención (Tabla
pasando de 6.7 días a 4.6 días esto debido a la eliminación de actividades que generaban tiempos
improductivos, la definición del flujo de proceso estandarizado y la formalización de actividades con
roles definidos, procedimientos documentados y herramientas de control, de esta manera no solamente
hubo una reducción en los tiempos de reparación y una mejora en la capacidad de respuesta a la entrega
al cliente, sino también una reducción de la variabilidad del sistema, permitiendo ejecutar el servicio
bajo un método estandarizado.
El progreso en estas actividades generó mejoras significativas en la calidad del servicio, el ahorro de
costos, la optimización de tiempos y la satisfacción del cliente, además de permitir el desarrollo de las
condiciones mínimas requeridas para futuros proyectos de mejora continua que busque la empresa. Así
mismo la formalización de controles y seguimiento al servicio permitió una reducción del 61.11% de la
tasa de reclamos por calidad del servicio y una mejora del 35.71% en el cumplimiento de las fechas
promesa de entrega otorgadas al cliente, fortaleciendo la confiabilidad del servicio proporcionado por
la empresa.
Figura 1. Comparación del tiempo promedio de reparación antes y después de la implementación de la
metodología.
De manera complementaria la implementación produjo cambios organizacionales que fortalecieron la
estabilidad del proceso y generan resultados favorables observados después de la intervención (Tabla
pág. 7419
4).
Tabla 4. Cambios operativos observados antes y después de la implementación
Aspecto evaluado Situación inicial (Antes de
la implementación)
Situación final (Después de la
implementación)
Trazabilidad documental Sin registros Expediente con registro completo
por equipo
Control de calidad Superficial y en base al
criterio del técnico
Validado mediante una lista de
comprobación de calidad
Gestión de refacciones Búsqueda prolongada y
desorganizada
Ubicaciones definidas, mejor
orden y limpieza
Funciones y responsabilidades Ambiguas y sin claridad para
el equipo
Claras y comunicadas a cada
responsable
Seguimiento a los servicios Sin registros Monitoreo mediante un tablero
visual
Estandarización del proceso No documentado Documentados e implementados
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados obtenidos muestran que las causas de la inestabilidad operativa estaban asociados
principalmente a la ausencia de mecanismos de estandarización, control y seguimiento a los procesos,
de esta manera la implementación de procedimientos documentados, herramientas de control y
seguimiento y la claridad de funciones dentro de los procesos permitió la reducción de la variabilidad
que afectaba al desempeño del sistema, de igual forma se validan los planteamientos de Deming (1982)
e Imai (1986) que afirman que la estabilidad y estandarización constituyen requisitos fundamentales
para el control de procesos y el desarrollo de mejora continua, en ese sentido, los resultados validan la
premisa de que la mejora continua es sostenible si previamente se cuentan con procesos repetibles y
controlados, así mismo en pequeñas empresas esto fortalece la madurez operativa, formaliza y reduce
la variabilidad en actividades clave dentro del proceso.
CONCLUSIONES
La investigación demostró que la estabilidad operativa representa una condición necesaria para que las
4).
Tabla 4. Cambios operativos observados antes y después de la implementación
Aspecto evaluado Situación inicial (Antes de
la implementación)
Situación final (Después de la
implementación)
Trazabilidad documental Sin registros Expediente con registro completo
por equipo
Control de calidad Superficial y en base al
criterio del técnico
Validado mediante una lista de
comprobación de calidad
Gestión de refacciones Búsqueda prolongada y
desorganizada
Ubicaciones definidas, mejor
orden y limpieza
Funciones y responsabilidades Ambiguas y sin claridad para
el equipo
Claras y comunicadas a cada
responsable
Seguimiento a los servicios Sin registros Monitoreo mediante un tablero
visual
Estandarización del proceso No documentado Documentados e implementados
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados obtenidos muestran que las causas de la inestabilidad operativa estaban asociados
principalmente a la ausencia de mecanismos de estandarización, control y seguimiento a los procesos,
de esta manera la implementación de procedimientos documentados, herramientas de control y
seguimiento y la claridad de funciones dentro de los procesos permitió la reducción de la variabilidad
que afectaba al desempeño del sistema, de igual forma se validan los planteamientos de Deming (1982)
e Imai (1986) que afirman que la estabilidad y estandarización constituyen requisitos fundamentales
para el control de procesos y el desarrollo de mejora continua, en ese sentido, los resultados validan la
premisa de que la mejora continua es sostenible si previamente se cuentan con procesos repetibles y
controlados, así mismo en pequeñas empresas esto fortalece la madurez operativa, formaliza y reduce
la variabilidad en actividades clave dentro del proceso.
CONCLUSIONES
La investigación demostró que la estabilidad operativa representa una condición necesaria para que las
pág. 7420
iniciativas de mejora continua sean efectivas en MiPymes, la ausencia de procesos estandarizados y de
herramientas de control favorecen la variabilidad operativa que impacta negativamente en los tiempos
de operación, la calidad del servicio, el cumplimiento de entregas y por consecuencia la satisfacción del
cliente.
La metodología propuesta permitió establecer una transición estructurada de un entorno operativamente
informal e inestable hacia un sistema con mayor nivel de control y estandarización, los resultados
validan la premisa que la estandarización sirve como un mecanismo que genera estabilidad operativa y
condiciones que facilitan el desarrollo de nuevas mejoras, en ese sentido, el principal aporte del estudio
consistió en la propuesta de una metodología de 4 fases adaptada a las condiciones, características y
limitaciones operativas de una empresa pequeña de servicios.
Como línea futura de investigación, resulta pertinente evaluar la aplicación de esta metodología en
organizaciones de distintos sectores y tamaños de empresas, así como analizar la sostenibilidad de los
resultados obtenidos en periodos más amplios y la continuidad posterior a implementar otras
herramientas avanzadas de mejora continua.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cedillo, E. R. (2011). La estabilidad macroeconómica y las micro, pequeñas y medianas empresas en
México. Revista Venezolana de Gerencia. https://doi.org/10.31876/revista.v15i52.10585
Costa, I. (2025, 10 noviembre). Estandarizar para mejorar: los estándares promueven la creatividad, la
mejora y la innovación. Kaizen Institute Consulting Group. https://kaizen.com/es/insights-
es/estandarizar-mejorar-estandares/
De Economía, S.. INEGI presenta resultados de la Encuesta Nacional sobre Productividad y
Competitividad de las MIPYMES (ENAPROCE) 2018. gob.mx.
De Estadística Y, I. N. (s. f.). Demografía de los negocios. https://www.inegi.org.mx/temas/dn/
Gupta, S., Sharma, M., & M, V. S. (2016). Lean services: a systematic review. International Journal of
Productivity and Performance Management, 65(8), 1025–1056. https://doi.org/10.1108/ijppm-
02-2015-00324
G, Christian. (2023). KAIZEN: El secreto de la mejora continua. James Gerhardt.
INEGI. (2024). ESTADÍSTICAS a PROPÓSITO DEL DÍA DE LAS MICRO, PEQUEÑAS y
iniciativas de mejora continua sean efectivas en MiPymes, la ausencia de procesos estandarizados y de
herramientas de control favorecen la variabilidad operativa que impacta negativamente en los tiempos
de operación, la calidad del servicio, el cumplimiento de entregas y por consecuencia la satisfacción del
cliente.
La metodología propuesta permitió establecer una transición estructurada de un entorno operativamente
informal e inestable hacia un sistema con mayor nivel de control y estandarización, los resultados
validan la premisa que la estandarización sirve como un mecanismo que genera estabilidad operativa y
condiciones que facilitan el desarrollo de nuevas mejoras, en ese sentido, el principal aporte del estudio
consistió en la propuesta de una metodología de 4 fases adaptada a las condiciones, características y
limitaciones operativas de una empresa pequeña de servicios.
Como línea futura de investigación, resulta pertinente evaluar la aplicación de esta metodología en
organizaciones de distintos sectores y tamaños de empresas, así como analizar la sostenibilidad de los
resultados obtenidos en periodos más amplios y la continuidad posterior a implementar otras
herramientas avanzadas de mejora continua.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cedillo, E. R. (2011). La estabilidad macroeconómica y las micro, pequeñas y medianas empresas en
México. Revista Venezolana de Gerencia. https://doi.org/10.31876/revista.v15i52.10585
Costa, I. (2025, 10 noviembre). Estandarizar para mejorar: los estándares promueven la creatividad, la
mejora y la innovación. Kaizen Institute Consulting Group. https://kaizen.com/es/insights-
es/estandarizar-mejorar-estandares/
De Economía, S.. INEGI presenta resultados de la Encuesta Nacional sobre Productividad y
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