RIESGO POTENCIAL DE CIERRE EN MICRO
Y PEQUEÑAS EMPRESAS: ESTUDIO DE CASO
MANIZALES, COLOMBIA
POTENTIAL CLOSURE RISK IN MICRO AND SMALL
ENTERPRISES: A MANIZALES, COLOMBIA CASE STUDY
Abner Adrián Mercado García
Universidad Autónoma de Nayarit
Jairo Toro Díaz
Universidad Autónoma de Manizales
Edgar Iván Mariscal Haro
Universidad Autónoma de Nayarit
José Francisco Haro Beas
Universidad Autónoma de Nayarit
Juan Carlos Mariscal Haro
Universidad Autónoma de Nayarit
pág. 8754
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24975
Riesgo potencial de cierre en micro y pequeñas empresas: estudio de caso
Manizales, Colombia
Abner Adrián Mercado García 1
abner.mercado@uan.edu.mx
https://orcid.org/0009-0009-6356-0287
Universidad Autónoma de Nayarit
Jairo Toro Díaz
jtorod@autonoma.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-3863-985X
Universidad Autónoma de Manizales
Edgar Iván Mariscal Haro
ivanmariscalh@uan.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-9011-7098
Universidad Autónoma de Nayarit
José Francisco Haro Beas
jose.haro@uan.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-0202-1342
Universidad Autónoma de Nayarit
Juan Carlos Mariscal Haro
juancarlos.mariscal@uan.edu.mx
https://orcid.org/0009-0004-8521-4514
Universidad Autónoma de Nayarit
RESUMEN
Es importante identificar y analizar los factores que inciden en el cierre de las micro y pequeñas
empresas, en virtud de que son elementales para la economía pero tienen una alta tasa de mortalidad.
Con base en eso este estudio tuvo como objetivo analizar el riesgo potencial de cierre de doce micro y
pequeñas empresas de Manizales, Colombia, a partir de dos dimensiones: el fracaso empresarial, el cual
se midió a través de las variables de desempeño y satisfacción del empresario y, de las capacidades de
gestión, que engloba variables como la cultura financiera, experiencia en gestión, planeación
estratégica, innovación y el acceso al financiamiento. El tipo de estudio fue cuantitativo, exploratorio,
de corte transversal y descriptivo. Los resultados sugieren que el riesgo de cierre no es exclusivo del
desempeño, sino de la ausencia de capacidades que los empresarios deben tener para mantener la
supervivencia de su negocio.
Palabras clave: mortalidad empresarial, capacidades de gestión, fracaso empresarial, micro y pequeñas
empresas, desempeño empresarial
1 Autor principal
Correspondencia: abner.mercado@uan.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24975
Riesgo potencial de cierre en micro y pequeñas empresas: estudio de caso
Manizales, Colombia
Abner Adrián Mercado García 1
abner.mercado@uan.edu.mx
https://orcid.org/0009-0009-6356-0287
Universidad Autónoma de Nayarit
Jairo Toro Díaz
jtorod@autonoma.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-3863-985X
Universidad Autónoma de Manizales
Edgar Iván Mariscal Haro
ivanmariscalh@uan.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-9011-7098
Universidad Autónoma de Nayarit
José Francisco Haro Beas
jose.haro@uan.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-0202-1342
Universidad Autónoma de Nayarit
Juan Carlos Mariscal Haro
juancarlos.mariscal@uan.edu.mx
https://orcid.org/0009-0004-8521-4514
Universidad Autónoma de Nayarit
RESUMEN
Es importante identificar y analizar los factores que inciden en el cierre de las micro y pequeñas
empresas, en virtud de que son elementales para la economía pero tienen una alta tasa de mortalidad.
Con base en eso este estudio tuvo como objetivo analizar el riesgo potencial de cierre de doce micro y
pequeñas empresas de Manizales, Colombia, a partir de dos dimensiones: el fracaso empresarial, el cual
se midió a través de las variables de desempeño y satisfacción del empresario y, de las capacidades de
gestión, que engloba variables como la cultura financiera, experiencia en gestión, planeación
estratégica, innovación y el acceso al financiamiento. El tipo de estudio fue cuantitativo, exploratorio,
de corte transversal y descriptivo. Los resultados sugieren que el riesgo de cierre no es exclusivo del
desempeño, sino de la ausencia de capacidades que los empresarios deben tener para mantener la
supervivencia de su negocio.
Palabras clave: mortalidad empresarial, capacidades de gestión, fracaso empresarial, micro y pequeñas
empresas, desempeño empresarial
1 Autor principal
Correspondencia: abner.mercado@uan.edu.mx
pág. 8755
Potential closure risk in micro and small enterprises: a Manizales,
Colombia case study
ABSTRACT
Identifying and analyzing the factors that influence the closure of micro and small enterprises is
important, as these businesses are essential for the economy but face high mortality rates. Base on this
premise, this study aimed to analyze the potential closure risk of twelve micro and small enterprises
from Manizales, Colombia, through two dimensions: business failure which was measured through
performance and owner satisfaction, and also management capabilities that encompasses variables like
financial literacy, management experience, strategic planning, innovation and access to financing. The
study followed a quantitative, exploratory, cross-sectional and descriptive design. The findings suggest
that closure risk is not exclusive to performance, but also with the absence of capabilities that
entrepreneurs must have to ensure the survival of their business.
Keywords: entrepreneurial mortality, management capabilities, entrepreneurial failure, micro and small
enterprises, business performance
Artículo recibido 25 mayo 2026
Aceptado para publicación: 25 junio 2026
Potential closure risk in micro and small enterprises: a Manizales,
Colombia case study
ABSTRACT
Identifying and analyzing the factors that influence the closure of micro and small enterprises is
important, as these businesses are essential for the economy but face high mortality rates. Base on this
premise, this study aimed to analyze the potential closure risk of twelve micro and small enterprises
from Manizales, Colombia, through two dimensions: business failure which was measured through
performance and owner satisfaction, and also management capabilities that encompasses variables like
financial literacy, management experience, strategic planning, innovation and access to financing. The
study followed a quantitative, exploratory, cross-sectional and descriptive design. The findings suggest
that closure risk is not exclusive to performance, but also with the absence of capabilities that
entrepreneurs must have to ensure the survival of their business.
Keywords: entrepreneurial mortality, management capabilities, entrepreneurial failure, micro and small
enterprises, business performance
Artículo recibido 25 mayo 2026
Aceptado para publicación: 25 junio 2026
pág. 8756
INTRODUCCIÓN
La forma de negocio dominante en países desarrollados y en vías de desarrollo pertenece al sector de
las micro y pequeñas empresas (MYPE) (Franco et al., 2021), las cuales promueven la distribución de
la riqueza, la generación de empleo, el desarrollo de tecnologías, la innovación e impulsan el
emprendimiento (Hayelom, 2023). De acuerdo con información de la International Finance Corporation
(IFC, 2019), las MYPE representan a nivel global más del 60% del empleo del sector privado,
alcanzando participaciones superiores al 80% en regiones como Asia Meridional y África Subsahariana
y, aproximadamente el 62% en América Latina y el Caribe. De ello deriva su papel estratégico en el
crecimiento y desarrollo económico.
Sin embargo, las MYPE operan en entornos de alta incertidumbre y restricciones estructurales que
afectan su desempeño y supervivencia. Estudios señalan que los propietarios de este tipo de empresas
enfrentan restricciones constantes relacionadas con el acceso a recursos financieros, capacidades
gerenciales, planeación y la toma de decisiones (Hossain et al., 2020; Walker & Brown, 2004). Se
consideraba durante décadas que el tamaño de las MYPE era la principal causa de su elevada
mortalidad, pero la evidencia empírica actual demuestra que factores como la estructura organizacional
limitada, escasos recursos financieros y falta de estrategias de gestión, juegan un mayor papel para su
supervivencia que el tamaño en sí (García et al., 2022).
Las primeras investigaciones sobre mortalidad empresarial han documentado que un porcentaje
considerable de las pequeñas empresas interrumpe sus operaciones durante los primeros años de vida.
Davis (1939) menciona que en Estados Unidos a finales de la década de 1930, más del 70% de las
pequeñas empresas no superaba los tres años de vida. Este fenómeno continúa en la actualidad bajo
distintos contextos económicos, en especial en países en vías de desarrollo, donde las MYPE enfrentan
mayores restricciones institucionales, financieras y de mercado (Isaga & Musabila, 2017; OECD, 2009;
Saleh et al., 2022).
En el contexto de Colombia, el tejido empresarial está conformado en su mayoría por micro empresas,
las cuales, a pesar de su relevancia, siguen presentando altos niveles de mortalidad empresarial (De La
Hoz et al., 2021; Toro-Díaz & Palomo-Zurdo, 2014). Dicha vulnerabilidad podría ser atribuida
principalmente a la precariedad en el acceso a fuentes de financiamiento formal y a una limitada
INTRODUCCIÓN
La forma de negocio dominante en países desarrollados y en vías de desarrollo pertenece al sector de
las micro y pequeñas empresas (MYPE) (Franco et al., 2021), las cuales promueven la distribución de
la riqueza, la generación de empleo, el desarrollo de tecnologías, la innovación e impulsan el
emprendimiento (Hayelom, 2023). De acuerdo con información de la International Finance Corporation
(IFC, 2019), las MYPE representan a nivel global más del 60% del empleo del sector privado,
alcanzando participaciones superiores al 80% en regiones como Asia Meridional y África Subsahariana
y, aproximadamente el 62% en América Latina y el Caribe. De ello deriva su papel estratégico en el
crecimiento y desarrollo económico.
Sin embargo, las MYPE operan en entornos de alta incertidumbre y restricciones estructurales que
afectan su desempeño y supervivencia. Estudios señalan que los propietarios de este tipo de empresas
enfrentan restricciones constantes relacionadas con el acceso a recursos financieros, capacidades
gerenciales, planeación y la toma de decisiones (Hossain et al., 2020; Walker & Brown, 2004). Se
consideraba durante décadas que el tamaño de las MYPE era la principal causa de su elevada
mortalidad, pero la evidencia empírica actual demuestra que factores como la estructura organizacional
limitada, escasos recursos financieros y falta de estrategias de gestión, juegan un mayor papel para su
supervivencia que el tamaño en sí (García et al., 2022).
Las primeras investigaciones sobre mortalidad empresarial han documentado que un porcentaje
considerable de las pequeñas empresas interrumpe sus operaciones durante los primeros años de vida.
Davis (1939) menciona que en Estados Unidos a finales de la década de 1930, más del 70% de las
pequeñas empresas no superaba los tres años de vida. Este fenómeno continúa en la actualidad bajo
distintos contextos económicos, en especial en países en vías de desarrollo, donde las MYPE enfrentan
mayores restricciones institucionales, financieras y de mercado (Isaga & Musabila, 2017; OECD, 2009;
Saleh et al., 2022).
En el contexto de Colombia, el tejido empresarial está conformado en su mayoría por micro empresas,
las cuales, a pesar de su relevancia, siguen presentando altos niveles de mortalidad empresarial (De La
Hoz et al., 2021; Toro-Díaz & Palomo-Zurdo, 2014). Dicha vulnerabilidad podría ser atribuida
principalmente a la precariedad en el acceso a fuentes de financiamiento formal y a una limitada
pág. 8757
capacidad de innovación tecnológica (Arévalo-Ortiz et al., 2024). La entidad colombiana
Confecámaras, reporta que el 66% de las nuevas empresas en el país, cierran antes de alcanzar los cinco
primeros años de operación, este fenómeno puede estar impulsado por una gestión administrativa
empírica y la falta de planeación estratégica (Salas-Fumás & Sanchez-Asin, 2019). Autores como
Rivera & Restrepo (2020) mencionan que la elevada carga tributaria y la informalidad son barreras
críticas en el entorno que operan, lo cual las enfoca más en una economía de subsistencia.
Distintos estudios que han abordado las principales causas del éxito o fracaso en las MYPE, encontraron
que factores financieros y no financieros impactan en su desempeño y supervivencia. Estos factores son
la cultura financiera, la experiencia en gestión, la planeación estratégica, la innovación y el acceso al
financiamiento (Aguilar-Rascón & Velázquez, 2019; Lussier & Corman, 1995; Meshram & Rawani,
2019; Walker & Brown, 2004). No obstante, la mayor parte de los estudios se han enfocado en análisis
basados en información financiera cuantitativa, la cual no siempre está disponible por parte de los
propietarios de las MYPE.
Bajo esta perspectiva, el presente estudio tuvo como objetivo analizar el riesgo potencial de cierre de
doce micro y pequeñas empresas de Manizales, Colombia, a partir de un modelo que abarca dos
dimensiones: el fracaso empresarial, el cual se midió a través de las variables de desempeño y
satisfacción del empresario y, de las capacidades de gestión, que engloba variables como la cultura
financiera, experiencia en gestión, planeación estratégica, innovación y el acceso al financiamiento.
Esta investigación busca aportar bases para el análisis holístico de los determinantes de fracaso en
MYPE.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Teoría de la visión basada en los recursos
Los recursos tangibles son determinantes para que una empresa pueda crecer, sin embargo, la
experiencia, el conocimiento y las habilidades con que cuente el empresario, son recursos intangibles
los cuales facilitan el éxito, por lo tanto, la teoría de la visión basada en los recursos (RBV por sus siglas
en inglés) es uno de los principales marcos teóricos para analizar el desempeño y la supervivencia de
las MYPE (Rodrigues et al., 2021). Bajo la perspectiva de esta teoría, un recurso que agregue valor, sea
único, raro y difícil de imitar, podrá considerarse como ventaja competitiva (Barney, 1991).
capacidad de innovación tecnológica (Arévalo-Ortiz et al., 2024). La entidad colombiana
Confecámaras, reporta que el 66% de las nuevas empresas en el país, cierran antes de alcanzar los cinco
primeros años de operación, este fenómeno puede estar impulsado por una gestión administrativa
empírica y la falta de planeación estratégica (Salas-Fumás & Sanchez-Asin, 2019). Autores como
Rivera & Restrepo (2020) mencionan que la elevada carga tributaria y la informalidad son barreras
críticas en el entorno que operan, lo cual las enfoca más en una economía de subsistencia.
Distintos estudios que han abordado las principales causas del éxito o fracaso en las MYPE, encontraron
que factores financieros y no financieros impactan en su desempeño y supervivencia. Estos factores son
la cultura financiera, la experiencia en gestión, la planeación estratégica, la innovación y el acceso al
financiamiento (Aguilar-Rascón & Velázquez, 2019; Lussier & Corman, 1995; Meshram & Rawani,
2019; Walker & Brown, 2004). No obstante, la mayor parte de los estudios se han enfocado en análisis
basados en información financiera cuantitativa, la cual no siempre está disponible por parte de los
propietarios de las MYPE.
Bajo esta perspectiva, el presente estudio tuvo como objetivo analizar el riesgo potencial de cierre de
doce micro y pequeñas empresas de Manizales, Colombia, a partir de un modelo que abarca dos
dimensiones: el fracaso empresarial, el cual se midió a través de las variables de desempeño y
satisfacción del empresario y, de las capacidades de gestión, que engloba variables como la cultura
financiera, experiencia en gestión, planeación estratégica, innovación y el acceso al financiamiento.
Esta investigación busca aportar bases para el análisis holístico de los determinantes de fracaso en
MYPE.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Teoría de la visión basada en los recursos
Los recursos tangibles son determinantes para que una empresa pueda crecer, sin embargo, la
experiencia, el conocimiento y las habilidades con que cuente el empresario, son recursos intangibles
los cuales facilitan el éxito, por lo tanto, la teoría de la visión basada en los recursos (RBV por sus siglas
en inglés) es uno de los principales marcos teóricos para analizar el desempeño y la supervivencia de
las MYPE (Rodrigues et al., 2021). Bajo la perspectiva de esta teoría, un recurso que agregue valor, sea
único, raro y difícil de imitar, podrá considerarse como ventaja competitiva (Barney, 1991).
pág. 8758
La teoría de la visión basada en los recursos nace a partir de investigaciones que buscaban explicar la
naturaleza y operación de las empresas (Ahinful et al., 2023). Una de ellas fueron las aportaciones de
Penrose (1959), quien sostenía que no eran factores externos los que afectaban el crecimiento de una
empresa, sino aquellos recursos internos, sean tangibles o no, y la forma en que estos son gestionados
por parte de los dueños. A su vez, la autora mencionaba que el crecimiento no solo debía estar
conformado por acumulación en ventas o incremento en la producción. A esto debía añadírsele la
acumulación de conocimientos y habilidades adquiridos por parte de los gestores o empresarios.
A su vez, Wernerfelt (1984) propuso que las empresas debían analizarse en cuanto al nivel de
producción y nivel de recursos que poseen, ya que de ahí nace la ventaja competitiva, en virtud de que
muchos recursos, en especial los intangibles como el conocimiento y habilidades como también destaca
Barney (1991), son difíciles de imitar y permiten el desarrollo de estrategias adaptadas exclusivamente
para la organización. De esto se entiende que cada negocio, sin importar su tamaño, cuenta con recursos
que no son completamente observables y replicables, por lo que no son homogéneas.
A partir de esta teoría se puede asumir que cada MYPE cuenta con recursos distintos, siendo estos las
habilidades y destrezas que tiene cada empresario. Estos no son fáciles de mover o imitar, lo que
significa que esa diferencia puede impactar en su supervivencia. Además, en el contexto de las MYPE,
la mayoría, si no es que todas las decisiones recaen en el empresario, por lo que sus habilidades y
conocimientos pueden considerarse como uno de sus principales activos. En consecuencia, la ausencia
de dichas habilidades puede llevar a la organización a una gestión ineficiente y, con ello, a un riesgo
potencial de cierre.
Con base en lo anterior, el riesgo potencial de cierre no debe relacionarse únicamente con problemas
financieros (Walker & Brown, 2004) sino también como el resultado de falta de herramientas que
ayuden a la eficacia de la empresa y a una mejor gestión interna. La RBV permite fundamentar la idea
de que el riesgo de cierre empresarial es un proceso asociado tanto a la falta de desempeño como a la
ausencia de recursos clave, por ello, el modelo utilizado operacionaliza el riesgo como acumulación de
debilidades en desempeño, satisfacción y capacidades de gestión.
La teoría de la visión basada en los recursos nace a partir de investigaciones que buscaban explicar la
naturaleza y operación de las empresas (Ahinful et al., 2023). Una de ellas fueron las aportaciones de
Penrose (1959), quien sostenía que no eran factores externos los que afectaban el crecimiento de una
empresa, sino aquellos recursos internos, sean tangibles o no, y la forma en que estos son gestionados
por parte de los dueños. A su vez, la autora mencionaba que el crecimiento no solo debía estar
conformado por acumulación en ventas o incremento en la producción. A esto debía añadírsele la
acumulación de conocimientos y habilidades adquiridos por parte de los gestores o empresarios.
A su vez, Wernerfelt (1984) propuso que las empresas debían analizarse en cuanto al nivel de
producción y nivel de recursos que poseen, ya que de ahí nace la ventaja competitiva, en virtud de que
muchos recursos, en especial los intangibles como el conocimiento y habilidades como también destaca
Barney (1991), son difíciles de imitar y permiten el desarrollo de estrategias adaptadas exclusivamente
para la organización. De esto se entiende que cada negocio, sin importar su tamaño, cuenta con recursos
que no son completamente observables y replicables, por lo que no son homogéneas.
A partir de esta teoría se puede asumir que cada MYPE cuenta con recursos distintos, siendo estos las
habilidades y destrezas que tiene cada empresario. Estos no son fáciles de mover o imitar, lo que
significa que esa diferencia puede impactar en su supervivencia. Además, en el contexto de las MYPE,
la mayoría, si no es que todas las decisiones recaen en el empresario, por lo que sus habilidades y
conocimientos pueden considerarse como uno de sus principales activos. En consecuencia, la ausencia
de dichas habilidades puede llevar a la organización a una gestión ineficiente y, con ello, a un riesgo
potencial de cierre.
Con base en lo anterior, el riesgo potencial de cierre no debe relacionarse únicamente con problemas
financieros (Walker & Brown, 2004) sino también como el resultado de falta de herramientas que
ayuden a la eficacia de la empresa y a una mejor gestión interna. La RBV permite fundamentar la idea
de que el riesgo de cierre empresarial es un proceso asociado tanto a la falta de desempeño como a la
ausencia de recursos clave, por ello, el modelo utilizado operacionaliza el riesgo como acumulación de
debilidades en desempeño, satisfacción y capacidades de gestión.
pág. 8759
Éxito y fracaso empresarial en micro y pequeñas empresas
El éxito y fracaso en micro y pequeñas empresas ha sido estudiado bajo diferentes enfoques, sin que
exista una definición concreta. El éxito empresarial comúnmente se ha asociado a indicadores
cuantitativos como el crecimiento en ventas, ingresos y rentabilidad del negocio (Chittithaworn et al.,
2011). Pero en el contexto de las MYPE, esta perspectiva es insuficiente, ya que sus objetivos no están
limitados solo a maximizar sus ingresos (Mohan-Neill, 2009; Walker & Brown, 2004).
Hay autores que señalan la importancia de analizar el éxito de los pequeños negocios a partir de una
visión multidimensional que aborde factores financieros y no financieros. Meshram & Rawani (2019)
mencionan que elementos como la satisfacción del empresario, la autonomía, el equilibrio entre el
trabajo y la vida personal y, la sensación de estabilidad del negocio, son aspectos no financieros que
también deben tomarse en cuenta para evaluar el éxito empresarial en MYPE. Esto en virtud de que una
empresa puede registrar buenos niveles de ingresos, pero no ser considerada exitosa por su propietario
si esta no le permite cumplir con otros aspectos de su vida personal (Walker & Brown, 2004).
Existen tres categorías en las que puede clasificarse el éxito empresarial en MYPE: factores
relacionados con el individuo, con la empresa y con el entorno (Karpak & Topçu, 2010; Navarathne,
2023). Por lo que en negocios pequeños, es más adecuado un análisis holístico del éxito empresarial.
Por parte del fracaso, este no debe simplificarse solo a la quiebra formal o insolvencia (Cefis et al.,
2022). Existen estudios que distinguen tanto el fracaso económico, fracaso financiero y cierre
organizacional (Casta & Zerbib, 1979; Coad, 2014). Lo que indica que el cierre puede darse a través de
procesos graduales de deterioro en el desempeño, el cual se ve a partir de una disminución en las ventas,
reducción en márgenes de utilidad o pérdida de clientes, y de igual forma puede estar vinculado a
factores subjetivos como insatisfacción o motivación por parte del empresario.
Una dimensión subjetiva del éxito adquiere relevancia en el contexto de las MYPE, en virtud de que el
propietario concentra la toma de decisiones. La falta de satisfacción puede actuar como primera señal
que precede al cierre formal. Por lo que el fracaso empresarial debe entenderse como un evento
progresivo en lugar de un evento abrupto (Zizi et al., 2020).
Éxito y fracaso empresarial en micro y pequeñas empresas
El éxito y fracaso en micro y pequeñas empresas ha sido estudiado bajo diferentes enfoques, sin que
exista una definición concreta. El éxito empresarial comúnmente se ha asociado a indicadores
cuantitativos como el crecimiento en ventas, ingresos y rentabilidad del negocio (Chittithaworn et al.,
2011). Pero en el contexto de las MYPE, esta perspectiva es insuficiente, ya que sus objetivos no están
limitados solo a maximizar sus ingresos (Mohan-Neill, 2009; Walker & Brown, 2004).
Hay autores que señalan la importancia de analizar el éxito de los pequeños negocios a partir de una
visión multidimensional que aborde factores financieros y no financieros. Meshram & Rawani (2019)
mencionan que elementos como la satisfacción del empresario, la autonomía, el equilibrio entre el
trabajo y la vida personal y, la sensación de estabilidad del negocio, son aspectos no financieros que
también deben tomarse en cuenta para evaluar el éxito empresarial en MYPE. Esto en virtud de que una
empresa puede registrar buenos niveles de ingresos, pero no ser considerada exitosa por su propietario
si esta no le permite cumplir con otros aspectos de su vida personal (Walker & Brown, 2004).
Existen tres categorías en las que puede clasificarse el éxito empresarial en MYPE: factores
relacionados con el individuo, con la empresa y con el entorno (Karpak & Topçu, 2010; Navarathne,
2023). Por lo que en negocios pequeños, es más adecuado un análisis holístico del éxito empresarial.
Por parte del fracaso, este no debe simplificarse solo a la quiebra formal o insolvencia (Cefis et al.,
2022). Existen estudios que distinguen tanto el fracaso económico, fracaso financiero y cierre
organizacional (Casta & Zerbib, 1979; Coad, 2014). Lo que indica que el cierre puede darse a través de
procesos graduales de deterioro en el desempeño, el cual se ve a partir de una disminución en las ventas,
reducción en márgenes de utilidad o pérdida de clientes, y de igual forma puede estar vinculado a
factores subjetivos como insatisfacción o motivación por parte del empresario.
Una dimensión subjetiva del éxito adquiere relevancia en el contexto de las MYPE, en virtud de que el
propietario concentra la toma de decisiones. La falta de satisfacción puede actuar como primera señal
que precede al cierre formal. Por lo que el fracaso empresarial debe entenderse como un evento
progresivo en lugar de un evento abrupto (Zizi et al., 2020).
pág. 8760
Capacidades de gestión asociadas al riesgo potencial de cierre
La literatura coincide en que el desempeño y supervivencia de una micro o pequeña empresa depende
en gran medida del empresario y sus habilidades. A diferencia de las grandes empresas, las cuales
distribuyen su toma de decisiones estratégicas en distintas áreas, la toma de decisiones en las MYPE se
concentra en el dueño (Walker & Brown, 2004). Por lo que las capacidades de gestión que tenga el
empresario constituyen un factor importante para la continuidad y estabilidad del negocio.
Diversos estudios han demostrado que la falta de habilidades administrativas, financieras y estratégicas
incrementa la posibilidad de fracaso empresarial (García et al., 2022; Meshram & Rawani, 2019). En
consecuencia, la ausencia de capacidades de gestión, si bien no produce el cierre inmediato, sí puede
generar una vulnerabilidad a la empresa, la cual puede acumularse y manifestarse en caso de haber
cambios en el entorno económico.
Las capacidades que se mencionan en la literatura, destacan la cultura financiera, experiencia en gestión,
planeación estratégica y la innovación (Abdallah et al., 2024; Molina-García et al., 2023; Molina-
Sánchez et al., 2022; Yakob et al., 2021; Zake et al., 2024). Estos factores son considerados críticos en
relación con el éxito empresarial en micro y pequeñas empresas.
Si un empresario cuenta con buena cultura financiera, entonces tendrá la capacidad de poder interpretar
y tomar decisiones bien fundamentadas en cuanto a la liquidez, riesgos, endeudamiento y uso eficiente
de recursos (Ali et al., 2018; Lusardi & Mitchell, 2011). La ausencia de la comprensión financiera puede
provocar un problema de flujos de efectivo en la empresa, así como un posible sobreendeudamiento e
ineficiencia en la asignación de recursos, lo que aumenta su exposición al riesgo.
En cuanto a la experiencia en gestión, está relacionada a la habilidad del empresario para coordinar
recursos, establecer objetivos, supervisar el desempeño y adaptación al entorno (Hien et al., 2019). Por
lo tanto, aquellos empresarios que cuenten con mayor experiencia administrativa, tienden a tomar
mejores decisiones estructuradas y a anticipar riesgos operativos.
La planeación estratégica por su parte, aporta bastante a la orientación a largo plazo del negocio y
facilita la identificación de áreas de oportunidad o amenazas tanto internas como externas (Johnson et
al., 2006; Molina-García et al., 2023). La falta de procesos formales de planeación puede llevar a
decisiones reactivas y mal articuladas, lo que incrementa la vulnerabilidad organizacional.
Capacidades de gestión asociadas al riesgo potencial de cierre
La literatura coincide en que el desempeño y supervivencia de una micro o pequeña empresa depende
en gran medida del empresario y sus habilidades. A diferencia de las grandes empresas, las cuales
distribuyen su toma de decisiones estratégicas en distintas áreas, la toma de decisiones en las MYPE se
concentra en el dueño (Walker & Brown, 2004). Por lo que las capacidades de gestión que tenga el
empresario constituyen un factor importante para la continuidad y estabilidad del negocio.
Diversos estudios han demostrado que la falta de habilidades administrativas, financieras y estratégicas
incrementa la posibilidad de fracaso empresarial (García et al., 2022; Meshram & Rawani, 2019). En
consecuencia, la ausencia de capacidades de gestión, si bien no produce el cierre inmediato, sí puede
generar una vulnerabilidad a la empresa, la cual puede acumularse y manifestarse en caso de haber
cambios en el entorno económico.
Las capacidades que se mencionan en la literatura, destacan la cultura financiera, experiencia en gestión,
planeación estratégica y la innovación (Abdallah et al., 2024; Molina-García et al., 2023; Molina-
Sánchez et al., 2022; Yakob et al., 2021; Zake et al., 2024). Estos factores son considerados críticos en
relación con el éxito empresarial en micro y pequeñas empresas.
Si un empresario cuenta con buena cultura financiera, entonces tendrá la capacidad de poder interpretar
y tomar decisiones bien fundamentadas en cuanto a la liquidez, riesgos, endeudamiento y uso eficiente
de recursos (Ali et al., 2018; Lusardi & Mitchell, 2011). La ausencia de la comprensión financiera puede
provocar un problema de flujos de efectivo en la empresa, así como un posible sobreendeudamiento e
ineficiencia en la asignación de recursos, lo que aumenta su exposición al riesgo.
En cuanto a la experiencia en gestión, está relacionada a la habilidad del empresario para coordinar
recursos, establecer objetivos, supervisar el desempeño y adaptación al entorno (Hien et al., 2019). Por
lo tanto, aquellos empresarios que cuenten con mayor experiencia administrativa, tienden a tomar
mejores decisiones estructuradas y a anticipar riesgos operativos.
La planeación estratégica por su parte, aporta bastante a la orientación a largo plazo del negocio y
facilita la identificación de áreas de oportunidad o amenazas tanto internas como externas (Johnson et
al., 2006; Molina-García et al., 2023). La falta de procesos formales de planeación puede llevar a
decisiones reactivas y mal articuladas, lo que incrementa la vulnerabilidad organizacional.
pág. 8761
La innovación es la capacidad de mejorar productos, procesos o modelos de negocio, y esto constituye
una forma de adaptarse ante la competencia y a los cambios en la demanda del mercado (Molina-
Sánchez et al., 2022). Aquellos micro o pequeños negocios que no logran desarrollar prácticas de
innovación tienden a perder relevancia y reducir su nivel de clientela.
Otro factor a destacar es el acceso al financiamiento. Aunque no es considerado una habilidad, sí es un
factor determinante en la supervivencia de la empresa, ya que una MYPE tiende a requerir
financiamiento (Saksonova & Papiashvili, 2021). Este factor es crítico para sostener operaciones,
invertir en crecimiento y hacer frente a contingencias (Rojas-Suarez, 2015). Tener una capacidad
limitada de crédito formal restringe la expansión y capacidad de respuesta ante crisis, lo que genera una
debilidad interna (Abdallah et al., 2024).
Desde el enfoque de la visión basada en los recursos, estas capacidades pueden considerarse recursos
estratégicos y, la generación de ventajas competitivas será relativa a la presencia o ausencia de cada
uno. Por lo tanto, evaluar el nivel de desarrollo de dichas capacidades permite identificar
vulnerabilidades internas. Con base en lo anterior, el modelo propuesto en este estudio incorpora estos
factores como componentes del constructo “Capacidades de gestión”, entendiéndose que su ausencia
aumentará la presencia de un riesgo latente en MYPE.
METODOLOGÍA
El presente estudio tuvo un enfoque cuantitativo de tipo transversal y descriptivo, ya que la información
se obtuvo en un único momento temporal, y no experimental, ya que las variables no fueron alteradas.
Es analítico en virtud de que se estudia una categoría dependiente de dos dimensiones, mismas que
serán observadas y descritas en cuanto a su comportamiento (ver Figura 1), dicha observación se hará
mediante una escala de valoración que será convertida de manera cuantitativa para su análisis
estadístico. Se desarrolla como estudio de caso aplicado en la ciudad de Manizales, municipio capital
del departamento de Caldas, Colombia, con el objetivo de analizar la utilidad del instrumento y
examinar su capacidad de identificar vulnerabilidades internas asociadas al riesgo de cierre empresarial.
Se utilizó el software estadístico SPSS en su versión 27.
La innovación es la capacidad de mejorar productos, procesos o modelos de negocio, y esto constituye
una forma de adaptarse ante la competencia y a los cambios en la demanda del mercado (Molina-
Sánchez et al., 2022). Aquellos micro o pequeños negocios que no logran desarrollar prácticas de
innovación tienden a perder relevancia y reducir su nivel de clientela.
Otro factor a destacar es el acceso al financiamiento. Aunque no es considerado una habilidad, sí es un
factor determinante en la supervivencia de la empresa, ya que una MYPE tiende a requerir
financiamiento (Saksonova & Papiashvili, 2021). Este factor es crítico para sostener operaciones,
invertir en crecimiento y hacer frente a contingencias (Rojas-Suarez, 2015). Tener una capacidad
limitada de crédito formal restringe la expansión y capacidad de respuesta ante crisis, lo que genera una
debilidad interna (Abdallah et al., 2024).
Desde el enfoque de la visión basada en los recursos, estas capacidades pueden considerarse recursos
estratégicos y, la generación de ventajas competitivas será relativa a la presencia o ausencia de cada
uno. Por lo tanto, evaluar el nivel de desarrollo de dichas capacidades permite identificar
vulnerabilidades internas. Con base en lo anterior, el modelo propuesto en este estudio incorpora estos
factores como componentes del constructo “Capacidades de gestión”, entendiéndose que su ausencia
aumentará la presencia de un riesgo latente en MYPE.
METODOLOGÍA
El presente estudio tuvo un enfoque cuantitativo de tipo transversal y descriptivo, ya que la información
se obtuvo en un único momento temporal, y no experimental, ya que las variables no fueron alteradas.
Es analítico en virtud de que se estudia una categoría dependiente de dos dimensiones, mismas que
serán observadas y descritas en cuanto a su comportamiento (ver Figura 1), dicha observación se hará
mediante una escala de valoración que será convertida de manera cuantitativa para su análisis
estadístico. Se desarrolla como estudio de caso aplicado en la ciudad de Manizales, municipio capital
del departamento de Caldas, Colombia, con el objetivo de analizar la utilidad del instrumento y
examinar su capacidad de identificar vulnerabilidades internas asociadas al riesgo de cierre empresarial.
Se utilizó el software estadístico SPSS en su versión 27.
pág. 8762
Figura 1 Modelo teórico para evaluar el riesgo potencial de cierre en MYPE
Nota: elaboración propia
La unidad de análisis estuvo conformada por doce micro y pequeñas empresas, las cuales fueron
seleccionadas por conveniencia, considerando la disposición de los dueños para participar. La
recopilación de los datos se llevó a cabo entre los meses de julio y agosto del año 2025, por medio de
aplicación directa del instrumento solo a los propietarios de las empresas, esto siguiendo el principio
que mencionan Walker & Brown (2004) con respecto a que la toma de decisiones en micro y pequeñas
empresas proviene enteramente del dueño. La investigación se enmarca en el tipo estudio de caso, ya
que no tiene como objetivo representar estadísticamente a toda la población del municipio de Manizales,
sino examinar la aplicación del modelo en un contexto específico. El instrumento fue desarrollado a
partir de una revisión de la literatura sobre factores asociados al fracaso y cierre empresarial en micro
y pequeñas empresas. La estructura de cada ítem fue por medio de escala Likert, como se muestra en la
Figura 1 Modelo teórico para evaluar el riesgo potencial de cierre en MYPE
Nota: elaboración propia
La unidad de análisis estuvo conformada por doce micro y pequeñas empresas, las cuales fueron
seleccionadas por conveniencia, considerando la disposición de los dueños para participar. La
recopilación de los datos se llevó a cabo entre los meses de julio y agosto del año 2025, por medio de
aplicación directa del instrumento solo a los propietarios de las empresas, esto siguiendo el principio
que mencionan Walker & Brown (2004) con respecto a que la toma de decisiones en micro y pequeñas
empresas proviene enteramente del dueño. La investigación se enmarca en el tipo estudio de caso, ya
que no tiene como objetivo representar estadísticamente a toda la población del municipio de Manizales,
sino examinar la aplicación del modelo en un contexto específico. El instrumento fue desarrollado a
partir de una revisión de la literatura sobre factores asociados al fracaso y cierre empresarial en micro
y pequeñas empresas. La estructura de cada ítem fue por medio de escala Likert, como se muestra en la
pág. 8763
Tabla 1.
Tabla 1.
pág. 8764
Tabla 1 Variables de estudio
Constructo Dimensiones Descripción Escala Fuente
Capacidades
de gestión en
MYPES
Cultura financiera
Conocimientos y habilidades adquiridas en cuanto
a la gestión del dinero, ahorro, manejo de deuda y
decisiones con base a información financiera.
1. Muy en
desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni uno ni otro
4. De acuerdo
5. Muy de
acuerdo.
(Ali et al., 2018; Hossain, 2020;
Lusardi & Mitchell, 2011;
Yakob et al., 2021)
Experiencia en
gestión
Habilidades y experiencia en planeación,
administración del negocio, visión empresarial,
organización interna, gestión del talento y toma de
decisiones.
(Chit et al., 2023; García et al.,
2022; Hien et al., 2019; Zake et
al., 2024)
Planeación
estratégica
Determinación de actividades a seguir para lograr
objetivos y crear ventajas competitivas.
(Johnson et al., 2006; Molina-
García et al., 2023)
Innovación Proceso por el cual se desarrollan y mejoran los
productos o servicios con base en ideas nuevas.
(García et al., 2022; Molina-
Sánchez et al., 2022)
Acceso al
financiamiento
Capacidad para acceder a servicios financieros
como créditos, cuentas de ahorro e inversión.
(Abdallah et al., 2024; Rojas-
Suarez, 2015)
Fracaso
empresarial
Desempeño Desempeño a través del crecimiento en ventas,
número de empleados y aumento en las ganancias.
1. Disminuyeron
mucho
2. Disminuyeron
poco
3. Quedaron igual
4. Aumentaron
poco
5. Aumentaron
mucho
(Adomako & Ahsan, 2022;
Anggadwita & Mustafid, 2014;
Connolly et al., 2024; Mohan-
Neill, 2009; Walker & Brown,
2004)
Satisfacción del
empresario
Nivel de satisfacción que siente el dueño por su
empresa, en cuanto a nivel de ingresos, desempeño
y realización como persona.
1. Muy en
desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni uno ni otro
4. De acuerdo
5. Muy de
acuerdo.
Nota: elaboración propia con base en la revisión de la literatura.
Para evaluar y determinar el riesgo potencial de cierre se aplicó un modelo de puntuación ponderada
utilizando variables dicotómicas (“dummy”), la cual consiste en asignar un valor de 1 o 0, dependiendo
el caso de medición, esto con el objetivo de conocer la presencia o ausencia de debilidad (Toro-Díaz &
Palomo-Zurdo, 2014). Para este estudio, las variables dicotómicas se utilizaron para distinguir grupos
de variables según el resultado que presentaron, y así separar aquellas variables que presentan ausencia
o dominio por parte del empresario. Para lograr esto se asignó una regla de respuesta según el contexto
de cada ítem, como se puede ver en la Figura 2.
Cada ítem tiene su regla de respuesta. Como ejemplo, en el caso de la satisfacción, si el primer ítem
(S1) tuviera una debilidad (respuesta ≤ 3 en la escala Likert) se le asigna el valor 1, de lo contrario
tendría 0, dando a entender que no existe debilidad en ese ítem. Cada dimensión requiere un número
Tabla 1 Variables de estudio
Constructo Dimensiones Descripción Escala Fuente
Capacidades
de gestión en
MYPES
Cultura financiera
Conocimientos y habilidades adquiridas en cuanto
a la gestión del dinero, ahorro, manejo de deuda y
decisiones con base a información financiera.
1. Muy en
desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni uno ni otro
4. De acuerdo
5. Muy de
acuerdo.
(Ali et al., 2018; Hossain, 2020;
Lusardi & Mitchell, 2011;
Yakob et al., 2021)
Experiencia en
gestión
Habilidades y experiencia en planeación,
administración del negocio, visión empresarial,
organización interna, gestión del talento y toma de
decisiones.
(Chit et al., 2023; García et al.,
2022; Hien et al., 2019; Zake et
al., 2024)
Planeación
estratégica
Determinación de actividades a seguir para lograr
objetivos y crear ventajas competitivas.
(Johnson et al., 2006; Molina-
García et al., 2023)
Innovación Proceso por el cual se desarrollan y mejoran los
productos o servicios con base en ideas nuevas.
(García et al., 2022; Molina-
Sánchez et al., 2022)
Acceso al
financiamiento
Capacidad para acceder a servicios financieros
como créditos, cuentas de ahorro e inversión.
(Abdallah et al., 2024; Rojas-
Suarez, 2015)
Fracaso
empresarial
Desempeño Desempeño a través del crecimiento en ventas,
número de empleados y aumento en las ganancias.
1. Disminuyeron
mucho
2. Disminuyeron
poco
3. Quedaron igual
4. Aumentaron
poco
5. Aumentaron
mucho
(Adomako & Ahsan, 2022;
Anggadwita & Mustafid, 2014;
Connolly et al., 2024; Mohan-
Neill, 2009; Walker & Brown,
2004)
Satisfacción del
empresario
Nivel de satisfacción que siente el dueño por su
empresa, en cuanto a nivel de ingresos, desempeño
y realización como persona.
1. Muy en
desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni uno ni otro
4. De acuerdo
5. Muy de
acuerdo.
Nota: elaboración propia con base en la revisión de la literatura.
Para evaluar y determinar el riesgo potencial de cierre se aplicó un modelo de puntuación ponderada
utilizando variables dicotómicas (“dummy”), la cual consiste en asignar un valor de 1 o 0, dependiendo
el caso de medición, esto con el objetivo de conocer la presencia o ausencia de debilidad (Toro-Díaz &
Palomo-Zurdo, 2014). Para este estudio, las variables dicotómicas se utilizaron para distinguir grupos
de variables según el resultado que presentaron, y así separar aquellas variables que presentan ausencia
o dominio por parte del empresario. Para lograr esto se asignó una regla de respuesta según el contexto
de cada ítem, como se puede ver en la Figura 2.
Cada ítem tiene su regla de respuesta. Como ejemplo, en el caso de la satisfacción, si el primer ítem
(S1) tuviera una debilidad (respuesta ≤ 3 en la escala Likert) se le asigna el valor 1, de lo contrario
tendría 0, dando a entender que no existe debilidad en ese ítem. Cada dimensión requiere un número
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mínimo de ítems débiles para considerar ausencia de ese factor y así asignar un porcentaje de riesgo,
siendo 3 ítems o más para la variable de Satisfacción del empresario; 3 o más, para la variable
“Desempeño”; 4 o más, para “Cultura financiera”; 5 o más, para “Experiencia en gestión”; 3 o más para
“Planeación estratégica” e “innovación” y, 2 o más para “Acceso al financiamiento”.
Figura 2 Desarrollo del modelo para evaluar el riesgo potencial de cierre en MYPES
Nota: Elaboración propia.
En cuanto al porcentaje, el constructo de fracaso empresarial representa el 30% del porcentaje total que
asigna el modelo, del cual el 10% es asignado para la satisfacción, en virtud de que es una variable más
subjetiva (Connolly et al., 2024; Walker & Brown, 2004) y el 20% para el desempeño, ya que representa
más objetividad (Ahinful et al., 2023). El 70% restante se distribuyó de manera equitativa entre las
variables que conforman la dimensión de Capacidades de gestión, asignando un 14% a cada una.
El modelo propone considerar que existe un riesgo potencial de cierre en caso de que el puntaje alcance
o supere el 51%. En virtud de que el objetivo del modelo es funcionar como una herramienta de
mínimo de ítems débiles para considerar ausencia de ese factor y así asignar un porcentaje de riesgo,
siendo 3 ítems o más para la variable de Satisfacción del empresario; 3 o más, para la variable
“Desempeño”; 4 o más, para “Cultura financiera”; 5 o más, para “Experiencia en gestión”; 3 o más para
“Planeación estratégica” e “innovación” y, 2 o más para “Acceso al financiamiento”.
Figura 2 Desarrollo del modelo para evaluar el riesgo potencial de cierre en MYPES
Nota: Elaboración propia.
En cuanto al porcentaje, el constructo de fracaso empresarial representa el 30% del porcentaje total que
asigna el modelo, del cual el 10% es asignado para la satisfacción, en virtud de que es una variable más
subjetiva (Connolly et al., 2024; Walker & Brown, 2004) y el 20% para el desempeño, ya que representa
más objetividad (Ahinful et al., 2023). El 70% restante se distribuyó de manera equitativa entre las
variables que conforman la dimensión de Capacidades de gestión, asignando un 14% a cada una.
El modelo propone considerar que existe un riesgo potencial de cierre en caso de que el puntaje alcance
o supere el 51%. En virtud de que el objetivo del modelo es funcionar como una herramienta de
pág. 8766
diagnóstico y no predictiva, las ponderaciones del porcentaje de riesgo se definieron con base en el
criterio normativo sustentado en la literatura. Estos porcentajes de momento son preliminares y están
sujetos a calibraciones en futuras investigaciones con poblaciones empresariales diferentes y muestras
ampliadas.
RESULTADOS
De las 12 empresas a las que se les aplicó el instrumento, el 50% pertenece al sector comercial, lo que
indica una fuerte orientación hacia la compraventa de bienes y actividades relacionadas con el comercio.
Por parte del sector servicios, este fue representado por el 33.3% de las empresas, lo que refleja una
participación significativa de actividades relacionadas con asesorías, tecnología, salud, educación, entre
otras. Además, tanto el sector primario como el sector industrial tienen una representación del 8.3%
cada uno, demostrando una menor actividad relacionada con la ganadería, agricultura, pesca,
manufactura y producción de bienes. El fuerte porcentaje del sector comercial y de servicios puede estar
relacionado con barreras de entrada más bajas y/o una mayor dinámica económica en estas áreas.
En cuanto a la antigüedad de las empresas, la mayoría, siendo el 33.3%, tienen entre 0 y 5 años, lo que
indica una alta presencia de negocios jóvenes. El segundo grupo más representativo (25%) corresponde
a negocios de entre 11 a 15 años. Los grupos de menor presencia fueron de 6 a 10, 15 a 20, con un
16.7% de representación cada uno y, mayores a 20 años, con un 8.3%. En su gran mayoría, las empresas
que fueron encuestadas son relativamente jóvenes, lo que pudiera reflejar una dinámica económica en
crecimiento, posiblemente impulsada por sectores emergentes o emprendimientos recientes.
De igual forma, se encuestó el último nivel educativo de cada empresario. El 58.3% de los dueños
cuenta con estudios de posgrado; un 33.3%, con formación de pregrado y, solo el 8.3% posee estudios
hasta el nivel de secundaria. La educación superior y, en especial el posgrado fue predominante, lo que
puede reflejar una tendencia hacia la profesionalización del emprendimiento y una posible mejor
capacidad para gestionar entornos empresariales complejos.
Con base en la metodología del modelo, se identificaron las empresas con presencia de riesgo por cada
dimensión mediante la asignación de variables dicotómicas. Como se observa en la Tabla 2, las
dimensiones que presentaron mayor frecuencia fueron innovación y acceso al financiamiento, seguidas
por desempeño, planeación y experiencia en gestión. Tanto la cultura financiera como la satisfacción
diagnóstico y no predictiva, las ponderaciones del porcentaje de riesgo se definieron con base en el
criterio normativo sustentado en la literatura. Estos porcentajes de momento son preliminares y están
sujetos a calibraciones en futuras investigaciones con poblaciones empresariales diferentes y muestras
ampliadas.
RESULTADOS
De las 12 empresas a las que se les aplicó el instrumento, el 50% pertenece al sector comercial, lo que
indica una fuerte orientación hacia la compraventa de bienes y actividades relacionadas con el comercio.
Por parte del sector servicios, este fue representado por el 33.3% de las empresas, lo que refleja una
participación significativa de actividades relacionadas con asesorías, tecnología, salud, educación, entre
otras. Además, tanto el sector primario como el sector industrial tienen una representación del 8.3%
cada uno, demostrando una menor actividad relacionada con la ganadería, agricultura, pesca,
manufactura y producción de bienes. El fuerte porcentaje del sector comercial y de servicios puede estar
relacionado con barreras de entrada más bajas y/o una mayor dinámica económica en estas áreas.
En cuanto a la antigüedad de las empresas, la mayoría, siendo el 33.3%, tienen entre 0 y 5 años, lo que
indica una alta presencia de negocios jóvenes. El segundo grupo más representativo (25%) corresponde
a negocios de entre 11 a 15 años. Los grupos de menor presencia fueron de 6 a 10, 15 a 20, con un
16.7% de representación cada uno y, mayores a 20 años, con un 8.3%. En su gran mayoría, las empresas
que fueron encuestadas son relativamente jóvenes, lo que pudiera reflejar una dinámica económica en
crecimiento, posiblemente impulsada por sectores emergentes o emprendimientos recientes.
De igual forma, se encuestó el último nivel educativo de cada empresario. El 58.3% de los dueños
cuenta con estudios de posgrado; un 33.3%, con formación de pregrado y, solo el 8.3% posee estudios
hasta el nivel de secundaria. La educación superior y, en especial el posgrado fue predominante, lo que
puede reflejar una tendencia hacia la profesionalización del emprendimiento y una posible mejor
capacidad para gestionar entornos empresariales complejos.
Con base en la metodología del modelo, se identificaron las empresas con presencia de riesgo por cada
dimensión mediante la asignación de variables dicotómicas. Como se observa en la Tabla 2, las
dimensiones que presentaron mayor frecuencia fueron innovación y acceso al financiamiento, seguidas
por desempeño, planeación y experiencia en gestión. Tanto la cultura financiera como la satisfacción
pág. 8767
del empresario mostraron menor incidencia de riesgo, según la metodología establecida por parte del
modelo.
Tabla 2 Empresas con riesgo por dimensión (n = 12)
Constructo Dimensión Empresas con riesgo
(n) Porcentaje
Fracaso empresarial Desempeño 3 25.0%
Satisfacción 1 8.3%
Capacidades de gestión
Cultura financiera 1 8.3%
Experiencia en
gestión 3 25.0%
Planeación
estratégica 3 25.0%
Innovación 4 33.3%
Acceso al
financiamiento 4 33.3%
Nota: Elaboración propia.
Este comportamiento sugiere que, según los casos analizados, las principales vulnerabilidades no se
concentran en aspectos financieros o de satisfacción, sino, en áreas relacionadas a la adaptación, toma
de decisiones, innovación y acceso a recursos de financiamiento. Desde el enfoque de la Visión Basada
en los Recursos, la ausencia en este tipo de factores puede limitar la generación de ventajas competitivas
en el mediano plazo.
La aplicación del índice de Riesgo Potencial de Cierre (RPC) permitió clasificar a los negocios en
distintos niveles de exposición. Se puede observar en la
del empresario mostraron menor incidencia de riesgo, según la metodología establecida por parte del
modelo.
Tabla 2 Empresas con riesgo por dimensión (n = 12)
Constructo Dimensión Empresas con riesgo
(n) Porcentaje
Fracaso empresarial Desempeño 3 25.0%
Satisfacción 1 8.3%
Capacidades de gestión
Cultura financiera 1 8.3%
Experiencia en
gestión 3 25.0%
Planeación
estratégica 3 25.0%
Innovación 4 33.3%
Acceso al
financiamiento 4 33.3%
Nota: Elaboración propia.
Este comportamiento sugiere que, según los casos analizados, las principales vulnerabilidades no se
concentran en aspectos financieros o de satisfacción, sino, en áreas relacionadas a la adaptación, toma
de decisiones, innovación y acceso a recursos de financiamiento. Desde el enfoque de la Visión Basada
en los Recursos, la ausencia en este tipo de factores puede limitar la generación de ventajas competitivas
en el mediano plazo.
La aplicación del índice de Riesgo Potencial de Cierre (RPC) permitió clasificar a los negocios en
distintos niveles de exposición. Se puede observar en la
pág. 8768
Tabla 3 que de las doce empresas, solo dos mostraron un porcentaje mayor al umbral (> 51%), siendo
la empresa 1 y 10, con un 72% y 90% respectivamente, lo que demuestra una acumulación simultanea
de debilidades en varias dimensiones. Las empresas 3, 5, 7, 8, 11 y 12, mostraron un porcentaje menor
al umbral (< 51%), sin embargo mostraron áreas de oportunidad en las dimensiones que activaron un
riesgo. En contraste, las empresas 2, 4, 6 y 9, no activaron señales de riesgo conforme a los criterios del
modelo.
Tabla 3 que de las doce empresas, solo dos mostraron un porcentaje mayor al umbral (> 51%), siendo
la empresa 1 y 10, con un 72% y 90% respectivamente, lo que demuestra una acumulación simultanea
de debilidades en varias dimensiones. Las empresas 3, 5, 7, 8, 11 y 12, mostraron un porcentaje menor
al umbral (< 51%), sin embargo mostraron áreas de oportunidad en las dimensiones que activaron un
riesgo. En contraste, las empresas 2, 4, 6 y 9, no activaron señales de riesgo conforme a los criterios del
modelo.
pág. 8769
Tabla 3 índice de Riesgo Potencial de Cierre por empresa
Empresa Desempeño Satisfacción Cultura
Financiera
Experiencia en
Gestión Planeación Innovación Acceso
Financiamiento
Riesgo
Potencial
de Cierre
1 1 1 0 1 0 1 1 0.72
2 0 0 0 0 0 0 0 0.00
3 0 0 0 0 1 0 0 0.14
4 0 0 0 0 0 0 0 0.00
5 0 0 0 0 0 1 0 0.14
6 0 0 0 0 0 0 0 0.00
7 1 0 0 0 0 0 0 0.20
8 0 0 0 0 0 0 1 0.14
9 0 0 0 0 0 0 0 0.00
10 1 0 1 1 1 1 1 0.90
11 0 0 0 1 1 1 0 0.42
12 0 0 0 0 0 0 1 0.14
Nota: Elaboración propia.
Un aspecto interesante es que los negocios con un umbral de RPC alto, no se explican únicamente por
un bajo desempeño, sino por la suma de debilidades en capacidades estratégicas, particularmente en la
innovación, acceso al financiamiento y experiencia en gestión. Esto refuerza la idea de que el riesgo de
cierre no depende de un solo factor aislado, en su lugar, es la acumulación y ausencia de habilidades en
aspectos que juegan un papel crítico en la gestión del negocio. En otras palabras, el índice no solo
identifica empresas con dificultades, también, posibles debilidades dentro del negocio. Dado el carácter
exploratorio de este estudio, los hallazgos presentados no pretenden predecir cierres efectivos, más bien,
demostrar y explicar cómo el modelo puede funcionar como herramienta de diagnóstico para la
identificación temprana de señales de riesgo en micro y pequeñas empresas.
DISCUSIÓN
Los resultados del presente estudio de caso sugieren que el riesgo potencial de cierre en las micro
empresas analizadas no es exclusivo del desempeño del negocio, sino de la ausencia de habilidades y
capacidades estratégicas, particularmente la innovación y el acceso al financiamiento. Esta evidencia
se relaciona con la idea de que la supervivencia empresarial, además de depender de resultados
financieros, también depende del desarrollo de recursos y capacidades internas que permiten la
adaptación al entorno constante (Barney, 1991; García et al., 2022).
A partir de los aportes de Wernerfelt (1984) y Barney (1991) en cuanto a la Visión Basada en los
Recursos, las capacidades de gestión conforman activos estratégicos que, al ser escasos, limitan la
Tabla 3 índice de Riesgo Potencial de Cierre por empresa
Empresa Desempeño Satisfacción Cultura
Financiera
Experiencia en
Gestión Planeación Innovación Acceso
Financiamiento
Riesgo
Potencial
de Cierre
1 1 1 0 1 0 1 1 0.72
2 0 0 0 0 0 0 0 0.00
3 0 0 0 0 1 0 0 0.14
4 0 0 0 0 0 0 0 0.00
5 0 0 0 0 0 1 0 0.14
6 0 0 0 0 0 0 0 0.00
7 1 0 0 0 0 0 0 0.20
8 0 0 0 0 0 0 1 0.14
9 0 0 0 0 0 0 0 0.00
10 1 0 1 1 1 1 1 0.90
11 0 0 0 1 1 1 0 0.42
12 0 0 0 0 0 0 1 0.14
Nota: Elaboración propia.
Un aspecto interesante es que los negocios con un umbral de RPC alto, no se explican únicamente por
un bajo desempeño, sino por la suma de debilidades en capacidades estratégicas, particularmente en la
innovación, acceso al financiamiento y experiencia en gestión. Esto refuerza la idea de que el riesgo de
cierre no depende de un solo factor aislado, en su lugar, es la acumulación y ausencia de habilidades en
aspectos que juegan un papel crítico en la gestión del negocio. En otras palabras, el índice no solo
identifica empresas con dificultades, también, posibles debilidades dentro del negocio. Dado el carácter
exploratorio de este estudio, los hallazgos presentados no pretenden predecir cierres efectivos, más bien,
demostrar y explicar cómo el modelo puede funcionar como herramienta de diagnóstico para la
identificación temprana de señales de riesgo en micro y pequeñas empresas.
DISCUSIÓN
Los resultados del presente estudio de caso sugieren que el riesgo potencial de cierre en las micro
empresas analizadas no es exclusivo del desempeño del negocio, sino de la ausencia de habilidades y
capacidades estratégicas, particularmente la innovación y el acceso al financiamiento. Esta evidencia
se relaciona con la idea de que la supervivencia empresarial, además de depender de resultados
financieros, también depende del desarrollo de recursos y capacidades internas que permiten la
adaptación al entorno constante (Barney, 1991; García et al., 2022).
A partir de los aportes de Wernerfelt (1984) y Barney (1991) en cuanto a la Visión Basada en los
Recursos, las capacidades de gestión conforman activos estratégicos que, al ser escasos, limitan la
pág. 8770
generación de ventajas competitivas, por lo tanto, el hecho de que la innovación y el acceso al
financiamiento hayan sido las dimensiones con mayor señales de riesgo según el modelo, sugiere que
las vulnerabilidades detectadas están asociadas a la capacidad de adaptación y expansión, en lugar de
un deterioro operativo inmediato. Este punto refuerza lo establecido por Zizi et al. (2020) en cuanto a
que el cierre empresarial es un proceso gradual asociado a la acumulación de debilidades
organizacionales y estructurales.
Por otro lado, la baja presencia de riesgo en las dimensiones de satisfacción del empresario y cultura
financiera resulta interesante. De acuerdo con Meshram & Rawani (2019) y Ali et al. (2018), una baja
satisfacción y conocimiento financiero pueden ser causantes o señales tempranas del fracaso
empresarial. Sin embargo, estas dimensiones no surgen como factores predominantes de riesgo en este
estudio, esto puede estar relacionado con el nivel educativo de los participantes. Este resultado sugiere
que, por lo menos en este caso, el riesgo potencial de cierre se dio más a partir de capacidades
estratégicas que con la ausencia de conocimientos financieros.
Un aspecto a resaltar del modelo es que permitió diferenciar de forma descriptiva los niveles de
exposición al riesgo dentro de una muestra reducida. Los negocios que mostraron un mayor umbral de
RPC no presentaron solo una debilidad aislada, sino la acumulación de distintas dimensiones activas,
algo que respalda el análisis multidimensional propuesto en el marco teórico. Lo que se relaciona con
lo que proponen García et al. (2022) en cuanto a que el fracaso empresarial no responde a un único
factor.
CONCLUSIÓN
Este estudio permitió aplicar de manera exploratoria un índice de Riesgo Potencial de Cierre en doce
micro empresas de Manizales, Colombia. Se identificaron dos casos con niveles altos de RPC,
equivalentes a un 72% y 90%, también se detectó que un conjunto de empresas mostró señales de riesgo
en innovación, acceso al financiamiento, experiencia en gestión y planeación estratégica. Esto sugiere
que la debilidad empresarial no es explicada de manera aislada por el desempeño económico, sino por
la acumulación de vulnerabilidades en capacidades y recursos de gestión.
Este estudio aporta una herramienta diagnóstica sencilla para identificar vulnerabilidades en micro
empresas, en especial en contextos donde la información financiera es limitada. Sin embargo, por el
generación de ventajas competitivas, por lo tanto, el hecho de que la innovación y el acceso al
financiamiento hayan sido las dimensiones con mayor señales de riesgo según el modelo, sugiere que
las vulnerabilidades detectadas están asociadas a la capacidad de adaptación y expansión, en lugar de
un deterioro operativo inmediato. Este punto refuerza lo establecido por Zizi et al. (2020) en cuanto a
que el cierre empresarial es un proceso gradual asociado a la acumulación de debilidades
organizacionales y estructurales.
Por otro lado, la baja presencia de riesgo en las dimensiones de satisfacción del empresario y cultura
financiera resulta interesante. De acuerdo con Meshram & Rawani (2019) y Ali et al. (2018), una baja
satisfacción y conocimiento financiero pueden ser causantes o señales tempranas del fracaso
empresarial. Sin embargo, estas dimensiones no surgen como factores predominantes de riesgo en este
estudio, esto puede estar relacionado con el nivel educativo de los participantes. Este resultado sugiere
que, por lo menos en este caso, el riesgo potencial de cierre se dio más a partir de capacidades
estratégicas que con la ausencia de conocimientos financieros.
Un aspecto a resaltar del modelo es que permitió diferenciar de forma descriptiva los niveles de
exposición al riesgo dentro de una muestra reducida. Los negocios que mostraron un mayor umbral de
RPC no presentaron solo una debilidad aislada, sino la acumulación de distintas dimensiones activas,
algo que respalda el análisis multidimensional propuesto en el marco teórico. Lo que se relaciona con
lo que proponen García et al. (2022) en cuanto a que el fracaso empresarial no responde a un único
factor.
CONCLUSIÓN
Este estudio permitió aplicar de manera exploratoria un índice de Riesgo Potencial de Cierre en doce
micro empresas de Manizales, Colombia. Se identificaron dos casos con niveles altos de RPC,
equivalentes a un 72% y 90%, también se detectó que un conjunto de empresas mostró señales de riesgo
en innovación, acceso al financiamiento, experiencia en gestión y planeación estratégica. Esto sugiere
que la debilidad empresarial no es explicada de manera aislada por el desempeño económico, sino por
la acumulación de vulnerabilidades en capacidades y recursos de gestión.
Este estudio aporta una herramienta diagnóstica sencilla para identificar vulnerabilidades en micro
empresas, en especial en contextos donde la información financiera es limitada. Sin embargo, por el
pág. 8771
tamaño del estudio y el carácter preliminar de las ponderaciones, los resultados no deben generalizarse
ni interpretarse como señales predictivas.
Recomendaciones y limitaciones
Si bien el modelo presentado en este estudio pudo discriminar niveles diferenciados de riesgo dentro de
una muestra, es importante reconocer que las ponderaciones asignadas a cada dimensión, así como el
umbral establecido para determinar el riesgo potencial de cierre, se basan en un criterio normativo
sustentado en la literatura y juicio de expertos, pero aún no calibrado de manera empírica con una
muestra robusta. En consecuencia, en futuras investigaciones se evaluará la sensibilidad del índice ante
variaciones en los pesos y puntos de corte, así como diferenciar con evidencia longitudinal de cierres
efectivos. Esto permitirá fortalecer la robustez del modelo y su función como herramienta de
diagnóstico.
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tamaño del estudio y el carácter preliminar de las ponderaciones, los resultados no deben generalizarse
ni interpretarse como señales predictivas.
Recomendaciones y limitaciones
Si bien el modelo presentado en este estudio pudo discriminar niveles diferenciados de riesgo dentro de
una muestra, es importante reconocer que las ponderaciones asignadas a cada dimensión, así como el
umbral establecido para determinar el riesgo potencial de cierre, se basan en un criterio normativo
sustentado en la literatura y juicio de expertos, pero aún no calibrado de manera empírica con una
muestra robusta. En consecuencia, en futuras investigaciones se evaluará la sensibilidad del índice ante
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