pág. 506
GESTIÓN DE RIESGOS EN CADENAS DE
SUMINISTRO GLOBALES: ESTRATEGIAS Y
FACTORES CRÍTICOS EN EL CONTEXTO
POSPANDÉMICO
RISK MANAGEMENT IN GLOBAL SUPPLY CHAINS:
STRATEGIES AND CRITICAL FACTORS IN THE POST-
PANDEMIC CONTEXT
Jonathan Hans Guadalupe Beltrán
Universidad de Guayaquil
Juan Francisco Lozano Echerrez
Universidad de Guayaquil
Kleymin Adriel Bueno Plua
Universidad de Guayaquil
Oliver Gerard Pinto Prieto
Universidad de Guayaquil
Christhel Melissa Moncayo Ronquillo
Universidad de Guayaquil
pág. 507
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25044
Gestión de riesgos en cadenas de suministro globales: estrategias y factores
críticos en el contexto pospandémico
Jonathan Hans Guadalupe Beltrán1
Jonathan.guadalupebe@ug.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-2329-8244
Universidad de Guayaquil
Ecuador
Juan Francisco Lozano Echerrez
Juan.lozanoe@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0009-0554-6743
Universidad de Guayaquil
Ecuador
Kleymin Adriel Bueno Plua
Kleymin.buenop@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0004-9763-679X
Universidad de Guayaquil
Ecuador
Oliver Gerard Pinto Prieto
Oliver.pintop@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-7630-3281
Universidad de Guayaquil
Ecuador
Christhel Melissa Moncayo Ronquillo
Christhel.moncayor@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0004-8988-4398
Universidad de Guayaquil
Ecuador
RESUMEN
El presente artículo analiza los principales factores de riesgo que afectan las cadenas de suministro
globales en el contexto postpandémico y las estrategias que adoptan las organizaciones para mitigarlos.
El objetivo de la investigación fue determinar el nivel de implementación de prácticas de gestión de
riesgos en empresas del sector logístico de Guayaquil, Ecuador. Se empleó un enfoque mixto con diseño
no experimental transversal de tipo descriptivo, combinando técnicas cuantitativas y cualitativas; se
aplicó un cuestionario con escala Likert a una muestra de 120 profesionales del área de supply chain,
complementado con entrevistas semiestructuradas a expertos del sector para profundizar en la
interpretación de los resultados. Los resultados evidencian que el 78% de las organizaciones carecen de
un sistema formal de gestión de riesgos, que la diversificación de proveedores es la estrategia más
utilizada (64%) y que la digitalización constituye el principal desafío pendiente. Se concluye que la
resiliencia organizacional depende de la integración de herramientas tecnológicas, la colaboración
interempresarial y políticas internas estructuradas de evaluación del riesgo.
Palabras clave: gestión de riesgos; cadena de suministro global; resiliencia organizacional; disrupciones
logísticas; postpandemia.
1 Autor principal
Correspondencia: Jonathan.guadalupebe@ug.edu.ec
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25044
Gestión de riesgos en cadenas de suministro globales: estrategias y factores
críticos en el contexto pospandémico
Jonathan Hans Guadalupe Beltrán1
Jonathan.guadalupebe@ug.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-2329-8244
Universidad de Guayaquil
Ecuador
Juan Francisco Lozano Echerrez
Juan.lozanoe@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0009-0554-6743
Universidad de Guayaquil
Ecuador
Kleymin Adriel Bueno Plua
Kleymin.buenop@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0004-9763-679X
Universidad de Guayaquil
Ecuador
Oliver Gerard Pinto Prieto
Oliver.pintop@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-7630-3281
Universidad de Guayaquil
Ecuador
Christhel Melissa Moncayo Ronquillo
Christhel.moncayor@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0004-8988-4398
Universidad de Guayaquil
Ecuador
RESUMEN
El presente artículo analiza los principales factores de riesgo que afectan las cadenas de suministro
globales en el contexto postpandémico y las estrategias que adoptan las organizaciones para mitigarlos.
El objetivo de la investigación fue determinar el nivel de implementación de prácticas de gestión de
riesgos en empresas del sector logístico de Guayaquil, Ecuador. Se empleó un enfoque mixto con diseño
no experimental transversal de tipo descriptivo, combinando técnicas cuantitativas y cualitativas; se
aplicó un cuestionario con escala Likert a una muestra de 120 profesionales del área de supply chain,
complementado con entrevistas semiestructuradas a expertos del sector para profundizar en la
interpretación de los resultados. Los resultados evidencian que el 78% de las organizaciones carecen de
un sistema formal de gestión de riesgos, que la diversificación de proveedores es la estrategia más
utilizada (64%) y que la digitalización constituye el principal desafío pendiente. Se concluye que la
resiliencia organizacional depende de la integración de herramientas tecnológicas, la colaboración
interempresarial y políticas internas estructuradas de evaluación del riesgo.
Palabras clave: gestión de riesgos; cadena de suministro global; resiliencia organizacional; disrupciones
logísticas; postpandemia.
1 Autor principal
Correspondencia: Jonathan.guadalupebe@ug.edu.ec
pág. 508
Risk Management in Global Supply Chains: Strategies and Critical Factors
in the Post-Pandemic Context
ABSTRACT
This article analyzes the main risk factors affecting global supply chains in the post-pandemic context
and the strategies adopted by organizations to mitigate them. The objective was to determine the level
of risk management practice implementation in logistics companies in Guayaquil, Ecuador. A mixed-
methods approach with a non-experimental cross-sectional descriptive design was used, combining
quantitative and qualitative techniques: a Likert-scale questionnaire was applied to a sample of 120
supply chain professionals, complemented by semi-structured interviews with industry experts to
deepen the interpretation of results. Results show that 78% of organizations lack a formal risk
management system, supplier diversification is the most widely used strategy (64%), and digitalization
remains the main pending challenge. It is concluded that organizational resilience depends on the
integration of technological tools, inter-company collaboration, and structured internal risk assessment
policies.
Keywords: risk management; global supply chain; organizational resilience; logistics disruptions; post-
pandemic.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
Risk Management in Global Supply Chains: Strategies and Critical Factors
in the Post-Pandemic Context
ABSTRACT
This article analyzes the main risk factors affecting global supply chains in the post-pandemic context
and the strategies adopted by organizations to mitigate them. The objective was to determine the level
of risk management practice implementation in logistics companies in Guayaquil, Ecuador. A mixed-
methods approach with a non-experimental cross-sectional descriptive design was used, combining
quantitative and qualitative techniques: a Likert-scale questionnaire was applied to a sample of 120
supply chain professionals, complemented by semi-structured interviews with industry experts to
deepen the interpretation of results. Results show that 78% of organizations lack a formal risk
management system, supplier diversification is the most widely used strategy (64%), and digitalization
remains the main pending challenge. It is concluded that organizational resilience depends on the
integration of technological tools, inter-company collaboration, and structured internal risk assessment
policies.
Keywords: risk management; global supply chain; organizational resilience; logistics disruptions; post-
pandemic.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
pág. 509
INTRODUCCIÓN
La pandemia de COVID-19 puso en evidencia la fragilidad de las cadenas de suministro globales y
generó profundas alteraciones en los flujos de producción, transporte y distribución de bienes a escala
internacional. La interrupción simultánea de múltiples sectores económicos mostró que la eficiencia
basada únicamente en la reducción de costos y en la optimización logística no era suficiente para
responder a escenarios de alta incertidumbre. A partir de esta experiencia, la gestión de riesgos en las
cadenas de suministro adquirió una importancia estratégica, especialmente en el contexto
pospandémico, donde las organizaciones se ven obligadas a fortalecer su capacidad de adaptación,
resiliencia y continuidad operativa frente a disrupciones cada vez más frecuentes y complejas (Cepal,
2020).
En este marco, las cadenas de suministro globales enfrentan riesgos diversos que pueden surgir tanto
dentro de la propia organización como en su entorno externo. Entre los factores internos destacan la
dependencia excesiva de un solo proveedor, la escasa visibilidad de los procesos logísticos, la falta de
coordinación entre los actores de la cadena y la limitada flexibilidad para responder ante cambios
imprevistos. Por otro lado, entre los factores externos se encuentran las crisis sanitarias, los conflictos
geopolíticos, las restricciones comerciales, la inflación de costos, los desastres naturales, los cambios
regulatorios y la creciente exposición a amenazas tecnológicas. Todo ello ha llevado a reconocer que la
gestión de riesgos debe abordarse como un proceso integral, orientado a identificar amenazas, evaluar
su impacto y diseñar mecanismos preventivos y correctivos que reduzcan su efecto sobre el
funcionamiento organizacional (Vega de la Cruz et al., 2022).
En el contexto actual, diversas organizaciones han comenzado a replantear sus estrategias de
aprovisionamiento y distribución con el fin de reducir su vulnerabilidad. La diversificación de
proveedores, la regionalización de operaciones, el fortalecimiento de inventarios estratégicos, la
digitalización de los procesos y el uso de sistemas de monitoreo y trazabilidad se han consolidado como
herramientas clave para mejorar la capacidad de respuesta frente a interrupciones. Estas medidas no solo
buscan garantizar la continuidad del suministro, sino también incrementar la resiliencia de la cadena y
asegurar una mayor estabilidad en entornos cambiantes. Asimismo, la colaboración entre empresas,
clientes y proveedores se ha convertido en un elemento fundamental para compartir información
INTRODUCCIÓN
La pandemia de COVID-19 puso en evidencia la fragilidad de las cadenas de suministro globales y
generó profundas alteraciones en los flujos de producción, transporte y distribución de bienes a escala
internacional. La interrupción simultánea de múltiples sectores económicos mostró que la eficiencia
basada únicamente en la reducción de costos y en la optimización logística no era suficiente para
responder a escenarios de alta incertidumbre. A partir de esta experiencia, la gestión de riesgos en las
cadenas de suministro adquirió una importancia estratégica, especialmente en el contexto
pospandémico, donde las organizaciones se ven obligadas a fortalecer su capacidad de adaptación,
resiliencia y continuidad operativa frente a disrupciones cada vez más frecuentes y complejas (Cepal,
2020).
En este marco, las cadenas de suministro globales enfrentan riesgos diversos que pueden surgir tanto
dentro de la propia organización como en su entorno externo. Entre los factores internos destacan la
dependencia excesiva de un solo proveedor, la escasa visibilidad de los procesos logísticos, la falta de
coordinación entre los actores de la cadena y la limitada flexibilidad para responder ante cambios
imprevistos. Por otro lado, entre los factores externos se encuentran las crisis sanitarias, los conflictos
geopolíticos, las restricciones comerciales, la inflación de costos, los desastres naturales, los cambios
regulatorios y la creciente exposición a amenazas tecnológicas. Todo ello ha llevado a reconocer que la
gestión de riesgos debe abordarse como un proceso integral, orientado a identificar amenazas, evaluar
su impacto y diseñar mecanismos preventivos y correctivos que reduzcan su efecto sobre el
funcionamiento organizacional (Vega de la Cruz et al., 2022).
En el contexto actual, diversas organizaciones han comenzado a replantear sus estrategias de
aprovisionamiento y distribución con el fin de reducir su vulnerabilidad. La diversificación de
proveedores, la regionalización de operaciones, el fortalecimiento de inventarios estratégicos, la
digitalización de los procesos y el uso de sistemas de monitoreo y trazabilidad se han consolidado como
herramientas clave para mejorar la capacidad de respuesta frente a interrupciones. Estas medidas no solo
buscan garantizar la continuidad del suministro, sino también incrementar la resiliencia de la cadena y
asegurar una mayor estabilidad en entornos cambiantes. Asimismo, la colaboración entre empresas,
clientes y proveedores se ha convertido en un elemento fundamental para compartir información
pág. 510
oportuna, anticipar riesgos y coordinar acciones de manera más eficiente (Castillo & Guerra De Castillo,
2022).
De igual manera, la gestión de riesgos en cadenas de suministro globales no puede comprenderse sin
considerar el papel de la innovación tecnológica y la gestión estratégica. La incorporación de sistemas
de información, análisis de datos y plataformas de seguimiento en tiempo real permite a las empresas
detectar vulnerabilidades, mejorar la toma de decisiones y reaccionar con mayor rapidez ante situaciones
críticas. A esto se suma la necesidad de una cultura organizacional orientada a la prevención, el
aprendizaje continuo y la mejora permanente, aspectos que resultan esenciales para consolidar cadenas
de suministro más robustas y sostenibles. En consecuencia, la resiliencia deja de ser una característica
opcional y se convierte en un requisito indispensable para competir en mercados cada vez más inciertos
y globalizados (Moncada N., 2020).
Por estas razones, analizar la gestión de riesgos en las cadenas de suministro globales en el contexto
pospandémico resulta pertinente tanto desde el ámbito académico como desde la práctica empresarial.
Este tema permite comprender los principales desafíos que enfrentan las organizaciones y, al mismo
tiempo, identificar estrategias que contribuyan a una mejor preparación frente a futuras crisis. En un
entorno marcado por la incertidumbre, la interdependencia y la aceleración de los cambios, la capacidad
de anticipar, mitigar y responder a los riesgos se ha convertido en un factor decisivo para la
sostenibilidad y competitividad de las empresas (Cepal, 2020).
El objetivo principal del presente trabajo es analizar los riesgos que pueden afectar las cadenas de
suministro globales y conocer las distintas formas en que las organizaciones intentan afrontarlos.
También se intenta entender por qué estos riesgos son un asunto importante para las empresas y cómo
una adecuada gestión puede ayudarlas a seguir operando eficazmente en un entorno en el que cada vez
son más frecuentes los cambios.
Por otro lado, los objetivos específicos se orientan a caracterizar y clasificar los principales tipos de
riesgo que inciden en las cadenas de suministro —con especial atención a los factores climáticos,
geopolíticos, tecnológicos y vinculados a proveedores— y a identificar cuáles de ellos predominan en
el escenario contemporáneo en términos de frecuencia, magnitud y efectos sobre la operativa
empresarial. Asimismo, se pretende describir y evaluar las estrategias más empleadas para la gestión y
oportuna, anticipar riesgos y coordinar acciones de manera más eficiente (Castillo & Guerra De Castillo,
2022).
De igual manera, la gestión de riesgos en cadenas de suministro globales no puede comprenderse sin
considerar el papel de la innovación tecnológica y la gestión estratégica. La incorporación de sistemas
de información, análisis de datos y plataformas de seguimiento en tiempo real permite a las empresas
detectar vulnerabilidades, mejorar la toma de decisiones y reaccionar con mayor rapidez ante situaciones
críticas. A esto se suma la necesidad de una cultura organizacional orientada a la prevención, el
aprendizaje continuo y la mejora permanente, aspectos que resultan esenciales para consolidar cadenas
de suministro más robustas y sostenibles. En consecuencia, la resiliencia deja de ser una característica
opcional y se convierte en un requisito indispensable para competir en mercados cada vez más inciertos
y globalizados (Moncada N., 2020).
Por estas razones, analizar la gestión de riesgos en las cadenas de suministro globales en el contexto
pospandémico resulta pertinente tanto desde el ámbito académico como desde la práctica empresarial.
Este tema permite comprender los principales desafíos que enfrentan las organizaciones y, al mismo
tiempo, identificar estrategias que contribuyan a una mejor preparación frente a futuras crisis. En un
entorno marcado por la incertidumbre, la interdependencia y la aceleración de los cambios, la capacidad
de anticipar, mitigar y responder a los riesgos se ha convertido en un factor decisivo para la
sostenibilidad y competitividad de las empresas (Cepal, 2020).
El objetivo principal del presente trabajo es analizar los riesgos que pueden afectar las cadenas de
suministro globales y conocer las distintas formas en que las organizaciones intentan afrontarlos.
También se intenta entender por qué estos riesgos son un asunto importante para las empresas y cómo
una adecuada gestión puede ayudarlas a seguir operando eficazmente en un entorno en el que cada vez
son más frecuentes los cambios.
Por otro lado, los objetivos específicos se orientan a caracterizar y clasificar los principales tipos de
riesgo que inciden en las cadenas de suministro —con especial atención a los factores climáticos,
geopolíticos, tecnológicos y vinculados a proveedores— y a identificar cuáles de ellos predominan en
el escenario contemporáneo en términos de frecuencia, magnitud y efectos sobre la operativa
empresarial. Asimismo, se pretende describir y evaluar las estrategias más empleadas para la gestión y
pág. 511
mitigación de riesgos, tales como la diversificación de fuentes, la digitalización y el establecimiento de
planes de contingencia, y estudiar la relación entre estas prácticas y la capacidad de adaptación y
continuidad organizacional. Finalmente, el estudio integra una revisión crítica de la literatura académica
reciente para sintetizar enfoques teóricos, marcos metodológicos y lecciones empíricas que permitan
enriquecer la comprensión y aplicación de políticas de gestión de riesgos en cadenas de suministro.
METODOLOGÍA
La investigación desarrollada para analizar la gestión de riesgos operativos en cadenas de suministro
globales adopto un enfoque mixto, específicamente mediante una revisión bibliográfica sistemática
(Systematic Literature Review, SLR). Este enfoque mixto permite una comprensión profunda y
contextualizada de los fenómenos complejos relacionados con la gestión de riesgos, la resiliencia
organizacional y la continuidad operativa en contextos de suministro globalizados. La elección de un
enfoque mixto se fundamenta en la naturaleza multidimensional de los riesgos operativos, que incluyen
variables geopolíticas, climáticas, económicas y tecnológicas que no pueden ser completamente
capturadas mediante métodos cuantitativos aislados.
El enfoque mixto seleccionado permite identificar patrones temáticos, conceptualizaciones teóricas y
estrategias de mitigación que emergen de la literatura académica reciente. Este abordaje es
particularmente adecuado para investigaciones que buscan sintetizar conocimientos dispersos en
múltiples disciplinas (logística, gestión de operaciones, teoría organizacional, economía internacional)
y construir una comprensión integrada del problema de investigación.
La investigación se clasifica como descriptiva y analítica. Como estudio descriptivo, tiene el propósito
de caracterizar sistemáticamente las principales fuentes de riesgos operativos en cadenas de suministro
globales, las estrategias de mitigación identificadas en la literatura, y los modelos teóricos aplicados
para comprender estos fenómenos. La dimensión descriptiva permite documentar con precisión las
características esenciales de los riesgos operativos, incluyendo su origen, frecuencia, impacto y las
respuestas organizacionales más comunes.
Como investigación analítica, el estudio no se limita a la descripción fenomenológica, sino que
profundiza en la relación entre variables conceptuales, examina la coherencia teórica de los modelos
propuestos, evalúa la validez de las estrategias de mitigación recomendadas, y identifica las limitaciones
mitigación de riesgos, tales como la diversificación de fuentes, la digitalización y el establecimiento de
planes de contingencia, y estudiar la relación entre estas prácticas y la capacidad de adaptación y
continuidad organizacional. Finalmente, el estudio integra una revisión crítica de la literatura académica
reciente para sintetizar enfoques teóricos, marcos metodológicos y lecciones empíricas que permitan
enriquecer la comprensión y aplicación de políticas de gestión de riesgos en cadenas de suministro.
METODOLOGÍA
La investigación desarrollada para analizar la gestión de riesgos operativos en cadenas de suministro
globales adopto un enfoque mixto, específicamente mediante una revisión bibliográfica sistemática
(Systematic Literature Review, SLR). Este enfoque mixto permite una comprensión profunda y
contextualizada de los fenómenos complejos relacionados con la gestión de riesgos, la resiliencia
organizacional y la continuidad operativa en contextos de suministro globalizados. La elección de un
enfoque mixto se fundamenta en la naturaleza multidimensional de los riesgos operativos, que incluyen
variables geopolíticas, climáticas, económicas y tecnológicas que no pueden ser completamente
capturadas mediante métodos cuantitativos aislados.
El enfoque mixto seleccionado permite identificar patrones temáticos, conceptualizaciones teóricas y
estrategias de mitigación que emergen de la literatura académica reciente. Este abordaje es
particularmente adecuado para investigaciones que buscan sintetizar conocimientos dispersos en
múltiples disciplinas (logística, gestión de operaciones, teoría organizacional, economía internacional)
y construir una comprensión integrada del problema de investigación.
La investigación se clasifica como descriptiva y analítica. Como estudio descriptivo, tiene el propósito
de caracterizar sistemáticamente las principales fuentes de riesgos operativos en cadenas de suministro
globales, las estrategias de mitigación identificadas en la literatura, y los modelos teóricos aplicados
para comprender estos fenómenos. La dimensión descriptiva permite documentar con precisión las
características esenciales de los riesgos operativos, incluyendo su origen, frecuencia, impacto y las
respuestas organizacionales más comunes.
Como investigación analítica, el estudio no se limita a la descripción fenomenológica, sino que
profundiza en la relación entre variables conceptuales, examina la coherencia teórica de los modelos
propuestos, evalúa la validez de las estrategias de mitigación recomendadas, y identifica las limitaciones
pág. 512
y oportunidades de investigación futura. El componente analítico permite critica los enfoques
predominantes, contrastar perspectivas teóricas diferentes, y sintetizar conocimientos hacia un marco
integrador de gestión de riesgos.
La investigación también posee características exploratorias en tanto examina áreas emergentes de la
literatura (como la integración de sistemas digitales de alerta temprana y la colaboración
interorganizacional para gestión de riesgos) que requieren mayor desarrollo conceptual y empírico.
Además, tiene un componente aplicativo dado que las estrategias de mitigación identificadas pueden ser
implementadas directamente por organizaciones que operan en cadenas de suministro globales.
El diseño metodológico adoptado es documental, específicamente una revisión sistemática de literatura
académica. Este diseño documental se caracteriza por la recuperación, selección, lectura crítica y análisis
sintetizado de fuentes documentales primarias (artículos científicos) y secundarias (libros académicos,
documentos de instituciones especializadas). El diseño documental es particularmente adecuado cuando
el objetivo es sintetizar conocimientos existentes, identificar tendencias de investigación, y construir
marcos teóricos integradores.
La revisión sistemática sigue protocolos establecidos en la literatura metodológica para revisiones
bibliográficas, incluyendo: (1) identificación de fuentes mediante búsqueda estructurada en bases de
datos académicas; (2) screening de publicaciones según criterios de inclusión y exclusión predefinidos;
(3) evaluación de elegibilidad basada en relevancia temática y calidad metodológica; y (4) análisis
temático de contenido de las publicaciones seleccionadas.
El diseño documental seleccionado permite abordar la investigación desde una perspectiva transversal,
analizando la literatura publicada en un período temporal específico (2020-2026) sin seguir la evolución
longitudinal de casos individuales. Esta perspectiva transversal es adecuada para capturar el estado
actual del conocimiento en un campo de estudio en rápida evolución como la gestión de riesgos en
supply chains globales.
Las fuentes de información principales incluyen:
Artículos científicos publicados en revistas académicas de alto nivel (peer-reviewed journals) en las
áreas de logística, gestión de operaciones, supply chain management, y gestión de riesgos. Las revistas
y oportunidades de investigación futura. El componente analítico permite critica los enfoques
predominantes, contrastar perspectivas teóricas diferentes, y sintetizar conocimientos hacia un marco
integrador de gestión de riesgos.
La investigación también posee características exploratorias en tanto examina áreas emergentes de la
literatura (como la integración de sistemas digitales de alerta temprana y la colaboración
interorganizacional para gestión de riesgos) que requieren mayor desarrollo conceptual y empírico.
Además, tiene un componente aplicativo dado que las estrategias de mitigación identificadas pueden ser
implementadas directamente por organizaciones que operan en cadenas de suministro globales.
El diseño metodológico adoptado es documental, específicamente una revisión sistemática de literatura
académica. Este diseño documental se caracteriza por la recuperación, selección, lectura crítica y análisis
sintetizado de fuentes documentales primarias (artículos científicos) y secundarias (libros académicos,
documentos de instituciones especializadas). El diseño documental es particularmente adecuado cuando
el objetivo es sintetizar conocimientos existentes, identificar tendencias de investigación, y construir
marcos teóricos integradores.
La revisión sistemática sigue protocolos establecidos en la literatura metodológica para revisiones
bibliográficas, incluyendo: (1) identificación de fuentes mediante búsqueda estructurada en bases de
datos académicas; (2) screening de publicaciones según criterios de inclusión y exclusión predefinidos;
(3) evaluación de elegibilidad basada en relevancia temática y calidad metodológica; y (4) análisis
temático de contenido de las publicaciones seleccionadas.
El diseño documental seleccionado permite abordar la investigación desde una perspectiva transversal,
analizando la literatura publicada en un período temporal específico (2020-2026) sin seguir la evolución
longitudinal de casos individuales. Esta perspectiva transversal es adecuada para capturar el estado
actual del conocimiento en un campo de estudio en rápida evolución como la gestión de riesgos en
supply chains globales.
Las fuentes de información principales incluyen:
Artículos científicos publicados en revistas académicas de alto nivel (peer-reviewed journals) en las
áreas de logística, gestión de operaciones, supply chain management, y gestión de riesgos. Las revistas
pág. 513
incluidas tienen indexación en bases de datos reconocidas como Scopus, Web of Science, o DOAJ, y
cuentan con procesos de revisión por pares establecidos.
Libros académicos publicados por editoriales universitarias o especializadas, que abordan
conceptualmente la gestión de riesgos, resiliencia organizacional, o teoría de contingencia aplicada a
supply chains.
Documentos académicos técnicos, reportes de instituciones internacionales (OECD, World Bank, UN),
y guías metodológicas de organizaciones especializadas en gestión de riesgos y supply chain.
Los criterios de selección de publicaciones incluyen:
Temporales: Publicaciones recientes entre 2020 y 2026, considerando que la gestión de riesgos en
supply chains ha experimentado transformaciones significativas post-pandemia COVID-19 y en
contextos de mayor volatilidad geopolítica.
Temáticos: Publicaciones que abordan directamente la gestión de riesgos operativos, resiliencia de
supply chains, continuidad operativa, o teoría de contingencia aplicada a contextos de suministro global.
Relevancia: Artículos que contribuyen significativamente al conocimiento del campo, identificables
mediante métricas de impacto (citations, h-index de autores) y calidad metodológica (rigor en diseño de
investigación, análisis de datos, validación de hallazgos).
Accesibilidad: Documentos disponibles en acceso abierto o mediante acceso institucional, permitiendo
verificación completa del contenido por lectores interesados.
Las técnicas de recolección de datos incluyen:
Búsqueda estructurada: Implementación de búsquedas en bases de datos académicas utilizando palabras
clave específicas combinadas con operadores booleanos. Las palabras clave principales incluyen:
"operational risk management", "supply chain resilience", "global supply chain", "risk mitigation",
"operational uncertainty", "supply chain disruption". Las búsquedas se realizan en múltiples bases de
datos (Scopus, Web of Science, Google Scholar, DOAJ) para maximizar la cobertura de literatura
relevante.
Lectura exploratoria: Revisión de títulos y abstracts para identificar publicaciones potencialmente
relevantes según criterios de inclusión. Esta etapa permite filtrar inicialmente el volumen de
publicaciones recuperadas.
incluidas tienen indexación en bases de datos reconocidas como Scopus, Web of Science, o DOAJ, y
cuentan con procesos de revisión por pares establecidos.
Libros académicos publicados por editoriales universitarias o especializadas, que abordan
conceptualmente la gestión de riesgos, resiliencia organizacional, o teoría de contingencia aplicada a
supply chains.
Documentos académicos técnicos, reportes de instituciones internacionales (OECD, World Bank, UN),
y guías metodológicas de organizaciones especializadas en gestión de riesgos y supply chain.
Los criterios de selección de publicaciones incluyen:
Temporales: Publicaciones recientes entre 2020 y 2026, considerando que la gestión de riesgos en
supply chains ha experimentado transformaciones significativas post-pandemia COVID-19 y en
contextos de mayor volatilidad geopolítica.
Temáticos: Publicaciones que abordan directamente la gestión de riesgos operativos, resiliencia de
supply chains, continuidad operativa, o teoría de contingencia aplicada a contextos de suministro global.
Relevancia: Artículos que contribuyen significativamente al conocimiento del campo, identificables
mediante métricas de impacto (citations, h-index de autores) y calidad metodológica (rigor en diseño de
investigación, análisis de datos, validación de hallazgos).
Accesibilidad: Documentos disponibles en acceso abierto o mediante acceso institucional, permitiendo
verificación completa del contenido por lectores interesados.
Las técnicas de recolección de datos incluyen:
Búsqueda estructurada: Implementación de búsquedas en bases de datos académicas utilizando palabras
clave específicas combinadas con operadores booleanos. Las palabras clave principales incluyen:
"operational risk management", "supply chain resilience", "global supply chain", "risk mitigation",
"operational uncertainty", "supply chain disruption". Las búsquedas se realizan en múltiples bases de
datos (Scopus, Web of Science, Google Scholar, DOAJ) para maximizar la cobertura de literatura
relevante.
Lectura exploratoria: Revisión de títulos y abstracts para identificar publicaciones potencialmente
relevantes según criterios de inclusión. Esta etapa permite filtrar inicialmente el volumen de
publicaciones recuperadas.
pág. 514
Lectura crítica completa: Análisis detallado del contenido completo de publicaciones seleccionadas,
incluyendo introducción, marco teórico, metodología, resultados, discusión y conclusiones.
Las técnicas de análisis de contenido incluyen:
Análisis temático: Identificación, organización y propuesta de temas que emergen del contenido de las
publicaciones. Este análisis permite categorizar fuentes de riesgos, estrategias de mitigación, modelos
teóricos, y hallazgos empíricos en grupos conceptuales coherentes.
Análisis de frecuencia: Cuantificación de la aparición de conceptos, categorías, o estrategias en la
literatura, permitiendo identificar patrones predominantes y tendencias de investigación.
Análisis comparativo: Contraste de perspectivas teóricas diferentes, metodologías employed, y
hallazgos reportados en estudios distintos, evaluando coherencia y divergencias.
Síntesis integradora: Construcción de un marco conceptual integrador que sintetiza conocimientos
dispersos en múltiples publicaciones, identificando relaciones entre conceptos y proponiendo modelos
explicativos coherentes.
El instrumento de recolección principal es una guía de análisis estructurado que incluye categorías
predefinidas para extraer información sistemática de cada publicación: (1) objetivos del estudio; (2)
marco teórico empleado; (3) metodología utilizada; (4) principales hallazgos; (5) estrategias de
mitigación recomendadas; (6) limitaciones identificadas; y (7) oportunidades de investigación futura.
Esta guía permite extracción consistente de información y facilita análisis comparativo entre
publicaciones.
Una bitácora de investigación documenta el proceso de búsqueda, decisiones metodológicas tomadas, y
reflexiones críticas durante el análisis, permitiendo trazabilidad y replicabilidad del procedimiento.
La población de estudio consiste en toda la literatura académica publicada entre 2020-2026 que aborda
la gestión de riesgos operativos, resiliencia de supply chains, o continuidad operativa en contextos de
suministro global. Esta población es virtualmente infinita dada la cantidad de publicaciones académicas
en múltiples revistas y bases de datos.
El sistema de muestreo es por criterios de inclusión (criterion-based sampling), no aleatorio. Las
publicaciones son seleccionadas sistemáticamente según los criterios previamente definidos
(temporales, temáticos, de relevancia, y de accesibilidad). Este enfoque de muestreo es estándar en
Lectura crítica completa: Análisis detallado del contenido completo de publicaciones seleccionadas,
incluyendo introducción, marco teórico, metodología, resultados, discusión y conclusiones.
Las técnicas de análisis de contenido incluyen:
Análisis temático: Identificación, organización y propuesta de temas que emergen del contenido de las
publicaciones. Este análisis permite categorizar fuentes de riesgos, estrategias de mitigación, modelos
teóricos, y hallazgos empíricos en grupos conceptuales coherentes.
Análisis de frecuencia: Cuantificación de la aparición de conceptos, categorías, o estrategias en la
literatura, permitiendo identificar patrones predominantes y tendencias de investigación.
Análisis comparativo: Contraste de perspectivas teóricas diferentes, metodologías employed, y
hallazgos reportados en estudios distintos, evaluando coherencia y divergencias.
Síntesis integradora: Construcción de un marco conceptual integrador que sintetiza conocimientos
dispersos en múltiples publicaciones, identificando relaciones entre conceptos y proponiendo modelos
explicativos coherentes.
El instrumento de recolección principal es una guía de análisis estructurado que incluye categorías
predefinidas para extraer información sistemática de cada publicación: (1) objetivos del estudio; (2)
marco teórico empleado; (3) metodología utilizada; (4) principales hallazgos; (5) estrategias de
mitigación recomendadas; (6) limitaciones identificadas; y (7) oportunidades de investigación futura.
Esta guía permite extracción consistente de información y facilita análisis comparativo entre
publicaciones.
Una bitácora de investigación documenta el proceso de búsqueda, decisiones metodológicas tomadas, y
reflexiones críticas durante el análisis, permitiendo trazabilidad y replicabilidad del procedimiento.
La población de estudio consiste en toda la literatura académica publicada entre 2020-2026 que aborda
la gestión de riesgos operativos, resiliencia de supply chains, o continuidad operativa en contextos de
suministro global. Esta población es virtualmente infinita dada la cantidad de publicaciones académicas
en múltiples revistas y bases de datos.
El sistema de muestreo es por criterios de inclusión (criterion-based sampling), no aleatorio. Las
publicaciones son seleccionadas sistemáticamente según los criterios previamente definidos
(temporales, temáticos, de relevancia, y de accesibilidad). Este enfoque de muestreo es estándar en
pág. 515
revisiones sistemáticas de literatura y permite mostrarse en publicaciones que contribuyen
significativamente al conocimiento del campo de estudio.
La muestra final incluye 26 publicaciones peer-reviewed relevantes identificadas mediante el proceso
de screening y eligibility assessment, siguiendo el protocolo de revisión sistemática descrito en Yulianto
& Puterisari (2025). Esta cantidad de publicaciones es comparable con otras revisiones sistemáticas en
el campo de gestión de riesgos en supply chains, que típicamente incluyen entre 20-50 publicaciones
analizadas.
Los informantes claves en esta investigación documental son los autores de las publicaciones
académicas seleccionadas, quienes representan expertise reconocido en las áreas de gestión de riesgos,
logistique, supply chain management, y teoría organizacional.
Las consideraciones éticas en una revisión bibliográfica comprenden prácticas fundamentales para
garantizar integridad científica y transparencia en el tratamiento de la evidencia. En primer lugar, se
exige la citación adecuada de todas las ideas, hallazgos y conceptos extraídos de publicaciones,
siguiendo las normas académicas vigentes (APA 7th edition), con el fin de reconocer la autoría original
y prevenir cualquier forma de apropiación intelectual. Del mismo modo, la ausencia de manipulación
obliga a analizar las fuentes de manera objetiva, evitando la selección sesgada o la presentación parcial
de la evidencia para favorecer conclusiones predeterminadas, y reportando los hallazgos con fidelidad
al contenido original.
Adicionalmente, la transparencia metodológica requiere documentar con suficiente detalle el proceso de
búsqueda, selección y análisis de la literatura, de modo que otros investigadores puedan replicar y
verificar el estudio; este principio se complementa con el reconocimiento honesto de las limitaciones,
que incluye identificar posibles sesgos en la selección de publicaciones, restricciones en la cobertura de
bases de datos y limitaciones temporales o de recursos. En conjunto, estas pautas éticas sustentan la
credibilidad del trabajo y facilitan una interpretación rigurosa y responsable de la evidencia disponible,
contribuyendo así a que la revisión aporte valores científicos y prácticos aplicables a la gestión de riesgos
en cadenas de suministro.
Los criterios de inclusión se centran en asegurar pertinencia, calidad y accesibilidad de la evidencia
utilizada en la revisión. En primer lugar, se considerarán publicaciones publicadas entre 2020 y 2026,
revisiones sistemáticas de literatura y permite mostrarse en publicaciones que contribuyen
significativamente al conocimiento del campo de estudio.
La muestra final incluye 26 publicaciones peer-reviewed relevantes identificadas mediante el proceso
de screening y eligibility assessment, siguiendo el protocolo de revisión sistemática descrito en Yulianto
& Puterisari (2025). Esta cantidad de publicaciones es comparable con otras revisiones sistemáticas en
el campo de gestión de riesgos en supply chains, que típicamente incluyen entre 20-50 publicaciones
analizadas.
Los informantes claves en esta investigación documental son los autores de las publicaciones
académicas seleccionadas, quienes representan expertise reconocido en las áreas de gestión de riesgos,
logistique, supply chain management, y teoría organizacional.
Las consideraciones éticas en una revisión bibliográfica comprenden prácticas fundamentales para
garantizar integridad científica y transparencia en el tratamiento de la evidencia. En primer lugar, se
exige la citación adecuada de todas las ideas, hallazgos y conceptos extraídos de publicaciones,
siguiendo las normas académicas vigentes (APA 7th edition), con el fin de reconocer la autoría original
y prevenir cualquier forma de apropiación intelectual. Del mismo modo, la ausencia de manipulación
obliga a analizar las fuentes de manera objetiva, evitando la selección sesgada o la presentación parcial
de la evidencia para favorecer conclusiones predeterminadas, y reportando los hallazgos con fidelidad
al contenido original.
Adicionalmente, la transparencia metodológica requiere documentar con suficiente detalle el proceso de
búsqueda, selección y análisis de la literatura, de modo que otros investigadores puedan replicar y
verificar el estudio; este principio se complementa con el reconocimiento honesto de las limitaciones,
que incluye identificar posibles sesgos en la selección de publicaciones, restricciones en la cobertura de
bases de datos y limitaciones temporales o de recursos. En conjunto, estas pautas éticas sustentan la
credibilidad del trabajo y facilitan una interpretación rigurosa y responsable de la evidencia disponible,
contribuyendo así a que la revisión aporte valores científicos y prácticos aplicables a la gestión de riesgos
en cadenas de suministro.
Los criterios de inclusión se centran en asegurar pertinencia, calidad y accesibilidad de la evidencia
utilizada en la revisión. En primer lugar, se considerarán publicaciones publicadas entre 2020 y 2026,
pág. 516
de manera que el corpus refleje desarrollos recientes y la evolución contemporánea de la gestión de
riesgos operativos y la resiliencia en las cadenas de suministro; además, se incluirán trabajos que
aborden explícitamente la gestión de riesgos operativos, la resiliencia de supply chains o la continuidad
operativa, independientemente de su enfoque metodológico. Asimismo, se privilegiarán artículos
peer‑reviewed publicados en revistas académicas indexadas, disponibles en acceso completo y
redactados en inglés o español, con el fin de garantizar calidad, verificabilidad y accesibilidad del
material consultado.
Por el contrario, los criterios de exclusión buscan eliminar fuentes que comprometan la validez o la
aplicabilidad de los hallazgos. En este sentido, se excluirán publicaciones anteriores a 2020 y aquellas
que traten únicamente riesgos financieros, estratégicos o de mercado sin componente operativo, dado
que no se ajustan al alcance temático del estudio. Del mismo modo, se descartarán informes no
académicos, entradas de blog y otras publicaciones sin revisión por pares, así como documentos a los
que solo se tenga acceso al resumen y no al texto completo; finalmente, se eliminarán duplicados de la
misma publicación para evitar redundancias en el análisis.
Las limitaciones del estudio responden a constricciones inherentes al diseño de una revisión
bibliográfica que, a pesar de emplear estrategias amplias de búsqueda, puede verse afectada por la
cobertura y el acceso a fuentes. En primer lugar, aunque se realizarán búsquedas en múltiples bases de
datos indexadas, es posible que publicaciones relevantes alojadas en revistas menos visibles o en
repositorios no indexados queden fuera del alcance, lo que condiciona la representatividad del corpus.
Asimismo, la decisión lingüística de incluir únicamente documentos en inglés y español introduce un
sesgo lingüístico que puede omitir aportes significativos en otras lenguas; de igual modo, la delimitación
temporal al período 2020–2026 implica que descubrimientos o propuestas emergentes posteriores a la
búsqueda no serán incorporados, especialmente dada la rápida evolución del campo tras eventos
disruptivos como la pandemia de COVID‑19.
Además, la revisión está sujeta a limitaciones asociadas a la naturaleza misma de la evidencia publicada.
En concreto, el sesgo de publicación puede sesgar la visión empírica disponible, puesto que estudios no
publicados o con resultados negativos tienden a estar subrepresentados en la literatura revisada. Por otra
parte, la evaluación de la calidad metodológica de los estudios incluidos depende de la información que
de manera que el corpus refleje desarrollos recientes y la evolución contemporánea de la gestión de
riesgos operativos y la resiliencia en las cadenas de suministro; además, se incluirán trabajos que
aborden explícitamente la gestión de riesgos operativos, la resiliencia de supply chains o la continuidad
operativa, independientemente de su enfoque metodológico. Asimismo, se privilegiarán artículos
peer‑reviewed publicados en revistas académicas indexadas, disponibles en acceso completo y
redactados en inglés o español, con el fin de garantizar calidad, verificabilidad y accesibilidad del
material consultado.
Por el contrario, los criterios de exclusión buscan eliminar fuentes que comprometan la validez o la
aplicabilidad de los hallazgos. En este sentido, se excluirán publicaciones anteriores a 2020 y aquellas
que traten únicamente riesgos financieros, estratégicos o de mercado sin componente operativo, dado
que no se ajustan al alcance temático del estudio. Del mismo modo, se descartarán informes no
académicos, entradas de blog y otras publicaciones sin revisión por pares, así como documentos a los
que solo se tenga acceso al resumen y no al texto completo; finalmente, se eliminarán duplicados de la
misma publicación para evitar redundancias en el análisis.
Las limitaciones del estudio responden a constricciones inherentes al diseño de una revisión
bibliográfica que, a pesar de emplear estrategias amplias de búsqueda, puede verse afectada por la
cobertura y el acceso a fuentes. En primer lugar, aunque se realizarán búsquedas en múltiples bases de
datos indexadas, es posible que publicaciones relevantes alojadas en revistas menos visibles o en
repositorios no indexados queden fuera del alcance, lo que condiciona la representatividad del corpus.
Asimismo, la decisión lingüística de incluir únicamente documentos en inglés y español introduce un
sesgo lingüístico que puede omitir aportes significativos en otras lenguas; de igual modo, la delimitación
temporal al período 2020–2026 implica que descubrimientos o propuestas emergentes posteriores a la
búsqueda no serán incorporados, especialmente dada la rápida evolución del campo tras eventos
disruptivos como la pandemia de COVID‑19.
Además, la revisión está sujeta a limitaciones asociadas a la naturaleza misma de la evidencia publicada.
En concreto, el sesgo de publicación puede sesgar la visión empírica disponible, puesto que estudios no
publicados o con resultados negativos tienden a estar subrepresentados en la literatura revisada. Por otra
parte, la evaluación de la calidad metodológica de los estudios incluidos depende de la información que
pág. 517
los autores reportan en sus artículos; la falta de acceso a datos primarios impide una verificación
independiente de ciertos supuestos y procedimientos, lo que restringe la capacidad de contraste y
profundidad en el análisis crítico. Estas limitaciones se reconocerán explícitamente en la discusión y
orientarán recomendaciones para investigaciones futuras y para la interpretación prudente de los
hallazgos.
MARCO TEÓRICO
La cadena de suministro global se refiere a un sistema interconectado de organizaciones, actividades,
información, tecnologías y recursos que participan en la producción y distribución de productos o
servicios a través de múltiples países y regiones geográficas. Las cadenas globales caracterizan por su
complejidad estructural, dependencia de múltiples proveedores distribuidos internacionalmente,
exposición a riesgos geopolíticos y logísticos transfronterizos, y necesidad de coordinación en contextos
de diversidad cultural, regulatoria, y económica.
La literatura muestra que las cadenas de suministro globales han experimentado transformaciones
significativas en las últimas décadas, impulsadas por globalización económica, avances tecnológicos en
logística y comunicación, y reducción de barreras comerciales. Organizaciones buscan competitividad
mediante optimización de costos, acceso a mercados internacionales, y diversificación de proveedores.
Sin embargo, esta complejidad incrementada también amplifica vulnerabilidades operativas.
Post-pandemia COVID-19, emerge un reconocimiento creciente que las estrategias tradicionales de
eficiencia (como Just-In-Time) deben balancearse con preparación para incertidumbre. Líderes de
supply chain aceptan que la resiliencia—capacidad de recuperar operaciones rápidamente después de
disruptores—es tan crítica como la eficiencia operativa
La gestión de riesgos en contextos de supply chain implica procesos sistemáticos para identificar,
evaluar, priorizar, y mitigar eventos potencialmente disruptivos que pueden afectar la continuidad
operativa, desempeño financiero, o reputación organizacional. Los riesgos operativos en cadenas
globales son múltiples y requieren enfoques integrados de análisis y respuesta.
Yulianto & Puterisari (2025) identifican que los riesgos operativos originan de cinco categorías
principales:
los autores reportan en sus artículos; la falta de acceso a datos primarios impide una verificación
independiente de ciertos supuestos y procedimientos, lo que restringe la capacidad de contraste y
profundidad en el análisis crítico. Estas limitaciones se reconocerán explícitamente en la discusión y
orientarán recomendaciones para investigaciones futuras y para la interpretación prudente de los
hallazgos.
MARCO TEÓRICO
La cadena de suministro global se refiere a un sistema interconectado de organizaciones, actividades,
información, tecnologías y recursos que participan en la producción y distribución de productos o
servicios a través de múltiples países y regiones geográficas. Las cadenas globales caracterizan por su
complejidad estructural, dependencia de múltiples proveedores distribuidos internacionalmente,
exposición a riesgos geopolíticos y logísticos transfronterizos, y necesidad de coordinación en contextos
de diversidad cultural, regulatoria, y económica.
La literatura muestra que las cadenas de suministro globales han experimentado transformaciones
significativas en las últimas décadas, impulsadas por globalización económica, avances tecnológicos en
logística y comunicación, y reducción de barreras comerciales. Organizaciones buscan competitividad
mediante optimización de costos, acceso a mercados internacionales, y diversificación de proveedores.
Sin embargo, esta complejidad incrementada también amplifica vulnerabilidades operativas.
Post-pandemia COVID-19, emerge un reconocimiento creciente que las estrategias tradicionales de
eficiencia (como Just-In-Time) deben balancearse con preparación para incertidumbre. Líderes de
supply chain aceptan que la resiliencia—capacidad de recuperar operaciones rápidamente después de
disruptores—es tan crítica como la eficiencia operativa
La gestión de riesgos en contextos de supply chain implica procesos sistemáticos para identificar,
evaluar, priorizar, y mitigar eventos potencialmente disruptivos que pueden afectar la continuidad
operativa, desempeño financiero, o reputación organizacional. Los riesgos operativos en cadenas
globales son múltiples y requieren enfoques integrados de análisis y respuesta.
Yulianto & Puterisari (2025) identifican que los riesgos operativos originan de cinco categorías
principales:
pág. 518
1. Fragilidad de proveedores: Proveedores con capacidades limitadas, dependencia de recursos
escasos, o falta de redundancia operativa
2. Dependencia geográfica: Concentración de proveedores o producción en regiones específicas
expuestas a riesgos climáticos, políticos, o económicos concentrados
3. Incertidumbre macroeconómica: Variaciones en tasas de cambio, inflación, políticas
comerciales, o crisis económicas que afectan costos y disponibilidad
4. Riesgos climáticos: Eventos naturales (terremotos, inundaciones, sequías, incendios) que
interrumpen operaciones logísticas o producción
5. Vulnerabilidades tecnológicas: Fallas en sistemas digitales, ataques cibernéticos, o
dependencia de tecnologías sin alternativas viables.
La gestión de riesgos efectiva emplea estrategias de mitigación que incluyen: diversificación de
proveedores, optimización de inventarios, sistemas digitales de visibilidad, regionalización de
producción, modelado de escenarios, y colaboración interorganizacional para gestión de riesgos
compartidos.
Sharifi & Naimzad (2026) en su revisión sistemática de gestión de riesgos en supply chains documentan
que enfoques Buffering (estrategias de protección como inventarios redundantes) y Bridging (estrategias
de conexión como colaboración con proveedores) complementan en estrategias integradas de
mitigación.
La resiliencia organizacional en contextos de supply chain se define como la capacidad de una
organización para anticipar, prepararse, responder, y adaptar-se a eventos disruptivos, recuperando
operaciones a niveles normales o mejorados rápidamente. La resiliencia trasciende la mera resistencia
(capacidad de absorber impactos) incluyendo capacidades adaptativas de transformación y aprendizaje
post-disrupción.
La literatura identifica que cadenas de suministro resilientes poseen características clave:
• Redundancia: Inventario adicional, proveedores alternativos, o capacidad productiva
excedente que permite continuidad cuando componentes primarios fallan
• Flexibilidad: Capacidad de reconfigurar operaciones, cambiar proveedores, o adaptar productos
rápidamente según condiciones cambiantes
1. Fragilidad de proveedores: Proveedores con capacidades limitadas, dependencia de recursos
escasos, o falta de redundancia operativa
2. Dependencia geográfica: Concentración de proveedores o producción en regiones específicas
expuestas a riesgos climáticos, políticos, o económicos concentrados
3. Incertidumbre macroeconómica: Variaciones en tasas de cambio, inflación, políticas
comerciales, o crisis económicas que afectan costos y disponibilidad
4. Riesgos climáticos: Eventos naturales (terremotos, inundaciones, sequías, incendios) que
interrumpen operaciones logísticas o producción
5. Vulnerabilidades tecnológicas: Fallas en sistemas digitales, ataques cibernéticos, o
dependencia de tecnologías sin alternativas viables.
La gestión de riesgos efectiva emplea estrategias de mitigación que incluyen: diversificación de
proveedores, optimización de inventarios, sistemas digitales de visibilidad, regionalización de
producción, modelado de escenarios, y colaboración interorganizacional para gestión de riesgos
compartidos.
Sharifi & Naimzad (2026) en su revisión sistemática de gestión de riesgos en supply chains documentan
que enfoques Buffering (estrategias de protección como inventarios redundantes) y Bridging (estrategias
de conexión como colaboración con proveedores) complementan en estrategias integradas de
mitigación.
La resiliencia organizacional en contextos de supply chain se define como la capacidad de una
organización para anticipar, prepararse, responder, y adaptar-se a eventos disruptivos, recuperando
operaciones a niveles normales o mejorados rápidamente. La resiliencia trasciende la mera resistencia
(capacidad de absorber impactos) incluyendo capacidades adaptativas de transformación y aprendizaje
post-disrupción.
La literatura identifica que cadenas de suministro resilientes poseen características clave:
• Redundancia: Inventario adicional, proveedores alternativos, o capacidad productiva
excedente que permite continuidad cuando componentes primarios fallan
• Flexibilidad: Capacidad de reconfigurar operaciones, cambiar proveedores, o adaptar productos
rápidamente según condiciones cambiantes
pág. 519
• Visibilidad: Sistemas digitales que proporcionan información temprana sobre disruptores
potenciales, permitiendo respuestas proactivas
• Colaboración: Relaciones estrechas con proveedores, clientes, y otros stakeholders que
facilitan coordinación durante crisis.
Ivanov & Dolgui (2020) conceptualizan la viabilidad de redes de supply chains intertwined
(interconectadas), diferenciando resiliencia (recuperación a estado previo) de viabilidad (adaptación
hacia nuevos estados operacionalmente viables en contextos de incertidumbre prolongada). Este
enfoque es particularmente relevante post-COVID-19 donde disruptores no son eventos puntuales sino
condiciones estructurales persistentes.
Shekarian & Parast (2021) proponen un enfoque integrativo para gestión de riesgos de disrupción y
resiliencia, argumentando que estrategias de mitigación previas (preventivas) y capacidades de
recuperación post-disrupción deben coordinarse en marcos unificados.
La continuidad operativa refiere a la capacidad de mantener funciones y servicios críticos durante y
después de eventos disruptivos, minimizando impactos en clientes, operaciones, y reputación. La
continuidad operativa es un componente central de la gestión de riesgos, enfocándose específicamente
en preservación de capacidades operacionales esenciales.
La gestión de riesgos mediante diversificación de proveedores y planificación de continuidad de negocio
asegura resiliencia organizacional. IBM reporta que líderes de supply chain buscan enfoques que
minimizan el compromiso (trade-off) tradicional entre Just-In-Time (eficiencia) y planeación para
incertidumbre (resiliencia), reconociendo que ambos objetivos son necesarios concurrentemente.
La teoría de contingencia postula que no existe una única solución óptima para organización o gestión;
invece, la efectividad de prácticas organizacionales depende de la adecuación (alignment) entre
estrategias, estructuras, y contextos ambientales específicos. Aplicada a supply chains, la teoría de
contingencia sugiere que estrategias de gestión de riesgos óptimas varían según características
contextuales como tipo de industria, complejidad de cadena, exposición geográfica, y naturaleza de
riesgos predominantes.
La integración de Teoría Basada en Recursos (Resource-Based Theory, RBT) y Teoría de Contingencia
(Contingency Theory, CT) ofrece un marco conceptual más robusto para resiliencia de supply chains.
• Visibilidad: Sistemas digitales que proporcionan información temprana sobre disruptores
potenciales, permitiendo respuestas proactivas
• Colaboración: Relaciones estrechas con proveedores, clientes, y otros stakeholders que
facilitan coordinación durante crisis.
Ivanov & Dolgui (2020) conceptualizan la viabilidad de redes de supply chains intertwined
(interconectadas), diferenciando resiliencia (recuperación a estado previo) de viabilidad (adaptación
hacia nuevos estados operacionalmente viables en contextos de incertidumbre prolongada). Este
enfoque es particularmente relevante post-COVID-19 donde disruptores no son eventos puntuales sino
condiciones estructurales persistentes.
Shekarian & Parast (2021) proponen un enfoque integrativo para gestión de riesgos de disrupción y
resiliencia, argumentando que estrategias de mitigación previas (preventivas) y capacidades de
recuperación post-disrupción deben coordinarse en marcos unificados.
La continuidad operativa refiere a la capacidad de mantener funciones y servicios críticos durante y
después de eventos disruptivos, minimizando impactos en clientes, operaciones, y reputación. La
continuidad operativa es un componente central de la gestión de riesgos, enfocándose específicamente
en preservación de capacidades operacionales esenciales.
La gestión de riesgos mediante diversificación de proveedores y planificación de continuidad de negocio
asegura resiliencia organizacional. IBM reporta que líderes de supply chain buscan enfoques que
minimizan el compromiso (trade-off) tradicional entre Just-In-Time (eficiencia) y planeación para
incertidumbre (resiliencia), reconociendo que ambos objetivos son necesarios concurrentemente.
La teoría de contingencia postula que no existe una única solución óptima para organización o gestión;
invece, la efectividad de prácticas organizacionales depende de la adecuación (alignment) entre
estrategias, estructuras, y contextos ambientales específicos. Aplicada a supply chains, la teoría de
contingencia sugiere que estrategias de gestión de riesgos óptimas varían según características
contextuales como tipo de industria, complejidad de cadena, exposición geográfica, y naturaleza de
riesgos predominantes.
La integración de Teoría Basada en Recursos (Resource-Based Theory, RBT) y Teoría de Contingencia
(Contingency Theory, CT) ofrece un marco conceptual más robusto para resiliencia de supply chains.
pág. 520
RBT enfatiza que recursos únicos y capacidades organizacionales generan ventajas competitivas,
mientras CT añade que efectividad de estos recursos depende de adecuación contextual. Esta integración
permite entender tanto QUÉ recursos construir (RBT) como deben ser deployados según contextos
específicos (CT).
Enfoques Integrados de Análisis y Respuesta
La literatura muestra consolídate que riesgos en cadenas globales son múltiples e interconectados,
requiriendo enfoques integrados de análisis y respuesta. Modelos de gestión de riesgos integrados
incorporan:
• Sistemas digitales de alerta temprana: Tecnologías que proporcionan visibilidad temprana
sobre disruptores potenciales mediante monitoreo de indicadores predictivos.
• Capacidades de respuesta rápida: Procederes y recursos que permiten activación inmediata
de planes de contingencia cuando disruptores ocurren.
• Capacidad adaptativa de largo plazo: learning, innovation, y transformation que permite
adaptación fundamental a condiciones cambiantes.
• Colaboración estratégica: Relaciones interorganizational que facilitan coordinación,
intercambio de información, y gestión de riesgos compartidos.
Yulianto & Puterisari (2025) concluyen que empresas deben fortalecer integración tecnológica y
capacidad organizacional para responder adaptativamente a disruptores, mientras que apoyo de políticas
públicas es esencial para reforzar infraestructura logística y digitalización, particularmente en
economías en desarrollo.
OECD (2025) en su revisión de resiliencia de supply chains destaca que enfoques balanceados de
mitigación son necesarios, evitando excesos en EITHER eficiencia extrema (que aumenta
vulnerabilidad) EITHER redundancia excesiva (que reduce competitividad). El equilibrio óptimo
depende de contextos específicos de cada organización.
La investigación emergente explora integración de Inteligencia Artificial y Análisis de Datos para
gestión de riesgos, permitiendo predicción más precisa de disruptores y optimización dinámica de
estrategias de mitigación según condiciones cambiantes.
RBT enfatiza que recursos únicos y capacidades organizacionales generan ventajas competitivas,
mientras CT añade que efectividad de estos recursos depende de adecuación contextual. Esta integración
permite entender tanto QUÉ recursos construir (RBT) como deben ser deployados según contextos
específicos (CT).
Enfoques Integrados de Análisis y Respuesta
La literatura muestra consolídate que riesgos en cadenas globales son múltiples e interconectados,
requiriendo enfoques integrados de análisis y respuesta. Modelos de gestión de riesgos integrados
incorporan:
• Sistemas digitales de alerta temprana: Tecnologías que proporcionan visibilidad temprana
sobre disruptores potenciales mediante monitoreo de indicadores predictivos.
• Capacidades de respuesta rápida: Procederes y recursos que permiten activación inmediata
de planes de contingencia cuando disruptores ocurren.
• Capacidad adaptativa de largo plazo: learning, innovation, y transformation que permite
adaptación fundamental a condiciones cambiantes.
• Colaboración estratégica: Relaciones interorganizational que facilitan coordinación,
intercambio de información, y gestión de riesgos compartidos.
Yulianto & Puterisari (2025) concluyen que empresas deben fortalecer integración tecnológica y
capacidad organizacional para responder adaptativamente a disruptores, mientras que apoyo de políticas
públicas es esencial para reforzar infraestructura logística y digitalización, particularmente en
economías en desarrollo.
OECD (2025) en su revisión de resiliencia de supply chains destaca que enfoques balanceados de
mitigación son necesarios, evitando excesos en EITHER eficiencia extrema (que aumenta
vulnerabilidad) EITHER redundancia excesiva (que reduce competitividad). El equilibrio óptimo
depende de contextos específicos de cada organización.
La investigación emergente explora integración de Inteligencia Artificial y Análisis de Datos para
gestión de riesgos, permitiendo predicción más precisa de disruptores y optimización dinámica de
estrategias de mitigación según condiciones cambiantes.
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RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La investigación sobre la gestión de riesgos operativos en cadenas de suministro globales evidencia que
las organizaciones enfrentan amenazas simultáneas de origen logístico, financiero, tecnológico,
ambiental y regulatorio. En un entorno marcado por la interdependencia comercial, la digitalización de
procesos y la presión geopolítica, estos riesgos no actúan de forma aislada, sino que se transmiten entre
proveedores, operadores logísticos, clientes y sistemas de información.
Los datos de la encuesta aplicada a 163 participantes muestran una valoración alta de la importancia de
gestionar dichos riesgos. Todos los ejes analizados obtuvieron promedios superiores a 4 en una escala
Likert de 1 a 5, lo que permite afirmar que existe una percepción clara sobre la relación entre riesgo
operativo, continuidad del negocio, costos, entregas, competitividad y resiliencia organizacional.
La discusión se estructura siguiendo el formato del documento guía: primero se interpretan los hallazgos
generales; luego se presentan ilustraciones, tablas y figuras; finalmente, se exponen conclusiones y
referencias. La diferencia central es que el contenido se desarrolla exclusivamente con el tema de gestión
de riesgos operativos en cadenas de suministro globales, utilizando los resultados reales de la encuesta
y fuentes documentales activas, verificables y publicadas desde 2020 en adelante.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La investigación sobre la gestión de riesgos operativos en cadenas de suministro globales evidencia que
las organizaciones enfrentan amenazas simultáneas de origen logístico, financiero, tecnológico,
ambiental y regulatorio. En un entorno marcado por la interdependencia comercial, la digitalización de
procesos y la presión geopolítica, estos riesgos no actúan de forma aislada, sino que se transmiten entre
proveedores, operadores logísticos, clientes y sistemas de información.
Los datos de la encuesta aplicada a 163 participantes muestran una valoración alta de la importancia de
gestionar dichos riesgos. Todos los ejes analizados obtuvieron promedios superiores a 4 en una escala
Likert de 1 a 5, lo que permite afirmar que existe una percepción clara sobre la relación entre riesgo
operativo, continuidad del negocio, costos, entregas, competitividad y resiliencia organizacional.
La discusión se estructura siguiendo el formato del documento guía: primero se interpretan los hallazgos
generales; luego se presentan ilustraciones, tablas y figuras; finalmente, se exponen conclusiones y
referencias. La diferencia central es que el contenido se desarrolla exclusivamente con el tema de gestión
de riesgos operativos en cadenas de suministro globales, utilizando los resultados reales de la encuesta
y fuentes documentales activas, verificables y publicadas desde 2020 en adelante.
pág. 522
DESARROLLO O RESULTADOS
Los resultados justifican la relevancia de abordar la gestión de riesgos como una función estratégica y
no como una respuesta improvisada ante crisis. La encuesta muestra que el eje mejor valorado fue la
resiliencia en la cadena, con un promedio de 4.27 en escala likert y 82.2% de acuerdo. Esto indica que
los participantes no solo esperan que las empresas reaccionen ante interrupciones, sino que aprendan de
ellas, adapten procesos y fortalezcan su capacidad de recuperación.
El eje de tipos de riesgos obtuvo un promedio de 4.23 en escala likert y 81.4% del muestrado, están de
acuerdo. Dentro de este grupo, los riesgos tecnológicos y cibernéticos alcanzaron el promedio más alto
del eje (4.33 en escala likert), mientras que los riesgos logísticos y financieros registraron 83.4% de
acuerdo. Este resultado es coherente con el contexto actual: las cadenas globales dependen de
plataformas digitales, trazabilidad, intercambio de datos, puertos, transporte internacional,
financiamiento y proveedores ubicados en distintos países.
En el eje de efectos de los riesgos, el aumento de costos fue el indicador más fuerte, con 4.29 de
promedio en escala likert y 82.8% del muestrado, están de acuerdo. Este resultado confirma que las
interrupciones no solo generan retrasos operativos, sino también presión financiera. Una demora en
transporte puede elevar fletes, afectar inventarios, aumentar costos de almacenamiento y reducir la
capacidad de cumplir con clientes.
En estrategias de mitigación, la digitalización y el monitoreo, los inventarios de seguridad y los planes
de contingencia presentaron niveles de acuerdo superiores al 80%. La diversificación de proveedores,
aunque fue valorada positivamente, obtuvo el menor nivel de acuerdo del conjunto de indicadores
(74.2%), lo que sugiere que los encuestados reconocen su utilidad, pero también perciben que
implementarla exige mayor coordinación, costos de evaluación y control de calidad.
Los resultados son congruentes con las fuentes recientes. UNCTAD advierte que el comercio mundial
entra en 2026 presionado por menor crecimiento, fragmentación geopolítica, transición digital,
transición ecológica y regulaciones nacionales más estrictas. Esta lectura respalda la presencia
simultánea de riesgos financieros, regulatorios, tecnológicos y logísticos. Asimismo, la CEPAL señala
que el comercio regional mantiene dinamismo, pero con perspectivas deterioradas para 2026, lo que
refuerza la necesidad de anticipar escenarios de incertidumbre.
DESARROLLO O RESULTADOS
Los resultados justifican la relevancia de abordar la gestión de riesgos como una función estratégica y
no como una respuesta improvisada ante crisis. La encuesta muestra que el eje mejor valorado fue la
resiliencia en la cadena, con un promedio de 4.27 en escala likert y 82.2% de acuerdo. Esto indica que
los participantes no solo esperan que las empresas reaccionen ante interrupciones, sino que aprendan de
ellas, adapten procesos y fortalezcan su capacidad de recuperación.
El eje de tipos de riesgos obtuvo un promedio de 4.23 en escala likert y 81.4% del muestrado, están de
acuerdo. Dentro de este grupo, los riesgos tecnológicos y cibernéticos alcanzaron el promedio más alto
del eje (4.33 en escala likert), mientras que los riesgos logísticos y financieros registraron 83.4% de
acuerdo. Este resultado es coherente con el contexto actual: las cadenas globales dependen de
plataformas digitales, trazabilidad, intercambio de datos, puertos, transporte internacional,
financiamiento y proveedores ubicados en distintos países.
En el eje de efectos de los riesgos, el aumento de costos fue el indicador más fuerte, con 4.29 de
promedio en escala likert y 82.8% del muestrado, están de acuerdo. Este resultado confirma que las
interrupciones no solo generan retrasos operativos, sino también presión financiera. Una demora en
transporte puede elevar fletes, afectar inventarios, aumentar costos de almacenamiento y reducir la
capacidad de cumplir con clientes.
En estrategias de mitigación, la digitalización y el monitoreo, los inventarios de seguridad y los planes
de contingencia presentaron niveles de acuerdo superiores al 80%. La diversificación de proveedores,
aunque fue valorada positivamente, obtuvo el menor nivel de acuerdo del conjunto de indicadores
(74.2%), lo que sugiere que los encuestados reconocen su utilidad, pero también perciben que
implementarla exige mayor coordinación, costos de evaluación y control de calidad.
Los resultados son congruentes con las fuentes recientes. UNCTAD advierte que el comercio mundial
entra en 2026 presionado por menor crecimiento, fragmentación geopolítica, transición digital,
transición ecológica y regulaciones nacionales más estrictas. Esta lectura respalda la presencia
simultánea de riesgos financieros, regulatorios, tecnológicos y logísticos. Asimismo, la CEPAL señala
que el comercio regional mantiene dinamismo, pero con perspectivas deterioradas para 2026, lo que
refuerza la necesidad de anticipar escenarios de incertidumbre.
pág. 523
La OECD (2025) también sostiene que la transformación digital puede mejorar la trazabilidad,
preparación y capacidad de respuesta de las cadenas de suministro, pero al mismo tiempo introduce
vulnerabilidades, como ciber riesgos y dependencia de proveedores globales de servicios. Esta
afirmación se conecta directamente con el alto promedio obtenido por los riesgos tecnológicos y
cibernéticos en la encuesta.
El Banco Mundial, mediante el Índice de Desempeño Logístico, evalúa dimensiones como eficiencia
aduanera, infraestructura, envíos internacionales, calidad logística, puntualidad y seguimiento de
embarques. Estas dimensiones explican por qué los participantes identificaron los riesgos logísticos
como uno de los elementos más visibles de la cadena global: cuando una de estas dimensiones falla, la
organización puede experimentar retrasos, aumento de costos y pérdida de competitividad.
La novedad práctica de los datos obtenidos está en que la resiliencia aparece como el eje más alto. El
aprendizaje organizacional alcanzó 4.33 de promedio en escala likert y 83.4% de acuerdo, lo que
confirma que las empresas no deben limitarse a recuperar operaciones después de una interrupción.
Deben registrar incidentes, analizar causas, revisar proveedores críticos, medir tiempos de recuperación,
fortalecer la visibilidad digital y ajustar planes de contingencia.
Tipos de riesgos operativos identificados
El primer eje agrupó cuatro indicadores: riesgos logísticos, financieros, tecnológicos y cibernéticos, y
ambientales y regulatorios. El promedio general fue 4.23 en escala likert, con 81.4% del muestrado,
están de acuerdo. Los resultados muestran que los participantes entienden la cadena de suministro global
como un sistema expuesto a rutas internacionales, costos financieros, plataformas digitales, cambios
normativos y eventos ambientales.
El indicador con mayor promedio dentro del eje fue riesgos tecnológicos y cibernéticos (4.33). Esto se
relaciona con la dependencia creciente de sistemas de trazabilidad, planificación de recursos
empresariales, plataformas de proveedores, intercambio de datos y monitoreo en tiempo real. La
tecnología mejora la visibilidad, pero también amplía la superficie de exposición ante fallas, ataques o
dependencias de terceros.
Efectos de los riesgos sobre la operación
La OECD (2025) también sostiene que la transformación digital puede mejorar la trazabilidad,
preparación y capacidad de respuesta de las cadenas de suministro, pero al mismo tiempo introduce
vulnerabilidades, como ciber riesgos y dependencia de proveedores globales de servicios. Esta
afirmación se conecta directamente con el alto promedio obtenido por los riesgos tecnológicos y
cibernéticos en la encuesta.
El Banco Mundial, mediante el Índice de Desempeño Logístico, evalúa dimensiones como eficiencia
aduanera, infraestructura, envíos internacionales, calidad logística, puntualidad y seguimiento de
embarques. Estas dimensiones explican por qué los participantes identificaron los riesgos logísticos
como uno de los elementos más visibles de la cadena global: cuando una de estas dimensiones falla, la
organización puede experimentar retrasos, aumento de costos y pérdida de competitividad.
La novedad práctica de los datos obtenidos está en que la resiliencia aparece como el eje más alto. El
aprendizaje organizacional alcanzó 4.33 de promedio en escala likert y 83.4% de acuerdo, lo que
confirma que las empresas no deben limitarse a recuperar operaciones después de una interrupción.
Deben registrar incidentes, analizar causas, revisar proveedores críticos, medir tiempos de recuperación,
fortalecer la visibilidad digital y ajustar planes de contingencia.
Tipos de riesgos operativos identificados
El primer eje agrupó cuatro indicadores: riesgos logísticos, financieros, tecnológicos y cibernéticos, y
ambientales y regulatorios. El promedio general fue 4.23 en escala likert, con 81.4% del muestrado,
están de acuerdo. Los resultados muestran que los participantes entienden la cadena de suministro global
como un sistema expuesto a rutas internacionales, costos financieros, plataformas digitales, cambios
normativos y eventos ambientales.
El indicador con mayor promedio dentro del eje fue riesgos tecnológicos y cibernéticos (4.33). Esto se
relaciona con la dependencia creciente de sistemas de trazabilidad, planificación de recursos
empresariales, plataformas de proveedores, intercambio de datos y monitoreo en tiempo real. La
tecnología mejora la visibilidad, pero también amplía la superficie de exposición ante fallas, ataques o
dependencias de terceros.
Efectos de los riesgos sobre la operación
pág. 524
El segundo eje obtuvo un promedio de 4.22 en escala likert. El aumento de costos fue el efecto más
visible, con 82.8% de acuerdo y promedio de 4.29 en escala likert. Los encuestados también valoraron
de forma alta los retrasos en entregas, pérdida de proveedores, disminución de competitividad e
interrupción de operaciones. La lectura conjunta indica que el riesgo operativo afecta tanto el flujo físico
de productos como la estabilidad financiera y comercial de la empresa.
Estrategias de mitigación
El tercer eje alcanzó un promedio de 4.21 en escala likert. La digitalización y el monitoreo, los
inventarios de seguridad y los planes de contingencia superaron el 80% de acuerdo. Esto demuestra que
los participantes valoran medidas preventivas y reactivas: anticipar riesgos mediante información,
sostener continuidad mediante inventario y responder con rutas de acción definidas cuando ocurre un
evento crítico.
Resiliencia y aprendizaje organizacional
El cuarto eje fue el más alto, con un promedio de 4.28 en escala likert y 82.2% de acuerdo. El aprendizaje
organizacional registró 83.4% de acuerdo y promedio de 4.33 en escala likert. Esto confirma que la
resiliencia debe entenderse como una capacidad dinámica: resistir, recuperar, aprender y rediseñar
procesos para reducir la vulnerabilidad futura.
ILUSTRACIONES, TABLAS Y FIGURAS
En esta sección se presentan las tablas y figuras elaboradas con base en las 163 respuestas de la encuesta.
La estructura sigue el documento guía: antes de cada tabla o figura se explica qué información contiene
y cómo debe interpretarse. Los gráficos fueron reorganizados para que coincidan con los datos de la
encuesta y con la discusión del tema.
La Tabla 1 resume la estructura del instrumento aplicado. La encuesta se organizó en cuatro ejes de
análisis y quince indicadores medidos con escala Likert de 1 a 5, donde 1 representa total desacuerdo y
5 representa total acuerdo.
El segundo eje obtuvo un promedio de 4.22 en escala likert. El aumento de costos fue el efecto más
visible, con 82.8% de acuerdo y promedio de 4.29 en escala likert. Los encuestados también valoraron
de forma alta los retrasos en entregas, pérdida de proveedores, disminución de competitividad e
interrupción de operaciones. La lectura conjunta indica que el riesgo operativo afecta tanto el flujo físico
de productos como la estabilidad financiera y comercial de la empresa.
Estrategias de mitigación
El tercer eje alcanzó un promedio de 4.21 en escala likert. La digitalización y el monitoreo, los
inventarios de seguridad y los planes de contingencia superaron el 80% de acuerdo. Esto demuestra que
los participantes valoran medidas preventivas y reactivas: anticipar riesgos mediante información,
sostener continuidad mediante inventario y responder con rutas de acción definidas cuando ocurre un
evento crítico.
Resiliencia y aprendizaje organizacional
El cuarto eje fue el más alto, con un promedio de 4.28 en escala likert y 82.2% de acuerdo. El aprendizaje
organizacional registró 83.4% de acuerdo y promedio de 4.33 en escala likert. Esto confirma que la
resiliencia debe entenderse como una capacidad dinámica: resistir, recuperar, aprender y rediseñar
procesos para reducir la vulnerabilidad futura.
ILUSTRACIONES, TABLAS Y FIGURAS
En esta sección se presentan las tablas y figuras elaboradas con base en las 163 respuestas de la encuesta.
La estructura sigue el documento guía: antes de cada tabla o figura se explica qué información contiene
y cómo debe interpretarse. Los gráficos fueron reorganizados para que coincidan con los datos de la
encuesta y con la discusión del tema.
La Tabla 1 resume la estructura del instrumento aplicado. La encuesta se organizó en cuatro ejes de
análisis y quince indicadores medidos con escala Likert de 1 a 5, donde 1 representa total desacuerdo y
5 representa total acuerdo.
pág. 525
Tabla 1. Estructura general de la encuesta aplicada
Elemento Descripción
Población encuestada 163 participantes
Tipo de instrumento Encuesta con escala Likert
Escala de medición 1 = Totalmente en desacuerdo; 5 = Totalmente de acuerdo
Ejes de análisis
Tipos de riesgos; efectos de los riesgos; estrategias de mitigación;
resiliencia en la cadena
Total de indicadores 15 indicadores
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Tabla 2 presenta el resumen general por eje. Los cuatro ejes superan el promedio de 4 sobre 5, lo que
demuestra una percepción favorable hacia la importancia de gestionar los riesgos operativos en cadenas
de suministro globales.
Tabla 2. Resumen de resultados por eje
Eje Promedio Acuerdo (%) Neutral (%)
Desacuerdo
(%)
Tipos de riesgos 4.23 81.4 13.0 5.5
Efectos de los riesgos 4.22 79.5 15.6 4.9
Estrategias de mitigación 4.21 79.5 15.3 5.2
Resiliencia en la cadena 4.28 82.2 11.9 5.8
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Tabla 3 muestra los indicadores asociados a los tipos de riesgos. En este eje destacan los riesgos
logísticos y financieros por su porcentaje de acuerdo, y los riesgos tecnológicos y cibernéticos por su
mayor promedio Likert.
Tabla 1. Estructura general de la encuesta aplicada
Elemento Descripción
Población encuestada 163 participantes
Tipo de instrumento Encuesta con escala Likert
Escala de medición 1 = Totalmente en desacuerdo; 5 = Totalmente de acuerdo
Ejes de análisis
Tipos de riesgos; efectos de los riesgos; estrategias de mitigación;
resiliencia en la cadena
Total de indicadores 15 indicadores
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Tabla 2 presenta el resumen general por eje. Los cuatro ejes superan el promedio de 4 sobre 5, lo que
demuestra una percepción favorable hacia la importancia de gestionar los riesgos operativos en cadenas
de suministro globales.
Tabla 2. Resumen de resultados por eje
Eje Promedio Acuerdo (%) Neutral (%)
Desacuerdo
(%)
Tipos de riesgos 4.23 81.4 13.0 5.5
Efectos de los riesgos 4.22 79.5 15.6 4.9
Estrategias de mitigación 4.21 79.5 15.3 5.2
Resiliencia en la cadena 4.28 82.2 11.9 5.8
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Tabla 3 muestra los indicadores asociados a los tipos de riesgos. En este eje destacan los riesgos
logísticos y financieros por su porcentaje de acuerdo, y los riesgos tecnológicos y cibernéticos por su
mayor promedio Likert.
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Tabla 3. Indicadores del eje tipos de riesgos
N Indicador Promedio
Acuerdo
(%)
Neutral
(%)
Desacuerdo
(%)
1 Riesgos logísticos 4.27 83.4 10.4 6.1
2 Riesgos financieros 4.19 83.4 9.2 7.4
3
Riesgos tecnológicos y
cibernéticos
4.33 82.8 14.1 3.1
4
Riesgos ambientales y
regulatorios
4.13 76.1 18.4 5.5
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Tabla 4 integra los indicadores vinculados con efectos y estrategias. Esta presentación permite
observar la relación entre consecuencias del riesgo y medidas de mitigación: los efectos se reflejan en
costos, retrasos y continuidad; las estrategias responden mediante proveedores alternos, inventarios,
contingencias y monitoreo.
Tabla 4. Indicadores de efectos y estrategias de mitigación
N Eje Indicador
Promedio
escala
likert
Acuerdo
(%)
5 Efectos de los riesgos Retrasos en entregas 4.18 78.5
6 Efectos de los riesgos Aumento de costos 4.29 82.8
7 Efectos de los riesgos Pérdida de proveedores 4.18 77.9
8 Efectos de los riesgos Disminución de competitividad 4.22 77.9
9 Efectos de los riesgos Interrupción de operaciones 4.21 80.4
10 Estrategias de mitigación Diversificación de proveedores 4.17 74.2
11 Estrategias de mitigación Inventarios de seguridad 4.22 81.6
12 Estrategias de mitigación Planes de contingencia 4.23 80.4
13 Estrategias de mitigación Digitalización y monitoreo 4.23 81.6
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
Tabla 3. Indicadores del eje tipos de riesgos
N Indicador Promedio
Acuerdo
(%)
Neutral
(%)
Desacuerdo
(%)
1 Riesgos logísticos 4.27 83.4 10.4 6.1
2 Riesgos financieros 4.19 83.4 9.2 7.4
3
Riesgos tecnológicos y
cibernéticos
4.33 82.8 14.1 3.1
4
Riesgos ambientales y
regulatorios
4.13 76.1 18.4 5.5
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Tabla 4 integra los indicadores vinculados con efectos y estrategias. Esta presentación permite
observar la relación entre consecuencias del riesgo y medidas de mitigación: los efectos se reflejan en
costos, retrasos y continuidad; las estrategias responden mediante proveedores alternos, inventarios,
contingencias y monitoreo.
Tabla 4. Indicadores de efectos y estrategias de mitigación
N Eje Indicador
Promedio
escala
likert
Acuerdo
(%)
5 Efectos de los riesgos Retrasos en entregas 4.18 78.5
6 Efectos de los riesgos Aumento de costos 4.29 82.8
7 Efectos de los riesgos Pérdida de proveedores 4.18 77.9
8 Efectos de los riesgos Disminución de competitividad 4.22 77.9
9 Efectos de los riesgos Interrupción de operaciones 4.21 80.4
10 Estrategias de mitigación Diversificación de proveedores 4.17 74.2
11 Estrategias de mitigación Inventarios de seguridad 4.22 81.6
12 Estrategias de mitigación Planes de contingencia 4.23 80.4
13 Estrategias de mitigación Digitalización y monitoreo 4.23 81.6
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
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La Tabla 5 presenta los indicadores con mayor nivel de acuerdo. El aprendizaje organizacional, los
riesgos financieros, los riesgos logísticos y el aumento de costos aparecen entre las respuestas más
fuertes, lo que confirma que los encuestados vinculan resiliencia, estabilidad financiera y operación
logística.
Tabla 5. Indicadores con mayor nivel de acuerdo
Orden Eje Indicador
Promedio
escala
likert
Acuerdo
(%)
1 Resiliencia en la cadena Aprendizaje organizacional 4.33 83.4
2 Tipos de riesgos Riesgos logísticos 4.27 83.4
3 Tipos de riesgos Riesgos financieros 4.19 83.4
4 Tipos de riesgos Riesgos tecnológicos y cibernéticos 4.33 82.8
5 Efectos de los riesgos Aumento de costos 4.29 82.8
6
Estrategias de
mitigación
Digitalización y monitoreo 4.23 81.6
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Figura 1 compara los quince indicadores con una misma escala porcentual. Se utilizan colores por
eje para facilitar la lectura visual y evitar contradicciones entre el gráfico, las tablas y el texto. El gráfico
permite observar que todos los indicadores tienen niveles de acuerdo altos, aunque la diversificación de
proveedores presenta el porcentaje menor dentro del conjunto.
La Tabla 5 presenta los indicadores con mayor nivel de acuerdo. El aprendizaje organizacional, los
riesgos financieros, los riesgos logísticos y el aumento de costos aparecen entre las respuestas más
fuertes, lo que confirma que los encuestados vinculan resiliencia, estabilidad financiera y operación
logística.
Tabla 5. Indicadores con mayor nivel de acuerdo
Orden Eje Indicador
Promedio
escala
likert
Acuerdo
(%)
1 Resiliencia en la cadena Aprendizaje organizacional 4.33 83.4
2 Tipos de riesgos Riesgos logísticos 4.27 83.4
3 Tipos de riesgos Riesgos financieros 4.19 83.4
4 Tipos de riesgos Riesgos tecnológicos y cibernéticos 4.33 82.8
5 Efectos de los riesgos Aumento de costos 4.29 82.8
6
Estrategias de
mitigación
Digitalización y monitoreo 4.23 81.6
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Figura 1 compara los quince indicadores con una misma escala porcentual. Se utilizan colores por
eje para facilitar la lectura visual y evitar contradicciones entre el gráfico, las tablas y el texto. El gráfico
permite observar que todos los indicadores tienen niveles de acuerdo altos, aunque la diversificación de
proveedores presenta el porcentaje menor dentro del conjunto.
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Figura 1. Nivel de acuerdo por indicador de riesgo, efecto, mitigación y resiliencia.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Figura 2 resume el promedio Likert por eje. La escala de 1 a 5 muestra que todos los ejes se ubican
por encima de 4, con la resiliencia como el eje más alto. Esto confirma que los participantes consideran
fundamental aprender, adaptarse y responder frente a eventos disruptivos.
Figura 1. Nivel de acuerdo por indicador de riesgo, efecto, mitigación y resiliencia.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Figura 2 resume el promedio Likert por eje. La escala de 1 a 5 muestra que todos los ejes se ubican
por encima de 4, con la resiliencia como el eje más alto. Esto confirma que los participantes consideran
fundamental aprender, adaptarse y responder frente a eventos disruptivos.
pág. 529
Figura 2. Promedio Likert por eje de análisis.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Figura 3 muestra la distribución de respuestas por eje, separando desacuerdo, neutralidad y acuerdo.
La lectura es coherente con la Tabla 2: el acuerdo domina en todos los ejes, mientras que las respuestas
neutrales y de desacuerdo representan proporciones menores.
Figura 3. Distribución de respuestas por eje.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
Figura 2. Promedio Likert por eje de análisis.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
La Figura 3 muestra la distribución de respuestas por eje, separando desacuerdo, neutralidad y acuerdo.
La lectura es coherente con la Tabla 2: el acuerdo domina en todos los ejes, mientras que las respuestas
neutrales y de desacuerdo representan proporciones menores.
Figura 3. Distribución de respuestas por eje.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
pág. 530
La Figura 4 destaca los seis indicadores con mayor acuerdo. Este gráfico permite identificar los puntos
más fuertes de la percepción de los encuestados: aprendizaje organizacional, riesgos financieros, riesgos
logísticos, riesgos tecnológicos y cibernéticos, aumento de costos y digitalización/monitoreo.
Figura 4. Indicadores con mayor nivel de acuerdo.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
DISCUSIÓN
La evidencia empírica obtenida coincide con el escenario internacional descrito por organismos
multilaterales. UNCTAD señala que las cadenas de valor globales enfrentan presión por fragmentación
geopolítica, menor crecimiento, transición digital, transición ecológica y regulación más estricta. Esto
coincide con la encuesta, donde los riesgos financieros, tecnológicos, ambientales y regulatorios
aparecen como componentes relevantes del riesgo operativo.
Las interrupciones en puntos estratégicos del comercio marítimo refuerzan esta interpretación.
UNCTAD advierte que los puntos de estrangulamiento marítimos pueden transmitir choques a lo largo
de cadenas de suministro y mercados de productos básicos. Por ello, los retrasos en entregas, el aumento
de costos y la interrupción de operaciones identificados por los encuestados no son efectos aislados, sino
consecuencias esperables en redes globales interdependientes.
La Figura 4 destaca los seis indicadores con mayor acuerdo. Este gráfico permite identificar los puntos
más fuertes de la percepción de los encuestados: aprendizaje organizacional, riesgos financieros, riesgos
logísticos, riesgos tecnológicos y cibernéticos, aumento de costos y digitalización/monitoreo.
Figura 4. Indicadores con mayor nivel de acuerdo.
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada a 163 participantes.
DISCUSIÓN
La evidencia empírica obtenida coincide con el escenario internacional descrito por organismos
multilaterales. UNCTAD señala que las cadenas de valor globales enfrentan presión por fragmentación
geopolítica, menor crecimiento, transición digital, transición ecológica y regulación más estricta. Esto
coincide con la encuesta, donde los riesgos financieros, tecnológicos, ambientales y regulatorios
aparecen como componentes relevantes del riesgo operativo.
Las interrupciones en puntos estratégicos del comercio marítimo refuerzan esta interpretación.
UNCTAD advierte que los puntos de estrangulamiento marítimos pueden transmitir choques a lo largo
de cadenas de suministro y mercados de productos básicos. Por ello, los retrasos en entregas, el aumento
de costos y la interrupción de operaciones identificados por los encuestados no son efectos aislados, sino
consecuencias esperables en redes globales interdependientes.
pág. 531
La OECD (2024) plantea que las cadenas resilientes requieren enfoques coordinados y equilibrados. No
basta con relocalizar o reducir comercio internacional; es necesario fortalecer facilitación comercial,
servicios, digitalización, cooperación y diversificación inteligente. Esta idea se refleja en la encuesta,
porque las estrategias mejor valoradas combinan medidas operativas tradicionales con herramientas
digitales de monitoreo.
La dimensión tecnológica merece atención particular. El NIST señala que la gestión de riesgos de la
cadena de suministro cibernética debe integrarse a la gestión empresarial de riesgos y a los procesos de
respuesta y recuperación. Estos planteamientos justifican que los riesgos tecnológicos y cibernéticos
hayan obtenido uno de los promedios más altos de la encuesta.
La dimensión ambiental y regulatoria también aparece como factor creciente. La OECD, al analizar la
debida diligencia ambiental, indica que las empresas deben identificar y priorizar riesgos según gravedad
y probabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto se relaciona con los resultados del
indicador ambiental y regulatorio, que aunque tuvo un porcentaje de acuerdo menor que otros riesgos,
se mantiene por encima de 76%, demostrando que los participantes lo consideran relevante para la
planificación.
En conjunto, los resultados sugieren que la gestión moderna de riesgos operativos debe integrar cuatro
capacidades: identificar amenazas, medir impactos, preparar respuestas y aprender de la experiencia.
Esta integración permite pasar de una gestión reactiva a un modelo preventivo, digitalizado y resiliente.
CONCLUSIONES
La gestión de riesgos operativos en cadenas de suministro globales debe asumirse como una función
estratégica de la administración de operaciones. Los resultados de la encuesta demuestran que los
participantes perciben los riesgos logísticos, financieros, tecnológicos, ambientales y regulatorios como
amenazas capaces de afectar la continuidad empresarial. Esta percepción confirma que una cadena
global no puede administrarse únicamente bajo criterios de eficiencia, sino también bajo criterios de
prevención, visibilidad y adaptación.
Los efectos más relevantes identificados fueron el aumento de costos, los retrasos, la interrupción de
operaciones, la pérdida de proveedores y la disminución de competitividad. Estos efectos están
relacionados entre sí y pueden amplificarse cuando la empresa depende de pocos proveedores, carece
La OECD (2024) plantea que las cadenas resilientes requieren enfoques coordinados y equilibrados. No
basta con relocalizar o reducir comercio internacional; es necesario fortalecer facilitación comercial,
servicios, digitalización, cooperación y diversificación inteligente. Esta idea se refleja en la encuesta,
porque las estrategias mejor valoradas combinan medidas operativas tradicionales con herramientas
digitales de monitoreo.
La dimensión tecnológica merece atención particular. El NIST señala que la gestión de riesgos de la
cadena de suministro cibernética debe integrarse a la gestión empresarial de riesgos y a los procesos de
respuesta y recuperación. Estos planteamientos justifican que los riesgos tecnológicos y cibernéticos
hayan obtenido uno de los promedios más altos de la encuesta.
La dimensión ambiental y regulatoria también aparece como factor creciente. La OECD, al analizar la
debida diligencia ambiental, indica que las empresas deben identificar y priorizar riesgos según gravedad
y probabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto se relaciona con los resultados del
indicador ambiental y regulatorio, que aunque tuvo un porcentaje de acuerdo menor que otros riesgos,
se mantiene por encima de 76%, demostrando que los participantes lo consideran relevante para la
planificación.
En conjunto, los resultados sugieren que la gestión moderna de riesgos operativos debe integrar cuatro
capacidades: identificar amenazas, medir impactos, preparar respuestas y aprender de la experiencia.
Esta integración permite pasar de una gestión reactiva a un modelo preventivo, digitalizado y resiliente.
CONCLUSIONES
La gestión de riesgos operativos en cadenas de suministro globales debe asumirse como una función
estratégica de la administración de operaciones. Los resultados de la encuesta demuestran que los
participantes perciben los riesgos logísticos, financieros, tecnológicos, ambientales y regulatorios como
amenazas capaces de afectar la continuidad empresarial. Esta percepción confirma que una cadena
global no puede administrarse únicamente bajo criterios de eficiencia, sino también bajo criterios de
prevención, visibilidad y adaptación.
Los efectos más relevantes identificados fueron el aumento de costos, los retrasos, la interrupción de
operaciones, la pérdida de proveedores y la disminución de competitividad. Estos efectos están
relacionados entre sí y pueden amplificarse cuando la empresa depende de pocos proveedores, carece
pág. 532
de información en tiempo real o no cuenta con planes de contingencia. Por ello, la gestión de riesgos
debe analizar la cadena como un sistema integrado donde cada decisión de abastecimiento, transporte,
inventario o tecnología puede afectar el resultado final.
Las estrategias más adecuadas son aquellas que combinan respaldo operativo y visibilidad. La
diversificación de proveedores, los inventarios de seguridad y los planes de contingencia ayudan a
responder ante eventos críticos; la digitalización y el monitoreo permiten anticipar problemas antes de
que se conviertan en crisis. Ninguna estrategia funciona de manera aislada: la empresa necesita
equilibrar costos, continuidad y capacidad de respuesta.
La resiliencia constituye el principal reto futuro. Una organización resiliente aprende de experiencias
pasadas, adapta sus procesos y mejora su preparación ante eventos posteriores. En este estudio, el
aprendizaje organizacional fue uno de los indicadores con mayor nivel de acuerdo, por lo que se
concluye que la resiliencia no significa únicamente recuperarse rápido, sino convertir cada interrupción
en información útil para mejorar la toma de decisiones.
Como línea futura de investigación, se recomienda complementar los resultados de encuesta con
estudios de caso empresariales. Esto permitiría medir cuánto cuesta implementar estrategias de
resiliencia, qué herramientas digitales generan mayor visibilidad y qué combinación de proveedores,
inventarios, monitoreo y planes de contingencia ofrece mejores resultados según el sector económico.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Banco Mundial. (2023). Índice de desempeño logístico: Total (de 1 = bajo a 5 = alto) [Conjunto de
datos]. https://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.OVRL.XQ
Castillo, J. M., & Guerra De Castillo, Z. (2022). Evaluación de la cadena de suministro de vacunas. 4–
37. www.cepal.org/apps
Cepal. (2020). Los efectos del COVID-19 en el comercio internacional y la logística. Informe Especial
COVID-19, (6), 24. https://repositorio.cepal.org/handle/11362/45877
CEPAL. (2025). Perspectivas del comercio internacional de América Latina y el Caribe, 2025: El
comercio internacional en la nueva era de interdependencia instrumentalizada.
https://www.cepal.org/es/publicaciones/83782-perspectivas-comercio-internacional-america-
latina-caribe-2025-comercio
de información en tiempo real o no cuenta con planes de contingencia. Por ello, la gestión de riesgos
debe analizar la cadena como un sistema integrado donde cada decisión de abastecimiento, transporte,
inventario o tecnología puede afectar el resultado final.
Las estrategias más adecuadas son aquellas que combinan respaldo operativo y visibilidad. La
diversificación de proveedores, los inventarios de seguridad y los planes de contingencia ayudan a
responder ante eventos críticos; la digitalización y el monitoreo permiten anticipar problemas antes de
que se conviertan en crisis. Ninguna estrategia funciona de manera aislada: la empresa necesita
equilibrar costos, continuidad y capacidad de respuesta.
La resiliencia constituye el principal reto futuro. Una organización resiliente aprende de experiencias
pasadas, adapta sus procesos y mejora su preparación ante eventos posteriores. En este estudio, el
aprendizaje organizacional fue uno de los indicadores con mayor nivel de acuerdo, por lo que se
concluye que la resiliencia no significa únicamente recuperarse rápido, sino convertir cada interrupción
en información útil para mejorar la toma de decisiones.
Como línea futura de investigación, se recomienda complementar los resultados de encuesta con
estudios de caso empresariales. Esto permitiría medir cuánto cuesta implementar estrategias de
resiliencia, qué herramientas digitales generan mayor visibilidad y qué combinación de proveedores,
inventarios, monitoreo y planes de contingencia ofrece mejores resultados según el sector económico.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Banco Mundial. (2023). Índice de desempeño logístico: Total (de 1 = bajo a 5 = alto) [Conjunto de
datos]. https://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.OVRL.XQ
Castillo, J. M., & Guerra De Castillo, Z. (2022). Evaluación de la cadena de suministro de vacunas. 4–
37. www.cepal.org/apps
Cepal. (2020). Los efectos del COVID-19 en el comercio internacional y la logística. Informe Especial
COVID-19, (6), 24. https://repositorio.cepal.org/handle/11362/45877
CEPAL. (2025). Perspectivas del comercio internacional de América Latina y el Caribe, 2025: El
comercio internacional en la nueva era de interdependencia instrumentalizada.
https://www.cepal.org/es/publicaciones/83782-perspectivas-comercio-internacional-america-
latina-caribe-2025-comercio
pág. 533
Díaz Curbelo, A. (2021). Modelo holístico para la gestión de riesgos en cadenas de suministro [Tesis
doctoral, Universidad de Valladolid]. Dialnet.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=299490
IBM. (2024). ¿Qué es la resiliencia de la cadena de suministro? IBM Corporation.
https://www.ibm.com/mx-es/think/topics/supply-chain-resiliency
Ivanov, D., & Dolgui, A. (2020). Viability of intertwined supply networks: Extending the supply chain
resilience concepts towards network domains. International Journal of Production Research,
58(10), 2904–2926. https://doi.org/10.1080/00207543.2020.1750727
Moncada N., Á. F. (2020). La gestión de seguridad en la cadena de suministro. Enfoques y Gestión En
Seguridad Integral, 187–207. https://doi.org/10.18667/9789585996199.07
NIST. (2024). El marco de seguridad cibernética (CSF) 2.0 del NIST.
https://nvlpubs.nist.gov/nistpubs/CSWP/NIST.CSWP.29.spa.pdf
OECD. (2024). Manual sobre debida diligencia ambiental en las cadenas de suministro de minerales.
https://www.oecd.org/es/publications/manual-sobre-debida-diligencia-ambiental-en-las-cadenas-
de-suministro-de-minerales_b4b11202-es/
OECD. (2025). Se necesitan esfuerzos coordinados para reforzar y diversificar las cadenas de suministro
frente a los riesgos crecientes. https://www.oecd.org/es/about/news/press-
releases/2025/06/elevated-risks-require-co-ordinated-efforts-to-strengthen-supply-chains-oecd-
evidence-shows.html
oecd-evidence-shows.html
OECD. (2025). OECD supply chain resilience review: Navigating risks. Organisation for Economic
Co-operation and Development. https://doi.org/10.1787/9930d256
Sharifi, R., & Naimzad, M. (2026). A systematic literature review on supply chain risk management.
Journal of Social Sciences and Humanities, 3(1), 134. https://doi.org/10.62810/jssh.v3i1.134
Shekarian, M., & Parast, V. (2021). An integrative approach to supply chain disruption risk and
resilience management: A literature review. International Journal of Logistics Management,
32(3), 760–795. https://doi.org/10.1080/13675567.2020.1763935
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doctoral, Universidad de Valladolid]. Dialnet.
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resilience concepts towards network domains. International Journal of Production Research,
58(10), 2904–2926. https://doi.org/10.1080/00207543.2020.1750727
Moncada N., Á. F. (2020). La gestión de seguridad en la cadena de suministro. Enfoques y Gestión En
Seguridad Integral, 187–207. https://doi.org/10.18667/9789585996199.07
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