LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU
RELACIÓN CON LA ATENCIÓN AL CLIENTE EN
LAS HELADERÍAS DE LA CIUDAD DE COTACACHI,
PROVINCIA DE IMBABURA
HUMAN TALENT MANAGEMENT AND ITS RELATIONSHIP
WITH CUSTOMER SERVICE IN ICE CREAM PARLORS IN
THE CITY OF COTACACHI, IMBABURA PROVINCE.
Verónica Estefanía Flores Villamarín
Instituto Superior Universitario Cotacachi
Fernanda de Las Mercedes Sánchez Altamirano
Instituto Superior Universitario Cotacachi
José Diego Nogales Nogales
Instituto Superior Universitario Cotacachi
Verónica Raquel Avila Obando
Unidad Educativa 17 de Julio
Ana María Sánchez Altamirano
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
pág. 2075
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25239
La gestión del talento humano y su relación con la atención al cliente en las
heladerías de la ciudad de Cotacachi, provincia de Imbabura
Verónica Estefanía Flores Villamarín1
eflores@institutocotacachi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-6096-8533
Instituto Superior Universitario Cotacachi
Ecuador
Fernanda de Las Mercedes Sánchez
Altamirano
fsanchez@institutocotacachi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0008-1424-3229
Instituto Superior Universitario Cotacachi
Ecuador
José Diego Nogales Nogales
jnogales@institutocotacachi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-0783-494X
Instituto Superior Universitario Cotacachi
Ecuador
Verónica Raquel Avila Obando
vero17dejulio@gmail.com
https://orcid.org/0009-0004-0924-7816
Unidad Educativa 17 de Julio
Ana María Sánchez Altamirano
asanchezaltamirano4@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-1313-7710
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Ecuador
RESUMEN
La presente investigación está enfocada en el análisis de la gestión del talento humano y su relación con
la calidad de la atención al cliente en las heladerías del cantón Cotacachi, provincia de Imbabura. El
estudio se apoya en la línea de investigación orientada al desarrollo administrativo de las MIPYMES,
con la finalidad de identificar como las organizaciones pueden fortalecer su gestión y crecer de manera
sostenible. La metodología se desarrolló combinando un enfoque cuantitativo y cualitativo, lo que
permitió determinar de manera idónea La situación actual que atraviesa el sector. En este sentido, se
aplicó un diagnóstico y se levantó información directamente en el campo, a través de entrevistas y
encuestas realizadas a propietarios, empleados y clientes. Los resultados del diagnóstico muestran con
claridad que el sector enfrenta brechas administrativas y organizacionales importantes. Siendo las más
notorias la modalidad de autoempleo, el déficit en la formación profesional y complementaria del
personal, gestión insuficiente de la motivación laboral y evaluación de desempeño; lo cual impacta de
manera directa en la calidad de atención al cliente, la satisfacción de expectativas ya definidas por el
consumidor y reducción de la competitividad del sector.
Palabras clave: gestión del talento humano; atención al cliente; microempresas; capacitación;
Cotacachi.
1 Autor principal
Correspondencia: eflores@institutocotacachi.edu.ec
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25239
La gestión del talento humano y su relación con la atención al cliente en las
heladerías de la ciudad de Cotacachi, provincia de Imbabura
Verónica Estefanía Flores Villamarín1
eflores@institutocotacachi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-6096-8533
Instituto Superior Universitario Cotacachi
Ecuador
Fernanda de Las Mercedes Sánchez
Altamirano
fsanchez@institutocotacachi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0008-1424-3229
Instituto Superior Universitario Cotacachi
Ecuador
José Diego Nogales Nogales
jnogales@institutocotacachi.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-0783-494X
Instituto Superior Universitario Cotacachi
Ecuador
Verónica Raquel Avila Obando
vero17dejulio@gmail.com
https://orcid.org/0009-0004-0924-7816
Unidad Educativa 17 de Julio
Ana María Sánchez Altamirano
asanchezaltamirano4@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-1313-7710
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Ecuador
RESUMEN
La presente investigación está enfocada en el análisis de la gestión del talento humano y su relación con
la calidad de la atención al cliente en las heladerías del cantón Cotacachi, provincia de Imbabura. El
estudio se apoya en la línea de investigación orientada al desarrollo administrativo de las MIPYMES,
con la finalidad de identificar como las organizaciones pueden fortalecer su gestión y crecer de manera
sostenible. La metodología se desarrolló combinando un enfoque cuantitativo y cualitativo, lo que
permitió determinar de manera idónea La situación actual que atraviesa el sector. En este sentido, se
aplicó un diagnóstico y se levantó información directamente en el campo, a través de entrevistas y
encuestas realizadas a propietarios, empleados y clientes. Los resultados del diagnóstico muestran con
claridad que el sector enfrenta brechas administrativas y organizacionales importantes. Siendo las más
notorias la modalidad de autoempleo, el déficit en la formación profesional y complementaria del
personal, gestión insuficiente de la motivación laboral y evaluación de desempeño; lo cual impacta de
manera directa en la calidad de atención al cliente, la satisfacción de expectativas ya definidas por el
consumidor y reducción de la competitividad del sector.
Palabras clave: gestión del talento humano; atención al cliente; microempresas; capacitación;
Cotacachi.
1 Autor principal
Correspondencia: eflores@institutocotacachi.edu.ec
pág. 2076
Human talent management and its relationship with customer service in ice
cream parlors in the city of Cotacachi, Imbabura Province.
ABSTRACT
The present research focuses on the analysis of human talent management and its relationship with
customer service quality in ice cream shops in the Cotacachi canton, Imbabura province. The study is
based on the research line oriented toward the administrative development of MSMEs, with the purpose
of identifying how organizations can strengthen their management and achieve sustainable growth. The
methodology was developed by combining a quantitative and qualitative approach, which allowed for
an adequate determination of the current situation of the sector. In this sense, a diagnostic process was
applied, and information was collected directly in the field through interviews and surveys conducted
with owners, employees, and customers. The diagnostic results clearly show that the sector faces
significant administrative and organizational gaps. The most notable are the prevalence of self-
employment, the deficit in professional and complementary training of personnel, insufficient
management of labor motivation, and lack of performance evaluation. These shortcomings directly
affect the quality of customer service, the fulfillment of consumer expectations, and the competitiveness
of the sector.
Keywords: human talent management; customer service; micro-enterprises; training; Cotacachi.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
Human talent management and its relationship with customer service in ice
cream parlors in the city of Cotacachi, Imbabura Province.
ABSTRACT
The present research focuses on the analysis of human talent management and its relationship with
customer service quality in ice cream shops in the Cotacachi canton, Imbabura province. The study is
based on the research line oriented toward the administrative development of MSMEs, with the purpose
of identifying how organizations can strengthen their management and achieve sustainable growth. The
methodology was developed by combining a quantitative and qualitative approach, which allowed for
an adequate determination of the current situation of the sector. In this sense, a diagnostic process was
applied, and information was collected directly in the field through interviews and surveys conducted
with owners, employees, and customers. The diagnostic results clearly show that the sector faces
significant administrative and organizational gaps. The most notable are the prevalence of self-
employment, the deficit in professional and complementary training of personnel, insufficient
management of labor motivation, and lack of performance evaluation. These shortcomings directly
affect the quality of customer service, the fulfillment of consumer expectations, and the competitiveness
of the sector.
Keywords: human talent management; customer service; micro-enterprises; training; Cotacachi.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
pág. 2077
INTRODUCCIÓN
La gestión del talento humano es un factor clave en el servicio al cliente de emprendimientos y
empresas, así como en el sector de heladerías, donde la experiencia del consumidor juega un papel
fundamental para la fidelización y sostenibilidad del negocio. Razón por la que, la presente investigación
está enfocada en determinar la relación de los subprocesos de la gestión del talento humano y la atención
al cliente brindad en las heladerías ubicadas en la ciudad de Cotacachi, de la provincia de Imbabura. El
objetivo principal es identificar como la gestión del talento humano influye en la experiencia de atención
al cliente, relacionadas con la capacitación, experiencia, organización empresarial siendo estos factores
determinantes para la competitividad.
Es relavante el análisis de la presente investigación, debido a que la adecuada gestión e
implementación de los procesos de subsistemas del talento humano contituyen un factor clave para
fortalecer la calidad del servicio de atención al cliente. En la ciudad de Cotacachi, las heladerías
representan un componente significativo del comercio local y del atractivo turístico, lo que convierte a
este sector en un espacio estratégico para evaluar cómo las prácticas de gestión del personal influyen en
la experiencia del consumidor.
De acuerdo con Mallar (2010) la gestión del talento humano son “aquellos procesos que están
dirigidos al cliente interno, los cuales son indispensables para el cumplimiento década uno de los
procesos que comprometen la misión de la empresa”; por otra parte, Alles (2009) determina que esta
gestión debe considerarse como un proceso de dirección o estratégico ya que está directamente
relacionado con el cumplimiento del plan estratégico macro empresarial; así también, Hernández (2023),
ha hecho referencia a que se basa en propiciar espacios que generen oportunidades de aprendizaje y
fomenten la adquisición de nuevas habilidades, la exploración de nuevas ideas que estimulen el potencial
creativo e innovador de los empleados. Los objetivos planteados en la unidad de talento humano están
relacionados directamente con los objetivos a alcanzar en cada una de las áreas de una organización. En
este sentido, Chiavenato (2007) propone los varios objetivos como los que se precisan a continuación:
a) Promover en la organización el cumplimiento de sus objetivos y de la misión: la función del área de
talento humano es un componente fundamental de las organizaciones, debido a que no es factible
imaginar la función del “talento humano” sin conocer los negocios de una organización; b) Proporcionar
INTRODUCCIÓN
La gestión del talento humano es un factor clave en el servicio al cliente de emprendimientos y
empresas, así como en el sector de heladerías, donde la experiencia del consumidor juega un papel
fundamental para la fidelización y sostenibilidad del negocio. Razón por la que, la presente investigación
está enfocada en determinar la relación de los subprocesos de la gestión del talento humano y la atención
al cliente brindad en las heladerías ubicadas en la ciudad de Cotacachi, de la provincia de Imbabura. El
objetivo principal es identificar como la gestión del talento humano influye en la experiencia de atención
al cliente, relacionadas con la capacitación, experiencia, organización empresarial siendo estos factores
determinantes para la competitividad.
Es relavante el análisis de la presente investigación, debido a que la adecuada gestión e
implementación de los procesos de subsistemas del talento humano contituyen un factor clave para
fortalecer la calidad del servicio de atención al cliente. En la ciudad de Cotacachi, las heladerías
representan un componente significativo del comercio local y del atractivo turístico, lo que convierte a
este sector en un espacio estratégico para evaluar cómo las prácticas de gestión del personal influyen en
la experiencia del consumidor.
De acuerdo con Mallar (2010) la gestión del talento humano son “aquellos procesos que están
dirigidos al cliente interno, los cuales son indispensables para el cumplimiento década uno de los
procesos que comprometen la misión de la empresa”; por otra parte, Alles (2009) determina que esta
gestión debe considerarse como un proceso de dirección o estratégico ya que está directamente
relacionado con el cumplimiento del plan estratégico macro empresarial; así también, Hernández (2023),
ha hecho referencia a que se basa en propiciar espacios que generen oportunidades de aprendizaje y
fomenten la adquisición de nuevas habilidades, la exploración de nuevas ideas que estimulen el potencial
creativo e innovador de los empleados. Los objetivos planteados en la unidad de talento humano están
relacionados directamente con los objetivos a alcanzar en cada una de las áreas de una organización. En
este sentido, Chiavenato (2007) propone los varios objetivos como los que se precisan a continuación:
a) Promover en la organización el cumplimiento de sus objetivos y de la misión: la función del área de
talento humano es un componente fundamental de las organizaciones, debido a que no es factible
imaginar la función del “talento humano” sin conocer los negocios de una organización; b) Proporcionar
pág. 2078
a la empresa colaboradores capacitados y motivados: brindar reconocimientos a los empleados con la
finalidad de reconocer el trabajo y aprovechar este recurso para convertirlo en fuente motivacional; así
también, Gaspar (2021) resalta varios objetivos del talento humano los cuales tienen como finalidad
alcanzar la eficiencia organizacional: a) Atraer: son las estrategias implementadas para atraer a la
organización a los mejores profesionales en donde de acuerdo a sus capacidades técnicas, experiencia y
experticia sean los idóneos para ocupar los respectivos cargos; b) Desarrollar: esta enfocado al desarrollo
y potencialización de las capacidades y destrezas del personal que labora en la organización, esto
mediante la aplicación de estrategias como entrenamiento, capacitación, reconocimientos, e incentivos;
c) Desarrollo organizacional: se proyecta en que los trabajadores estén alieadoa al plan estratégico de la
organización y en se enfoquen en pensar acorde a la organización como en los valores, las metas, el
comportamiento y las proyecciones, es decir que, deben Hacer + Saber + Querer + Proyectar; y, d)
Retener: se proponen políticas orientadas a la retención del personal y a la reducción del índice de
rotación, con el objetivo de motivar a los colaboradores y, al mismo tiempo, fortalecer a la empresa al
contar con personal capacitado y con experiencia en los procesos organizacionales. De acuerdo con
Mertens (1996), las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona de poner en
práctica los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en el desempeño de las funciones en un
determinado cargo; de manera que, las personas desarrollan competencias específicas de acuerdo a su
perfil profesional, siendo relevante para el desempeño eficiente de las funciones a ejecutar; así mismo,
las competencias laborales no solo implican saber hacer, sino también saber ser y saber convivir, siendo
estas aristas relevantes técnicas, sociales y actitudinales para ejecutar de manera eficiente las actividades
designadas y enfrentar a los desafíos presentados en cada cargo (Novick & Gallart, 1997); por otra parte,
Nieto (2021) afirma que las competencias son un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes
que una persona integra para desempeñar eficazmente una actividad, siendo estas características que
aportan valor a los procesos ejecutados por el personal de una organización. El servicio al cliente es el
conjunto de actividades que ejecuta el personal de una empresa con la finalidad de satisfacer las
necesidades y requerimientos ya definidos de los clientes (Kotler & Keller, 2012); debido a que la
atención al cliente esta estrechamente relacionada con las necesidades de los demandantes, mantiene
una relación directa con el plan de marketing, ya que las personas forman parte de las siete variables del
a la empresa colaboradores capacitados y motivados: brindar reconocimientos a los empleados con la
finalidad de reconocer el trabajo y aprovechar este recurso para convertirlo en fuente motivacional; así
también, Gaspar (2021) resalta varios objetivos del talento humano los cuales tienen como finalidad
alcanzar la eficiencia organizacional: a) Atraer: son las estrategias implementadas para atraer a la
organización a los mejores profesionales en donde de acuerdo a sus capacidades técnicas, experiencia y
experticia sean los idóneos para ocupar los respectivos cargos; b) Desarrollar: esta enfocado al desarrollo
y potencialización de las capacidades y destrezas del personal que labora en la organización, esto
mediante la aplicación de estrategias como entrenamiento, capacitación, reconocimientos, e incentivos;
c) Desarrollo organizacional: se proyecta en que los trabajadores estén alieadoa al plan estratégico de la
organización y en se enfoquen en pensar acorde a la organización como en los valores, las metas, el
comportamiento y las proyecciones, es decir que, deben Hacer + Saber + Querer + Proyectar; y, d)
Retener: se proponen políticas orientadas a la retención del personal y a la reducción del índice de
rotación, con el objetivo de motivar a los colaboradores y, al mismo tiempo, fortalecer a la empresa al
contar con personal capacitado y con experiencia en los procesos organizacionales. De acuerdo con
Mertens (1996), las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona de poner en
práctica los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en el desempeño de las funciones en un
determinado cargo; de manera que, las personas desarrollan competencias específicas de acuerdo a su
perfil profesional, siendo relevante para el desempeño eficiente de las funciones a ejecutar; así mismo,
las competencias laborales no solo implican saber hacer, sino también saber ser y saber convivir, siendo
estas aristas relevantes técnicas, sociales y actitudinales para ejecutar de manera eficiente las actividades
designadas y enfrentar a los desafíos presentados en cada cargo (Novick & Gallart, 1997); por otra parte,
Nieto (2021) afirma que las competencias son un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes
que una persona integra para desempeñar eficazmente una actividad, siendo estas características que
aportan valor a los procesos ejecutados por el personal de una organización. El servicio al cliente es el
conjunto de actividades que ejecuta el personal de una empresa con la finalidad de satisfacer las
necesidades y requerimientos ya definidos de los clientes (Kotler & Keller, 2012); debido a que la
atención al cliente esta estrechamente relacionada con las necesidades de los demandantes, mantiene
una relación directa con el plan de marketing, ya que las personas forman parte de las siete variables del
pág. 2079
marketing mix; por otra parte, Lee (2013) resalta la importancia de la atención al cliente, fomento la
frase “la atención al cliente es tratar a cada cliente como si fuera el más importante del día”, así también,
los puntos clave a destacar con la actitud, el respeto y el buen trato a los clientes; se entiende por atención
al cliente como un proceso enfocado en crear una experiencia positiva para los clientes y consumidores,
en donde prime la empatía, la comunicación asertiva, el buen trato y la resolución de problemas de
manera eficiente (Albrecht & Bradford, 1991).
En el contexto microempresarial, diversas investigaciones han demostrado que la gestión del
talento humano es un factor determinante para la que las empresas sean competitivas y alcancen el éxito
empresarial. De manera que, sostienen que prácticas como la formación no formal, el desarrollo de
habilidades y la motivación fortalecen la permanencia de las organizaciones en el mercado y generan
ventajas competitivas sostenibles (Iturralde, Paltan, Ollague, & Pacheco, 2020). Por otra parte, analizan
la importancia de la gestión del talento humano y su relación en el desempeño laboral como factor clave
para el éxito empresarial, determinando que las organizaciones actualmente han incrementado el interés
en los subsistemas como la capacitación y el desarrollo del capital humano, siendo un recurso estratégico
esencial para alcanzar los objetivos institucionales, una gestión eficiente no solo impulsa el buen
desempeño laboral, sino que también fortalece la motivación de los colaboradores y contribuye a
consolidar el éxito empresarial (Gaspar, 2021). Así también, se determinó la existencia de una
correlación estadísticamente significativa entre las prácticas destinadas a la gestión del talento humano
y el fomento efectivo de la creatividad y la innovación en el entorno laboral, se identificaron variaciones
notables en el desempeño y percepción de estas variables según el rango de edad de los colaboradores
y la región geográfica donde se ubican las organizaciones (Guillen & Guillen, 2024).
METODOLOGÍA
La presente investigación se enfoca en un estudio cuantitativo, sustentado en la recolección y análisis
de información para sustentar el objeto de estudio. El diseño descriptivo-exploratorio de carácter
transversal, está orientado a indagar posibles relaciones entre variables principales, con el objetivo de
obtener información precisa y relevante.
En cuanto a la población del estudio, se consideran todas las empresas, microempresas, pequeñas
empresas y emprendedores dedicados a la elaboración y comercialización de helados y postres en el
marketing mix; por otra parte, Lee (2013) resalta la importancia de la atención al cliente, fomento la
frase “la atención al cliente es tratar a cada cliente como si fuera el más importante del día”, así también,
los puntos clave a destacar con la actitud, el respeto y el buen trato a los clientes; se entiende por atención
al cliente como un proceso enfocado en crear una experiencia positiva para los clientes y consumidores,
en donde prime la empatía, la comunicación asertiva, el buen trato y la resolución de problemas de
manera eficiente (Albrecht & Bradford, 1991).
En el contexto microempresarial, diversas investigaciones han demostrado que la gestión del
talento humano es un factor determinante para la que las empresas sean competitivas y alcancen el éxito
empresarial. De manera que, sostienen que prácticas como la formación no formal, el desarrollo de
habilidades y la motivación fortalecen la permanencia de las organizaciones en el mercado y generan
ventajas competitivas sostenibles (Iturralde, Paltan, Ollague, & Pacheco, 2020). Por otra parte, analizan
la importancia de la gestión del talento humano y su relación en el desempeño laboral como factor clave
para el éxito empresarial, determinando que las organizaciones actualmente han incrementado el interés
en los subsistemas como la capacitación y el desarrollo del capital humano, siendo un recurso estratégico
esencial para alcanzar los objetivos institucionales, una gestión eficiente no solo impulsa el buen
desempeño laboral, sino que también fortalece la motivación de los colaboradores y contribuye a
consolidar el éxito empresarial (Gaspar, 2021). Así también, se determinó la existencia de una
correlación estadísticamente significativa entre las prácticas destinadas a la gestión del talento humano
y el fomento efectivo de la creatividad y la innovación en el entorno laboral, se identificaron variaciones
notables en el desempeño y percepción de estas variables según el rango de edad de los colaboradores
y la región geográfica donde se ubican las organizaciones (Guillen & Guillen, 2024).
METODOLOGÍA
La presente investigación se enfoca en un estudio cuantitativo, sustentado en la recolección y análisis
de información para sustentar el objeto de estudio. El diseño descriptivo-exploratorio de carácter
transversal, está orientado a indagar posibles relaciones entre variables principales, con el objetivo de
obtener información precisa y relevante.
En cuanto a la población del estudio, se consideran todas las empresas, microempresas, pequeñas
empresas y emprendedores dedicados a la elaboración y comercialización de helados y postres en el
pág. 2080
cantón Cotacachi. Para asegurar la validez de los datos, la información se recopila y organiza de acuerdo
al catastro oficial de actividades económicas productivas, lo que garantiza precisión y confiabilidad en
el análisis.
La investigación se desarrolló mediante la aplicación del método cuantitativo y descriptivo, que permitió
analizar de manera objetiva la relación entre la atención al cliente y la gestión del talento humano,
mediante la recopilación de la información y posteriormente el procesamiento y análisis estadístico,
facilitando de esta manera la obtención de información relevante y objetiva.
En referencia a las técnicas implementadas para la recopilación de la información, se emplearon
encuestas y entrevistas estructuradas, mediante las cuales se obtuvieron datos primarios y secundarios,
con el fin de identificar áreas de mejora y fortalecer el servicio al cliente, de igual manera, con el
propósito de profundizar en aspectos como: liderazgo, motivación y estrategias de atención al cliente en
las heladerías de Cotacachi. Posteriormente, se procesó la información obtenida con la finalidad de
identificar los principales hallazgos, patrones, tendencias y relaciones entre las variables analizadas en
la presente investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Variable: Tiempo de funcionamiento de las heladerías
Tabla 1
Tiempo de funcionamiento en las heladerías
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
Menos de 1 año 8 47.06%
1 a 3 años 5 29.41%
4 a 10 años 3 17.65%
Más de 10 años 1 5.88%
Total 17 100.00%
Nota. Esta tabla muestra el tiempo de funcionamiento de los emprendimientos dedicados a la fabricación y comercialización
de helados y postres.
Los resultados obtenidos demuestran que la mayor cantidad de las heladerías analizadas en el cantón
Cotacachi tienen menos de un año de funcionamiento, seguido por un porcentaje considerable que indica
cantón Cotacachi. Para asegurar la validez de los datos, la información se recopila y organiza de acuerdo
al catastro oficial de actividades económicas productivas, lo que garantiza precisión y confiabilidad en
el análisis.
La investigación se desarrolló mediante la aplicación del método cuantitativo y descriptivo, que permitió
analizar de manera objetiva la relación entre la atención al cliente y la gestión del talento humano,
mediante la recopilación de la información y posteriormente el procesamiento y análisis estadístico,
facilitando de esta manera la obtención de información relevante y objetiva.
En referencia a las técnicas implementadas para la recopilación de la información, se emplearon
encuestas y entrevistas estructuradas, mediante las cuales se obtuvieron datos primarios y secundarios,
con el fin de identificar áreas de mejora y fortalecer el servicio al cliente, de igual manera, con el
propósito de profundizar en aspectos como: liderazgo, motivación y estrategias de atención al cliente en
las heladerías de Cotacachi. Posteriormente, se procesó la información obtenida con la finalidad de
identificar los principales hallazgos, patrones, tendencias y relaciones entre las variables analizadas en
la presente investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Variable: Tiempo de funcionamiento de las heladerías
Tabla 1
Tiempo de funcionamiento en las heladerías
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
Menos de 1 año 8 47.06%
1 a 3 años 5 29.41%
4 a 10 años 3 17.65%
Más de 10 años 1 5.88%
Total 17 100.00%
Nota. Esta tabla muestra el tiempo de funcionamiento de los emprendimientos dedicados a la fabricación y comercialización
de helados y postres.
Los resultados obtenidos demuestran que la mayor cantidad de las heladerías analizadas en el cantón
Cotacachi tienen menos de un año de funcionamiento, seguido por un porcentaje considerable que indica
pág. 2081
que el tiempo de operación es entre 1 a 3 años, y un porcentaje mínimo representa a negocios con una
trayectoria de 4 a más de 10 años.
El análisis de esta información evidencia que el mercado local presenta un alto índice de
emprendimientos recientes, siendo este un factor relevante para determinar desde el inicio de las
actividades, la importancia de aplicar de manera eficiente los subprocesos de la gestión del talento
humano. Este aspecto es un elemento determinante para que los negocios y emprendimientos sean
sostenibles en el mercado empresarial. Así también, se determina la existencia de empresas que tienen
presencia en el mercado de más de cuatro años; aunque representan un porcentaje menor, se destacan
por la permanencia y capacidad de mantenerse activa en el mercado.
Variable: Tamaño de la heladería por volumen de personal
Tabla 2
Tamaño de la heladería por volumen de personal
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
1 persona (Autoempleo) 9 52.94%
2 a 5 empleados 7 41.18%
6 a 10 empleados 1 5.88%
Más de 10 empleados 0 0.00%
Total 17 100.00%
Nota. Se presenta la información relacionada con el volumen de personal que laboral en las microempresas.
Al evaluar la densidad del personal se determina que el más de la mayoría de los establecimientos operan
bajo la modalidad de autoempleo siendo esto que labora una sola persona a cargo de todas las funciones,
mientras que el un porcentaje menor del cincuenta por ciento labora con el apoyo de un equipo pequeño
conformado de 2 a 5 colaboradores y un porcentaje minoritario determina que tiene una nómina de entre
6 a 10 trabajadores.
De acuerdo a la información recopilada se evidencia la marcada presencia de microemprendimientos y
negocios familiares dentro de la industria heladera local. En este tipo de estructuras, el propietario suele
asumir múltiples funciones que abarcan desde la producción hasta la atención directa al cliente, lo que
genera una sobrecarga laboral significativa. Esta dinámica limita el tiempo disponible para diseñar
que el tiempo de operación es entre 1 a 3 años, y un porcentaje mínimo representa a negocios con una
trayectoria de 4 a más de 10 años.
El análisis de esta información evidencia que el mercado local presenta un alto índice de
emprendimientos recientes, siendo este un factor relevante para determinar desde el inicio de las
actividades, la importancia de aplicar de manera eficiente los subprocesos de la gestión del talento
humano. Este aspecto es un elemento determinante para que los negocios y emprendimientos sean
sostenibles en el mercado empresarial. Así también, se determina la existencia de empresas que tienen
presencia en el mercado de más de cuatro años; aunque representan un porcentaje menor, se destacan
por la permanencia y capacidad de mantenerse activa en el mercado.
Variable: Tamaño de la heladería por volumen de personal
Tabla 2
Tamaño de la heladería por volumen de personal
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
1 persona (Autoempleo) 9 52.94%
2 a 5 empleados 7 41.18%
6 a 10 empleados 1 5.88%
Más de 10 empleados 0 0.00%
Total 17 100.00%
Nota. Se presenta la información relacionada con el volumen de personal que laboral en las microempresas.
Al evaluar la densidad del personal se determina que el más de la mayoría de los establecimientos operan
bajo la modalidad de autoempleo siendo esto que labora una sola persona a cargo de todas las funciones,
mientras que el un porcentaje menor del cincuenta por ciento labora con el apoyo de un equipo pequeño
conformado de 2 a 5 colaboradores y un porcentaje minoritario determina que tiene una nómina de entre
6 a 10 trabajadores.
De acuerdo a la información recopilada se evidencia la marcada presencia de microemprendimientos y
negocios familiares dentro de la industria heladera local. En este tipo de estructuras, el propietario suele
asumir múltiples funciones que abarcan desde la producción hasta la atención directa al cliente, lo que
genera una sobrecarga laboral significativa. Esta dinámica limita el tiempo disponible para diseñar
pág. 2082
estrategias orientadas a mejorar la experiencia del consumidor y pone de relieve la necesidad de
implementar herramientas prácticas de gestión del tiempo y simplificación de procesos. Contar con estas
guías permitiría ofrecer un servicio más ágil y de calidad, al mismo tiempo que se protege la salud
ocupacional del emprendedor.
Variable: Periodicidad de la formación laboral
Tabla 3
Periodicidad de la formación laboral
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
Nunca 7 41.18%
Rara vez 6 35.29%
Ocasionalmente 3 17.65%
Frecuentemente 1 5.88%
Siempre 0 0.00%
Total 17 100.00%
Nota. Se representa la información de la periodicidad de la formación formal y no formal de los colaboradores.
Uno de los hallazgos más críticos del estudio revela que el 41.18% de los encuestados "Nunca" ha
recibido procesos formales de capacitación en las áreas de gestión empresarial o servicio al cliente,
sumado a un 35.29% que manifiesta recibirla únicamente "Rara vez". Solo una minoría combinada del
23.53% asegura capacitarse bajo frecuencias de carácter "Ocasional" o "Frecuente".
Desde la perspectiva teórica de la administración de personal, la falta de adiestramiento continuo
constituye una debilidad organizativa severa. Las competencias blandas, la resolución de conflictos y el
protocolo de servicio en el sector de alimentos y bebidas requieren de una actualización constante. Estos
resultados explican de manera directa las brechas existentes en la calidad de atención al cliente
detectadas en el cantón, fundamentando de forma fehaciente la propuesta de un plan de capacitación
estructurado que funcione como catalizador competitivo para el sector.
estrategias orientadas a mejorar la experiencia del consumidor y pone de relieve la necesidad de
implementar herramientas prácticas de gestión del tiempo y simplificación de procesos. Contar con estas
guías permitiría ofrecer un servicio más ágil y de calidad, al mismo tiempo que se protege la salud
ocupacional del emprendedor.
Variable: Periodicidad de la formación laboral
Tabla 3
Periodicidad de la formación laboral
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
Nunca 7 41.18%
Rara vez 6 35.29%
Ocasionalmente 3 17.65%
Frecuentemente 1 5.88%
Siempre 0 0.00%
Total 17 100.00%
Nota. Se representa la información de la periodicidad de la formación formal y no formal de los colaboradores.
Uno de los hallazgos más críticos del estudio revela que el 41.18% de los encuestados "Nunca" ha
recibido procesos formales de capacitación en las áreas de gestión empresarial o servicio al cliente,
sumado a un 35.29% que manifiesta recibirla únicamente "Rara vez". Solo una minoría combinada del
23.53% asegura capacitarse bajo frecuencias de carácter "Ocasional" o "Frecuente".
Desde la perspectiva teórica de la administración de personal, la falta de adiestramiento continuo
constituye una debilidad organizativa severa. Las competencias blandas, la resolución de conflictos y el
protocolo de servicio en el sector de alimentos y bebidas requieren de una actualización constante. Estos
resultados explican de manera directa las brechas existentes en la calidad de atención al cliente
detectadas en el cantón, fundamentando de forma fehaciente la propuesta de un plan de capacitación
estructurado que funcione como catalizador competitivo para el sector.
pág. 2083
Variable: Incentivos y reconocimiento al personal
Tabla 4
Incentivos y reconocimiento al personal
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
Nunca 6 35.29%
Rara vez 5 29.41%
Ocasionalmente 4 23.53%
Frecuentemente 2 11.76%
Siempre 0 0.00%
Total 17 100.00%
Nota. Se representa la información los incentivos y reconocimientos empleados en las microempresas.
En lo referente a la motivación extrínseca, el 35.29% de los colaboradores afirma que "Nunca" se le
otorga algún tipo de reconocimiento por su desempeño y productividad laboral. A este grupo se añade
un 29.41% que experimenta este incentivo de forma muy escasa ("Rara vez"). En contraste, los niveles
óptimos de retroalimentación y felicitación ("Frecuentemente") representan solamente el 11.76% de las
respuestas.
El reconocimiento es un pilar fundamental en la retención del talento y el incremento del compromiso
organizacional. Cuando el talento humano opera en un ambiente carente de estímulos o validación a su
esfuerzo, el nivel de asertividad, la cordialidad y la empatía en la interacción con el consumidor externo
decrece de forma paulatina. El diagnóstico estadístico evidencia la urgencia de instruir a los
administradores en técnicas de salario emocional y reconocimiento verbal, mecanismos de costo cero
que impactan positivamente en la actitud diaria del empleado frente al consumidor.
Variable: Incentivos y reconocimiento al personal
Tabla 4
Incentivos y reconocimiento al personal
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
Nunca 6 35.29%
Rara vez 5 29.41%
Ocasionalmente 4 23.53%
Frecuentemente 2 11.76%
Siempre 0 0.00%
Total 17 100.00%
Nota. Se representa la información los incentivos y reconocimientos empleados en las microempresas.
En lo referente a la motivación extrínseca, el 35.29% de los colaboradores afirma que "Nunca" se le
otorga algún tipo de reconocimiento por su desempeño y productividad laboral. A este grupo se añade
un 29.41% que experimenta este incentivo de forma muy escasa ("Rara vez"). En contraste, los niveles
óptimos de retroalimentación y felicitación ("Frecuentemente") representan solamente el 11.76% de las
respuestas.
El reconocimiento es un pilar fundamental en la retención del talento y el incremento del compromiso
organizacional. Cuando el talento humano opera en un ambiente carente de estímulos o validación a su
esfuerzo, el nivel de asertividad, la cordialidad y la empatía en la interacción con el consumidor externo
decrece de forma paulatina. El diagnóstico estadístico evidencia la urgencia de instruir a los
administradores en técnicas de salario emocional y reconocimiento verbal, mecanismos de costo cero
que impactan positivamente en la actitud diaria del empleado frente al consumidor.
pág. 2084
Variable: Evaluación del flujo comunicacional de las heladerías
Tabla 5
Evaluación del flujo comunicacional de las heladerías
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
Muy deficiente 0 0.00%
Deficiente 1 5.88%
Regular 4 23.53%
Buena 10 58.82%
Excelente 2 11.76%
Total 17 100.00%
Nota. Se muestra la calificación en relación a la percepción de la comunicación empresarial.
A pesar de las carencias encontradas en relación a la capacitación y estímulos motivacionales, la
valoración de la comunicación interna arroja tendencias favorables. El 58.82% de la muestra califica los
canales comunicativos de su lugar de trabajo como "Buenos", mientras que un 11.76% los define como
"Excelentes". El segmento que percibe debilidades en esta área se concentra en un plano "Regular"
(23.53%) o "Deficiente" (5.88%).
La preeminencia de una comunicación interna catalogada como "Buena" se atribuye directamente a las
dimensiones de las organizaciones abordadas. Dado que la mayoría son negocios pequeños u
autoempleos, la interacción horizontal y directa entre el dueño y los pocos trabajadores mitiga de forma
natural los ruidos comunicacionales y los trámites burocráticos. Esta fortaleza detectada representa una
base estratégica idónea: un clima de comunicación abierta facilita la implementación ágil de nuevas
normativas, la corrección inmediata de errores operativos y la adopción de protocolos estandarizados
hacia el cliente.
CONCLUSIONES
Se concluye que, de acuerdo con el diagnóstico estadístico desarrollado en la presente investigación, el
sector heladero del cantón Cotacachi se caracteriza por ser un mercado predominantemente joven y
compuesto por micro emprendimientos y estructuras de autoempleo. Los hallazgos evidencian brechas
críticas en cuanto a la periodicidad de la formación laboral (donde el 41.18% nunca ha recibido
Variable: Evaluación del flujo comunicacional de las heladerías
Tabla 5
Evaluación del flujo comunicacional de las heladerías
Opciones Frecuencia Absoluta (fi) Frecuencia Porcentual (%)
Muy deficiente 0 0.00%
Deficiente 1 5.88%
Regular 4 23.53%
Buena 10 58.82%
Excelente 2 11.76%
Total 17 100.00%
Nota. Se muestra la calificación en relación a la percepción de la comunicación empresarial.
A pesar de las carencias encontradas en relación a la capacitación y estímulos motivacionales, la
valoración de la comunicación interna arroja tendencias favorables. El 58.82% de la muestra califica los
canales comunicativos de su lugar de trabajo como "Buenos", mientras que un 11.76% los define como
"Excelentes". El segmento que percibe debilidades en esta área se concentra en un plano "Regular"
(23.53%) o "Deficiente" (5.88%).
La preeminencia de una comunicación interna catalogada como "Buena" se atribuye directamente a las
dimensiones de las organizaciones abordadas. Dado que la mayoría son negocios pequeños u
autoempleos, la interacción horizontal y directa entre el dueño y los pocos trabajadores mitiga de forma
natural los ruidos comunicacionales y los trámites burocráticos. Esta fortaleza detectada representa una
base estratégica idónea: un clima de comunicación abierta facilita la implementación ágil de nuevas
normativas, la corrección inmediata de errores operativos y la adopción de protocolos estandarizados
hacia el cliente.
CONCLUSIONES
Se concluye que, de acuerdo con el diagnóstico estadístico desarrollado en la presente investigación, el
sector heladero del cantón Cotacachi se caracteriza por ser un mercado predominantemente joven y
compuesto por micro emprendimientos y estructuras de autoempleo. Los hallazgos evidencian brechas
críticas en cuanto a la periodicidad de la formación laboral (donde el 41.18% nunca ha recibido
pág. 2085
capacitación) y una notable ausencia de incentivos organizacionales o salario emocional (con un 35.29%
que jamás percibe reconocimientos por su desempeño).
Se diagnosticó que el sector de las heladerías en la ciudad de Cotacachi cuenta con un alto índice de
negocios emergentes (47.06% con menos de un año de funcionamiento), lo cual genera que la mayoría
de los establecimientos carezcan de manuales organizacionales estructurados y procesos administrativos
definidos, impactando de manera directa en la regularidad de la calidad del servicio ofrecido.
Existe un predominio marcado de microempresas y autoempleo (52.94%), donde el propietario absorbe
todas las actividades y funciones del negocio. Esta sobrecarga operativa limita fuertemente el tiempo
destinado a la planificación estratégica del servicio y el desarrollo del talento humano.
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Acosta, A. (2012). El Buen vivir: Sumak Kawsay, una oportunidad para imaginar otros mundos.
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Desarrollo.
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capacitación) y una notable ausencia de incentivos organizacionales o salario emocional (con un 35.29%
que jamás percibe reconocimientos por su desempeño).
Se diagnosticó que el sector de las heladerías en la ciudad de Cotacachi cuenta con un alto índice de
negocios emergentes (47.06% con menos de un año de funcionamiento), lo cual genera que la mayoría
de los establecimientos carezcan de manuales organizacionales estructurados y procesos administrativos
definidos, impactando de manera directa en la regularidad de la calidad del servicio ofrecido.
Existe un predominio marcado de microempresas y autoempleo (52.94%), donde el propietario absorbe
todas las actividades y funciones del negocio. Esta sobrecarga operativa limita fuertemente el tiempo
destinado a la planificación estratégica del servicio y el desarrollo del talento humano.
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