pág. 2340
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS LOCAIS
COM O BUSINESS MODEL CANVAS:
DESAFIOS, CRÍTICAS E PROPOSTAS
ALTERNATIVAS
LOCAL BUSINESS DEVELOPMENT USING THE BUSINESS
MODEL CANVAS: CHALLENGES, CRITICISMS, AND
ALTERNATIVE PROPOSALS
Luiz Henrique Athanazio Coelho
Centro Universitário Augusto Motta
Patricia Maria Dusek
Centro Universitário Augusto Motta
André Luiz Bernardo Storino
Centro Universitário Augusto Motta
Kátia Eliane Santos Avelar
Centro Universitário Augusto Motta

pág. 2341
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25268
Desenvolvimento de negócios locais com o Business Model Canvas: desafios,
críticas e propostas alternativas
Luiz Henrique Athanazio Coelho1
luizcoelho.pos@souunisuam.com.br
https://orcid.org/0009-0005-1651-0915
Mestrando em Desenvolvimento Local pelo
Centro Universitário Augusto Motta,
UNISUAM.
Patricia Maria Dusek
patricia.dusek@unisuam.edu.br
https://orcid.org/0000-0003-3911-6943
Pós doutora em Justiça Constitucional pela
Università di Pisa. Doutora em Direito pela
Universidade Gama Filho. Coordenadora e
Pesquisadora do Programa de Pós-graduação em
Desenvolvimento Local do Centro Universitário
Augusto Motta, UNISUAM, Rio de Janeiro, RJ.
Pesquisadora da Universidade Iguaçu (UNIG).
André Luiz Bernardo Storino
dresofia@gmail.com
https://orcid.org/0000-0003-4787-5069
Doutor em Educação pela Universidade Federal
do Estado do Rio de Janeiro - UNIRIO.
Cursando Estágio de Pós-Doutoramento no
Programa de Desenvolvimento Local, Centro
Universitário Augusto Motta, UNISUAM.
Integra o Núcleo de Estudos, Diferenças,
Educação, Gênero e Sexualidade –
NuDES/UERJ.
Kátia Eliane Santos Avelar
katia.avelar@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-7883-9442
Doutora em Ciências pela Universidade Federal
do Rio de Janeiro (UFRJ). Pesquisadora do
Programa de Pós-Graduação em
Desenvolvimento Local no Centro Universitário
Augusto Motta, UNISUAM, Rio de Janeiro, RJ.
Pesquisadora do Programa de Pós-Graduação
em Desenvolvimento e Periferias da
Universidade Santa Úrsula (USU). Pesquisadora
da Universidade Iguaçu (UNIG). Pesquisadora
em Desenvolvimento Tecnológico e Extensão
Inovadora do CNPq. Cientista do Nosso Estado
da FAPERJ.
1 Autor principal
Correspondencia: luizcoelho.pos@souunisuam.com.br

pág. 2342
RESUMO
O Business Model Canvas (BMC) é uma ferramenta amplamente utilizada para estruturar e visualizar
modelos de negócios por meio de nove blocos inter-relacionados. Entretanto, sua aplicação em negócios
locais apresenta limitações decorrentes das especificidades regionais, culturais e organizacionais. Este
artigo analisa os principais desafios enfrentados por empreendedores ao utilizar o BMC, destacando a
dificuldade de adaptação a contextos territoriais, a baixa flexibilidade para modelos de negócios
alternativos e a limitação em representar a dinâmica dos mercados locais. Também discute críticas
relacionadas à simplificação do planejamento estratégico, especialmente quanto à incorporação de
aspectos como sustentabilidade, responsabilidade social e desenvolvimento territorial.
Metodologicamente, realizou-se uma revisão narrativa com procedimentos sistematizados de busca e
análise comparativa da literatura. Os resultados sintetizam as principais contribuições, limitações e
críticas ao BMC, além de identificar ferramentas alternativas, como o Canvas Social, o Flourishing
Business Canvas, o EcoCanvas e o Canvas-TS. O estudo amplia a compreensão sobre a adequação
dessas ferramentas a negócios locais, empreendimentos sociais e organizações comunitárias. Como
contribuição gerencial, oferece subsídios para empreendedores, gestores, consultores e agentes de
desenvolvimento na seleção e adaptação de modelos de negócios mais compatíveis com as
características e objetivos de diferentes empreendimentos, favorecendo decisões mais contextualizadas
e eficazes.
Palavras-chave: Business Model Canvas, Ferramentas de modelagem de negócios, Modelagem de
negócios locais, Críticas ao Business Model Canvas.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026

pág. 2343
Local Business Development Using the Business Model Canvas: Challenges,
Criticisms, and Alternative Proposals
ABSTRACT
The Business Model Canvas (BMC) is a widely used tool for structuring and visualizing business models
through nine interrelated blocks. However, its application to local businesses has limitations stemming
from regional, cultural, and organizational specificities. This article analyzes the main challenges faced
by entrepreneurs when using the BMC, highlighting the difficulty of adapting it to local contexts, its
limited flexibility for alternative business models, and its inability to adequately represent the dynamics
of local markets. It also discusses criticisms related to the oversimplification of strategic planning,
particularly regarding the incorporation of aspects such as sustainability, social responsibility, and
regional development. Methodologically, a narrative review was conducted using systematic procedures
for literature search and comparative analysis. The results summarize the main contributions,
limitations, and criticisms of the BMC, in addition to identifying alternative tools, such as the Social
Canvas, the Flourishing Business Canvas, the EcoCanvas, and the Canvas-TS. The study broadens our
understanding of how well these tools are suited to local businesses, social enterprises, and community
organizations. As a managerial contribution, it provides guidance to entrepreneurs, managers,
consultants, and development agents in selecting and adapting business models that are better aligned
with the characteristics and objectives of different ventures, thereby facilitating more context-specific
and effective decisions.
Keywords: Business Model Canvas, Business modeling tools, Local business modeling, Criticisms of
the Business Model Canvas.

pág. 2344
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o Business Model Canvas (BMC) emergiu como uma das ferramentas mais populares
e difundidas para a concepção e estruturação de modelos de negócios. Desenvolvido por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur (2011), o BMC oferece uma estrutura visual simples e prática, composta
por nove blocos que abrangem aspectos cruciais de um negócio, como proposta de valor, segmentos de
clientes, canais de distribuição e estrutura de custos. Na prática, alguns empreendedores utilizam o BMC
na fase inicial do negócio para estruturar e comunicar o modelo de negócio proposto (Silva Filho et al.,
2018).
O BMC é um manual prático e inspirador para qualquer um que busque aprimorar um modelo de
negócios ou desenvolver um novo (Osterwalder & Pigneur, 2011). A praticidade e a clareza
proporcionadas pelo BMC têm sido amplamente elogiadas, especialmente no contexto de startups e
grandes corporações que buscam inovar e otimizar suas operações. O BMC foi elaborado a partir de
estudos do Plano de Negócios, visando encontrar uma ferramenta visual que pudesse se adaptar a
diferentes contextos e auxiliar o empreendedor (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Contudo, quando se trata do desenvolvimento de negócios locais, a aplicação do Business Model Canvas
revela desafios únicos e complexos. Negócios locais, muitas vezes caracterizados por recursos limitados,
forte inserção em contextos culturais específicos e uma relação próxima com a comunidade, enfrentam
dificuldades que podem não ser plenamente endereçadas pelo BMC em sua forma original. O
desenvolvimento local surge, assim, associado à prestação de serviços de proximidade, à diversificação
das atividades econômicas, à valorização do patrimônio natural e sociocultural, à promoção da formação
e da aprendizagem, entre tantos outros exemplos (Monteiro, 2019).
A adaptação da ferramenta para refletir as nuances regionais e as particularidades de mercados locais se
apresenta como um obstáculo significativo para muitos empreendedores (Cardoso et al., 2024). Um dos
principais desafios identificados é a necessidade de ajustar o BMC para capturar a dinâmica específica
de mercados locais (Garcia Freitas et al., 2022). Os negócios locais frequentemente dependem de uma
compreensão aprofundada das preferências e comportamentos dos consumidores em uma determinada
região. O BMC, embora abrangente, pode não fornecer a flexibilidade necessária para incorporar essas

pág. 2345
variações regionais eficazmente, o que pode levar a um planejamento estratégico insuficiente ou
impreciso (Lopes et al., 2023).
Além disso, a simplicidade do BMC, considerada uma de suas maiores vantagens, também é alvo de
críticas. A estrutura enxuta e visual da ferramenta pode simplificar excessivamente o processo de
planejamento (Pellin, 2022), deixando de abordar questões complexas como sustentabilidade ambiental,
responsabilidade social corporativa e impacto econômico local. Em negócios locais, onde essas questões
podem ser particularmente relevantes, a falta de uma abordagem mais holística pode comprometer a
viabilidade e a aceitação da empresa na comunidade.
Ademais, o uso do BMC pode não se adequar bem a modelos de negócios menos tradicionais comuns
em muitos contextos locais (Lopes et al., 2023). Negócios artesanais, cooperativas e outras formas de
organização econômica comunitária podem encontrar dificuldades em adaptar suas operações e
objetivos nos parâmetros do BMC (Monteiro, 2019). Isso pode levar à necessidade de modificações
significativas na ferramenta, ou até mesmo ao desenvolvimento de abordagens alternativas para o
planejamento estratégico.
Para explorar esses desafios e críticas de forma mais aprofundada, este artigo se baseia em uma revisão
de literatura de artigos sobre o tema. Através dessa análise, busca-se oferecer uma compreensão
detalhada dos benefícios e limitações do uso do Business Model Canvas no contexto de negócios locais,
propondo possíveis adaptações e melhorias que possam aumentar sua eficácia e relevância. Assim,
espera-se contribuir para um debate mais informado e para o desenvolvimento de práticas mais
adequadas às realidades específicas dos negócios locais.
METODOLOGIA
Este estudo caracterizou-se como uma revisão narrativa com procedimentos sistematizados de busca, e
a partir da análise comparativa, sintetizar as principais contribuições, limitações, críticas ao Business
Model Canvas e as ferramentas alternativas identificadas na literatura, como o Canvas Social, o
Flourishing Business Canvas, o EcoCanvas e o Canvas-TS.
Nesse sentido, o percurso metodológico visa integrar conhecimentos de várias fontes e procedimentos
variados com o objetivo de visualizar e examinar uma questão de pesquisa mais amplamente (Minayo,
2010). Valendo-se de consultas às bases de dados na plataforma da Scielo e no Google Acadêmico,

pág. 2346
buscou-se, assim, artigos, cujo escopo, discussões e problematizações tinham como assunto o Business
Model Canvas. A consulta às fontes ocorreu no mês de junho do ano de 2024.
Na busca pelos artigos, utilizamos as seguintes palavras-chave, inseridas entre aspas, e isoladamente:
Business Model Canvas e Críticas ao Business Model Canvas. Em seguida, combinamos: “Business
Model Canvas” AND “Negócios Locais”. O primeiro resultado apresentou um volume expressivo: 7550
trabalhos. Procedemos com alguns filtros necessários para filtrar ainda mais os trabalhos que
encontramos. Excluímos desses trabalhos os seguintes textos: as teses de doutorado, as dissertações de
mestrado e as monografias. Também filtramos os artigos de revisão, as publicações duplicadas e textos
incompletos.
Após a filtragem, restaram 2.486 publicações. Filtramos, então, por ano. Escolhemos os trabalhos
publicados nos últimos cinco anos, que estão disponíveis na íntegra, possíveis de serem acessados em
PDF e escritos em língua portuguesa. Resultando em 40 publicações, das quais foram lidas e
selecionadas 11 para compor este trabalho, uma vez que discutiam mais detidamente modelos de
negócio e a utilização da ferramenta, para desenvolvimentos e planejamento. Para este estudo foram
utilizados 11 artigos publicados entre o período de 2019 e 2024.
A maioria dos estudos identificados aborda o Business Model Canvas (BMC) como uma ferramenta para
o desenvolvimento e planejamento de negócios. Os artigos selecionados estão organizados de acordo
com o autor, ano de publicação, título, objetivo, metodologia, resultados e conclusões, conforme
apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 - Relação dos artigos selecionados para o estudo.
AUTORES
ANO
TÍTULO OBJETIVO METODOLOGIA
Azevedo
Moraes &
Vera
(2024)
Modelo de negócios
em hospedagem e
implicações da
pandemia: Um estudo
de casos múltiplos no
setor de hospitalidade.
O objetivo do artigo é
investigar como a
pandemia de COVID-19
impactou os modelos de
negócios no setor de
hospitalidade.
A metodologia empregada é um
estudo de casos múltiplos, que
envolve a análise detalhada de
várias empresas de hospedagem.

pág. 2347
Cardoso et
al. (2024)
Business Model
Canvas e EcoCanvas:
uma análise
comparativa.
O objetivo do artigo é
realizar uma análise
comparativa entre duas
ferramentas de
modelagem de negócios:
o Business Model Canvas
(BMC) e o EcoCanvas.
Empregando uma abordagem
qualitativa, a investigação se valeu
da análise de cinco estudos
identificados que estão dentro do
escopo desta discussão sobre os
modelos de negócio Canvas e
Ecocanvas, bem como os
conceitos da economia linear e
circular.
Lopes et
al. (2023).
Canvas de modelo de
negócio e
empreendedores:
dilemas na prática
gerencial.
O objetivo do artigo é
investigar os dilemas
enfrentados por
empreendedores na
aplicação prática do
Business Model Canvas
(BMC) na gestão de seus
negócios.
Utilizou-se análise qualitativa de
entrevistas com um grupo de
micro e pequenos empreendedores
para avaliar sua atitude em relação
a um dos mais conhecidos quadros
de modelos de negócios do
mercado, o Business Model
Canvas (BMC).
Mendes &
Cruz
(2023).
Análise de viabilidade
de trufas gourmet de
chocolate via quadro
de modelo de
negócios Canvas.
O objetivo do artigo é
analisar a viabilidade de
um negócio de produção
e venda de trufas gourmet
de chocolate utilizando o
Business Model Canvas
(BMC).
Pesquisa bibliográfica e
documental.
Quaresma
& Vera
(2023).
Dark Kitchens: uma
análise sobre o
modelo de negócios a
partir do Business
Model Canvas.
Compreender como
funciona o modelo de
negócio das Dark
Kitchens no contexto da
cidade de
Salvador/Bahia.
A pesquisa seguiu abordagem
qualitativa de caráter exploratório
e realizou entrevistas
semiestruturadas com
empreendedores de Salvador que
possuem empresas enquadradas
nas premissas básicas de uma
Dark Kitchen.
Santos &
De
Oliveira
(2023).
Análise dos modelos
de negócios de
healthtechs com base
no Business Model
Canvas.
O objetivo deste trabalho
é analisar os modelos de
negócios de 5
importantes Healthtechs
do Brasil apontadas pela
Distrito Helthtech Report
2020: Vitta, Sanar, Labi
Exames, dr. consulta e
Vittude.
Através de pesquisa documental,
construiu-se o pitch e o Business
Model Canvas de cada Healthtech.
De Jesus &
Gariane
(2021).
Diferentes
abordagens da
metodologia Canvas:
uma análise
comparativa para a
contribuição no
desenvolvimento de
negócios.
O objetivo do artigo é
comparar diferentes
abordagens da
metodologia Canvas,
incluindo o Business
Model Canvas (BMC) e
outras variações, para
avaliar como cada uma
contribui para o
Abordagem qualitativa, composta
por revisão bibliográfica e estudo
de caso da aplicação de duas
variações do método Canvas em
uma ideia de negócio de
treinamento de líderes.

pág. 2348
desenvolvimento e
sucesso de negócios.
Dos Santos
Moreira &
Renault
(2021).
A Hélice Tríplice na
promoção do
ecossistema de
empreendedorismo do
IFRJ-Campus
Engenheiro Paulo de
Frontin.
Analisar aspectos que
envolvem o surgimento
do ambiente de
empreendedorismo
tecnológico em uma
localidade rural e sua
relação com as ações de
fomento ao
empreendedorismo
acadêmico promovidas
no IFRJ – Campus
Engenheiro Paulo de
Frontin.
Estudo de caso exploratório
qualitativo, com métodos
múltiplos de coleta de dados
analisados por meio da análise de
conteúdo.
Da Silva
Pereira e
Levinton
(2020).
Business Model
Canvas no
desenvolvimento de
modelo de negócio
para
microempreendedoras
de vestuários
femininos.
O objetivo do artigo é
aplicar o Business Model
Canvas (BMC) no
desenvolvimento de um
modelo de negócio para
uma
microempreendedora no
setor de vestuários
femininos.
Abordagem qualitativa na
modalidade estudo de caso
definido mediante uma
microempresa de vestuários
femininos.
De
Almeida,
Miyatake
& Utida
(2020).
Ferramentas de apoio
à gestão e as
influências nos
negócios: plano de
negócio (PN) e
Business Model
Canvas (BMC).
O objetivo do artigo é
comparar o uso do plano
de negócio (PN)
tradicional e o Business
Model Canvas (BMC)
como ferramentas de
apoio à gestão, avaliando
suas influências no
desenvolvimento e
sucesso de negócios.
Revisão de Literatura.
Lucion et
al., (2020).
Business Model
Canvas aplicado a
uma cooperativa de
faccionistas.
O objetivo do artigo é
analisar como o Business
Model Canvas (BMC)
pode ser aplicado para
desenvolver e melhorar o
modelo de negócio de
uma cooperativa de
faccionistas, focando em
aumentar sua eficiência
operacional e
competitividade no
mercado.
O presente relato foi desenvolvido
por meio de observação não
participante às reuniões de um
grupo de faccionistas de Cascavel
– PR que pretendem abrir uma
cooperativa de facção.
Fonte: Elaborado pelos autores.

pág. 2349
APONTAMENTOS DOS ARTIGOS ANALISADOS
Fundamental apontarmos os resultados e as conclusões que os trabalhos analisados trazem e sugerem, a
partir das experiências analisadas, e como o Business Model Canvas (BMC) tem se feito presente como
ferramenta em diferentes perspectivas.
Os resultados do estudo de Azevedo Moraes e Vera (2024) revelam que as empresas de hospedagem
adotam diversas estratégias para sobreviver e se adaptar às novas condições impostas pela pandemia.
Nesse sentido, a conclusão do artigo aponta que a pandemia acelerou transformações significativas nos
modelos de negócios das empresas de hospedagem.
Já Cardoso et al. (2024), ao trazer uma análise minuciosa, possibilitaram a identificação de estratégias
viáveis para aprimorar o desempenho e avançar em direção a uma economia circular. Apresentando
como conclusão do artigo, sugere-se que ambas as ferramentas têm seus méritos e podem ser escolhidas
com base nos objetivos específicos da empresa. Em Lopes et al. (2023), os resultados indicaram que
esses empreendedores tendiam a adotar o BMC e acreditavam que seu mercado era estático. Assim, sua
conclusão destaca que, embora o Business Model Canvas seja uma ferramenta poderosa para o
desenvolvimento e planejamento de negócios, sua aplicação prática apresenta diversos desafios
gerenciais para os empreendedores.
Os resultados do estudo de Mendes e Cruz (2023) apresentam uma análise detalhada de cada
componente do Business Model Canvas para o negócio de produção e venda de trufas gourmet.
Chegando à conclusão de que, com base na análise do Business Model Canvas e na avaliação SWOT, o
negócio de trufas gourmet de chocolate apresenta uma trajetória promissora. Enquanto Quaresma e Vera
(2023) apontam nos resultados do estudo uma série de insights sobre o funcionamento das dark kitchens.
Concluindo e ao mesmo tempo sugerindo que as dark kitchens representam um modelo de negócios
inovador e potencialmente lucrativo, especialmente em um mercado crescente de delivery de alimentos.
Santos e De Oliveira (2023) mostram como todas as healthtechs analisadas possuem um modelo de
negócios inovador para o setor de saúde. A conclusão do seu artigo indica que o uso do Business Model
Canvas é eficaz para mapear e analisar os modelos de negócios das healthtechs, proporcionando uma
visão clara dos componentes críticos para o sucesso no setor. De Jesus e Gariani (2021) demonstram
como ambas as ferramentas têm limitações em sua visão do negócio. O Business Model Canvas

pág. 2350
concentra-se fortemente na estrutura do negócio, oferecendo uma perspectiva limitada sobre o cliente e
seus interesses. Já o Model Brain Canvas foca quase exclusivamente no cliente, deixando de lado a
estrutura do negócio. A conclusão do artigo sugere não haver uma abordagem única do Canvas que seja
superior em todos os contextos. A escolha da metodologia Canvas depende dos objetivos e necessidades
específicas da empresa.
Resultados obtidos permitiram a categorização das ações de fomento ao empreendedorismo acadêmico
realizadas pelo Campus, capazes de promover um ethos empreendedor que levou à criação de grupos
de desenvolvedores e startups no meio acadêmico estudado, segundo os estudos de Santos Moreira e
Renault (2021). O estudo possibilitou a descrição do ecossistema de empreendedorismo tecnológico que
emerge em contraste à localidade rural do Campus, apresentando pontos fortes e necessidades de
melhorias deste ecossistema.
Enquanto em Da Silva Pereira e Levinton (2020), tornam-se evidentes as contribuições que a elaboração
de modelo de negócios utilizando Canvas possibilitou às microempreendedoras de vestuários femininos.
Sugere-se a possibilidade de que, em futuros trabalhos, esse estudo contribua no desenvolvimento de
novas mulheres empreendedoras em diferentes segmentos, utilizando a ferramenta proposta para
geração de novos negócios, contribuindo para a independência financeira da mulher e no
desenvolvimento do país.
De Almeida; Miyatake e Utida (2020) apresentam em seus resultados do estudo realizado as vantagens
e desvantagens das duas ferramentas estudadas. Concluem, então, que o plano de negócio é ideal para
empresas que precisam de um documento detalhado para captação de recursos e planejamento a longo
prazo. O Business Model Canvas é mais eficaz para startups e empresas em mercados dinâmicos, onde
a adaptabilidade e a inovação são cruciais. Cada ferramenta tem seus próprios méritos e limitações.
E, por último, Lucion et al. (2020) apontam como resultados que evidenciam a viabilidade da
cooperativa está condicionada ao sucesso das negociações junto aos clientes para o aumento dos valores
recebidos pelos serviços prestados. A conclusão do artigo indica que a aplicação do Business Model
Canvas proporcionou uma visão clara e estruturada do modelo de negócio da cooperativa de
faccionistas.

pág. 2351
MODELAGEM DE NEGÓCIOS ANTES DO BUSINESS MODEL CANVAS
Antes da introdução do Business Model Canvas, a modelagem de negócios era um processo que
geralmente envolvia a criação de planos de negócios extensos e detalhados (Ries, 2019). Esses planos
de negócios tradicionais seguiam uma estrutura formal, frequentemente requerendo dezenas de páginas
de descrição minuciosa sobre todos os aspectos do negócio. Historicamente, essa abordagem tem
apresentado poucas evidências empíricas sobre sua relevância (Lopes et al., 2023).
Os planos de negócios tradicionais eram caracterizados por uma estrutura extensa, abrangendo desde o
sumário executivo até as projeções financeiras detalhadas. A modelagem de negócios tradicional era
amplamente baseada em uma abordagem analítica e exigia uma pesquisa extensa, incluindo análises
SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) e análises PEST (políticas, econômicas, sociais e
tecnológicas) (Aveni, 2019). As previsões financeiras detalhadas eram cruciais, com ênfase em
estimativas precisas de receitas, custos e lucros, muitas vezes projetadas para os próximos cinco anos.
Uma das principais críticas aos planos de negócios tradicionais era sua rigidez. O processo de criação
de um plano de negócios era demorado e, uma vez concluído, o documento tendia a ser estático (Aveni,
2019). Em um ambiente empresarial dinâmico, onde mudanças rápidas podem ocorrer, essa falta de
flexibilidade representa um desafio significativo. Adaptações e revisões do plano exigiam um esforço
considerável, o que muitas vezes resultava em atrasos e na incapacidade de responder rapidamente às
mudanças do mercado.
A natureza formal dos planos de negócios tradicionais exige um nível significativo de habilidade em
redação e análise, o que poderia ser um obstáculo para muitos empreendedores, especialmente aqueles
sem formação empresarial formal (Ries, 2019). Além disso, a complexidade e o detalhamento excessivo
podiam tornar o processo intimidador e ineficiente para novos negócios que precisam validar suas ideias
rapidamente.
Os planos de negócios tradicionais também eram frequentemente desenvolvidos por uma única pessoa
ou um pequeno grupo na empresa, com pouca colaboração externa. Isso poderia resultar em uma falta
de perspectiva diversificada e um entendimento limitado das diferentes partes interessadas envolvidas
no negócio.

pág. 2352
Popularidade do Business Model Canvas
O Business Model Canvas (BMC) ganhou popularidade entre os empreendedores por várias razões, as
quais são diretamente ligadas às suas características inovadoras e às necessidades práticas do mundo
dos negócios modernos (Osterwalder & Pigneur, 2011). O BMC é uma ferramenta visual de
gerenciamento estratégico e também uma metodologia que permite desenvolver, esboçar e identificar
modelos de negócios novos ou existentes (Santos & De Oliveira, 2023). Esta ferramenta permite aos
empreendedores ver todos os componentes críticos de seu modelo de negócios em uma única página.
Sua estrutura é intuitiva e fácil de entender, facilitando a comunicação das ideias e a colaboração entre
os membros da equipe (De Jesus & Gariani, 2021). Em contraste com os extensos e complexos planos
de negócios tradicionais, o BMC oferece uma maneira mais ágil e direta de estruturar e apresentar um
negócio (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Empreendedores operam frequentemente em ambientes voláteis e dinâmicos, onde a capacidade de
adaptação rápida é crucial (Lopes et al., 2023). O BMC permite ajustes e iterações rápidas sem a
necessidade de reformular um documento longo e detalhado. Isso torna a ferramenta ideal para startups
e negócios em fases iniciais que precisam testar e validar suas hipóteses com agilidade.
O BMC coloca a proposta de valor no centro da modelagem de negócios, destacando a importância de
entender e atender às necessidades dos clientes (Santos & De Oliveira, 2023). Isso ajuda os
empreendedores a manterem o foco no que realmente importa para o sucesso de seu negócio: entregar
valor real aos clientes. A ênfase na proposta de valor facilita a identificação de oportunidades e a
diferenciação no mercado.
O formato visual e colaborativo do BMC facilita o envolvimento de diferentes partes interessadas no
processo de planejamento (Mendes & Cruz, 2023). Membros da equipe, investidores, mentores e outros
stakeholders podem facilmente contribuir e dar feedback sobre o modelo de negócios. Isso promove
uma abordagem mais inclusiva e diversa, enriquecendo o planejamento estratégico com diferentes
perspectivas e ideias.
O BMC é dividido em nove blocos que cobrem aspectos fundamentais de um negócio: segmentos de
clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais,
atividades principais, parcerias principais e estrutura de custos (Osterwalder & Pigneur, 2011). Essa

pág. 2353
estrutura modular auxilia os empreendedores a abordarem cada componente de forma sistemática e
integrada, garantindo que nenhum aspecto importante seja negligenciado. Em um ambiente de negócios
que valoriza a inovação e a velocidade, o BMC se alinha bem com metodologias ágeis e práticas enxutas.
Ele complementa abordagens como Lean Startup, que enfatizam a criação rápida de protótipos, a
validação de mercado e a interação contínua (Ries, 2019).
A compatibilidade com essas metodologias modernas faz do BMC uma ferramenta relevante e eficaz
para empreendedores que buscam lançar e escalar seus negócios eficientemente. O BMC reduz a
complexidade associada ao planejamento de negócios. Ao condensar informações críticas em um
formato conciso e visual, ele torna o processo menos intimidador e mais acessível, especialmente para
empreendedores sem experiência prévia em negócios. Isso democratiza o acesso ao planejamento
estratégico, permitindo que mais pessoas possam transformar suas ideias em negócios viáveis.
A popularidade do Business Model Canvas entre os empreendedores pode ser atribuída à sua
simplicidade, flexibilidade, foco na proposta de valor, capacidade de promover colaboração, estrutura
modular, adequação às metodologias modernas e redução da complexidade do planejamento de
negócios. Essas características tornam o BMC uma ferramenta poderosa para a criação e o
desenvolvimento de modelos de negócios eficazes e adaptáveis, respondendo às necessidades de um
ambiente empresarial cada vez mais dinâmico e competitivo.
Síntese dos desafios e críticas
As principais críticas ao BMC residem na sua limitada capacidade de integrar aspectos sociais,
ambientais e políticos (Cardoso et al., 2024), na sua natureza estática que não se adapta a mercados
dinâmicos e na sua abordagem superficial de alguns elementos. Essas lacunas evidenciam a necessidade
de ferramentas alternativas que incorporem uma visão mais holística e sustentável, que sejam mais
adequadas às necessidades de negócios locais e em constante mudança.
As principais críticas e desafios relatados na pesquisa foram: i) Não incorporação explícita dos impactos
sociais e sustentáveis; ii) Inadequado para empresas que buscam alinhar seus modelos de negócios com
aspectos políticos, ambientais e sociais; iii) Falta de integração das variáveis ambientais, sociais e
econômicas durante o processo de formulação do modelo; iv) Limitação por não capturar as nuances e
as constantes mudanças; v) Superficialidade na representação das receitas; vi) Limitações do BMC para

pág. 2354
organizações da sociedade civil (OSCs) e empreendimentos solidários; vii) Não abrange a missão, os
impactos e a tecnologia social e viii) Dificuldade em explicar os modelos de negócio.
Nesse sentido, cabe aqui apresentarmos uma síntese das principais alternativas. Começando pelo Canva
Social, Flourishing Business Canvas, Ecocanvas e, por último, Tecnologia Social. O Canvas Social,
cuja adaptação do Business Model Canvas (BMC) original, procurando torná-lo mais adequado ao
contexto de organizações da sociedade civil (OSCs) e empreendimentos sociais. Segundo Alessandro
Aveni: “O canvas proposto se adapta a todos os empreendimentos com missão social” (2019, p.39).
Diversos modelos de Canvas Social foram propostos, mas muitos ainda se baseiam fortemente na
estrutura do BMC original, apenas alterando a nomenclatura de alguns elementos. Uma das dificuldades
observadas na aplicação do Canvas Social é a representação dos impactos sociais e econômicos em um
único canvas. A falta de elementos que descrevem a missão, o histórico, o propósito e o sistema de
trocas internas e externas também, é apontada como limitação. Para Alessandro Aveni,
O resultado da análise mostra que o canvas utilizado atualmente não abrange todas as necessidades dos
grupos sociais e revela as possibilidades reais de planejar o negócio dos empreendimentos de acordo
com as reais necessidades desse grupo específico. [...] O problema no uso do Canvas é que foram
desenvolvidos diversos modelos de Canvas inclusive para empreendimentos sociais e organizações da
sociedade civil e de ambientes colaborativos, mas há pouca pesquisa acadêmica sobre as práticas
realizadas envolvendo outra economia com desenvolvimento de tecnologia social. (2018, p. 39-40).
Alguns modelos de Canvas Social buscam suprir essas lacunas, como o modelo de onze quadros que
inclui a Missão e os Impactos como elementos centrais, além de adaptar outros blocos, como a mudança
de "Parceiros" para "Problemas a serem resolvidos". No entanto, ainda há desafios na aplicação do
Canvas Social para refletir a complexidade das OSCs e empreendimentos sociais, conforme se pode
verificar na Imagem 1.

pág. 2355
Imagem 1: Canvas Social
Fonte:https://canvanizer.com/images/canvas-thumb/social-lean-canvas.svg
Já o Flourishing Business Canvas (FBC) é uma ferramenta visual e colaborativa para a modelagem de
negócios sustentáveis. Inspirado no BMC, o FBC se diferencia por sua abordagem mais abrangente,
incorporando os contextos econômicos, sociais e ambientais. Para Alecsandro Pellin,
A utilidade da ferramenta com base nas percepções dos participantes e observação direta sistemática do
pesquisador, ao passo que às startups constroem ou adequam seu atual modelo de negócio convencional
para um modelo sustentável, integrando os contextos econômicos, ambientais e sociais. Os resultados
da pesquisa mostraram que o Flourishing Business Canvas é um potencial ferramenta para a modelagem
de negócios sustentáveis por startups. Pode ser empregada para entender as práticas e ações de
sustentabilidade dessas empresas como um todo (2022, p.4).
A ferramenta visa auxiliar empresas, estudantes e stakeholders na criação e implementação de modelos
de negócios que promovam o desenvolvimento sustentável. A ferramenta proposta resultou em uma
abordagem que instiga e aumenta a capacidade do empreendedor e/ou de uma organização a refletir e
aprender sobre sustentabilidade, transformando seus conhecimentos em ações práticas que vão ser
refletidas no modelo de negócios (Hope, 2018). Estes novos elementos que farão parte da composição
deste canvas mantêm a facilidade de preenchimento e compreensão para empreendedores, empresários,
estudantes e stakeholders.
O FBC é estruturado em três camadas - meio ambiente, sociedade e economia - e quatro perspectivas -
processo, valor, pessoas e resultados. Essa estrutura busca integrar os princípios de sustentabilidade em
todos os aspectos do modelo de negócio. Diferentemente do BMC, o FBC não se limita a aspectos

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econômicos, mas busca integrar os contextos ambiental e social em todos os seus blocos de construção,
conforme se depreende da Imagem 2.
Imagem 2: Flourishing Business Canvas
Fonte: https://flourishingbusiness.org/flourishing-business-canvas/
O Ecocanvas é uma adaptação do BMC que se propõe a auxiliar empresas e empreendedores na criação
de modelos de negócios circulares. “Ecocanvas obteve uma visão única e simplificada que possibilita
explorar um modelo de negócio mais inclusivo e holístico” (Daou, 2020, p. 24). A ferramenta busca
superar as lacunas da economia linear tradicional, incorporando elementos como impacto ambiental,
pegada ecológica e externalidades positivas e negativas. O Ecocanvas se diferencia do BMC por incluir
três blocos adicionais que representam as forças motrizes da economia circular: econômica, jurídica,
ambiental e social. A ferramenta busca promover uma abordagem mais sustentável e inovadora para a
criação de valor, considerando os impactos do modelo de negócio em diferentes esferas.

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Imagem 3: Ecocanvas
Fonte: (López Gómez et al., 2023).
Enquanto a Tecnologia Social (TS) engloba um conjunto de técnicas e metodologias que visam
solucionar problemas sociais e promover a inclusão social. Segundo os autores, “ele possibilita avaliar
a viabilidade de um negócio, ou seja, auxilia na análise estruturada de uma ideia a fim de transformá-
la em uma oportunidade” (Freitas, Vencio & Freitas, 2022, p. 3).
A TS se caracteriza por ser desenvolvida de forma participativa, envolvendo a comunidade na busca por
soluções para seus próprios problemas. A apropriação da tecnologia pela comunidade é um elemento
central da TS, buscando promover a emancipação e autonomia dos indivíduos.
O Canvas-TS é uma ferramenta de modelagem de projetos de TS, inspirada no BMC e no Canvas Social.
O modelo busca auxiliar na elaboração de projetos que promovam a transformação social, considerando
os princípios e parâmetros da TS. O Canvas-TS se diferencia por dar ênfase à participação da
comunidade, à apropriação da tecnologia e à sustentabilidade do projeto.
Imagem 4: Canvas TS
Fonte:(Freitas, Vencio & Freitas, 2022).

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Dessa forma, a Tecnologia Social e ferramentas como o Canvas-TS representam uma evolução na forma
de pensar e estruturar soluções, ao integrar viabilidade, impacto social e participação ativa da
comunidade em um mesmo modelo. Mais do que desenvolver projetos, trata-se de construir caminhos
sustentáveis de transformação, nos quais os próprios beneficiários deixam de ser apenas receptores e
atuam como protagonistas do processo. Esse enfoque amplia as chances de sucesso das iniciativas, ao
alinhar soluções às reais necessidades do território, promovendo não apenas inovação, mas também
autonomia, pertencimento e desenvolvimento social duradouro.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise apresentada neste artigo evidencia que, embora o Business Model Canvas (BMC) seja uma
ferramenta amplamente reconhecida e valorizada por sua simplicidade e capacidade de visualização
integrada de modelos de negócios, sua aplicação no contexto de negócios locais enfrenta desafios
significativos. A necessidade de adaptação da ferramenta para refletir as nuances regionais, culturais e
as dinâmicas específicas dos mercados locais surge como uma barreira importante. Além disso, a
estrutura simplificada do BMC pode ser inadequada para capturar questões complexas como
sustentabilidade e responsabilidade social, cruciais para muitos negócios locais.
Os modelos de negócios menos tradicionais, como empreendimentos artesanais e cooperativas,
frequentemente não se encaixam bem nos parâmetros do BMC, exigindo modificações ou a busca por
ferramentas alternativas. Modelos como o Canvas Social, o Flourishing Business Canvas e o Ecocanvas
foram propostos para superar essas limitações, incorporando elementos essenciais como impactos
sociais e ambientais, sustentabilidade e a missão dos negócios. No entanto, essas alternativas também
apresentam desafios próprios, particularmente na representação completa e integrada de aspectos sociais
e econômicos em um único canvas.
Portanto, a eficácia do BMC e suas adaptações no contexto de negócios locais depende de um
entendimento profundo das especificidades regionais e de uma abordagem flexível e holística para a
modelagem de negócios. A evolução dessas ferramentas deve continuar, buscando integrar de maneira
mais eficiente e compreensiva os diversos aspectos que influenciam o sucesso e a sustentabilidade dos
negócios locais. Assim, espera-se que futuras pesquisas e práticas desenvolvam metodologias que

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atendam de forma mais precisa às necessidades dos empreendedores locais, promovendo um
planejamento estratégico mais robusto e inclusivo.
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