INFLUENCIA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
BASADO EN VALORES EN EL CLIMA LABORAL, LA
RESILIENCIA ORGANIZACIONAL Y EL
DESEMPEÑO SOSTENIBLE EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ.
THE INFLUENCE OF VALUES-BASED STRATEGIC
LEADERSHIP ON WORKPLACE CLIMATE,
ORGANIZATIONAL RESILIENCE, AND SUSTAINABLE
PERFORMANCE IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY.
Yazmín González del Rosario
Investigador independiente
Dulce María Flores Báez
Tecnológico Nacional de México
Martín González Sóbal
Tecnológico Nacional de México
Sílvia Sósol Sánchez
Tecnológico Nacional de México
Mario Angel Paez Bulbarela
Tecnológico Nacional de México
pág. 2493
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25276
Influencia del liderazgo estratégico basado en valores en el clima laboral, la
resiliencia organizacional y el desempeño sostenible en la industria
automotriz.
Yazmín González del Rosario 1
m243z2015@alum.huatusco.tecnm.com
https://orcid.org/0009-0008-6680-6599
Investigador independiente
México
Dulce María Flores Báez
dfloresb@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9540-5382
Tecnológico Nacional de México; Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
Martín González Sóbal
mgonzalezs@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-0038-8319
Tecnológico Nacional de México; Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
Sílvia Sósol Sánchez
ssosols@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9028-2782
Tecnológico Nacional de México; Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
Mario Angel Paez Bulbarela
mpaezb@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-3989-0158
Tecnológico Nacional de México; Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
RESUMEN
La presente investigación analiza la influencia del liderazgo estratégico basado en valores sobre el clima
laboral, la resiliencia organizacional y el desempeño sostenible en una empresa del sector automotriz y
de autopartes ubicada en Ixtaczoquitlán, Veracruz, México. El estudio responde a la necesidad de
comprender de qué manera las dinámicas directivas configuran la seguridad psicológica, la capacidad
adaptativa y la sostenibilidad empresarial en entornos de alta presión operativa derivada de los sistemas
Lean Manufacturing y Just in Time. Se adoptó un enfoque cuantitativo, de diseño no experimental,
transversal y correlacional. Mediante un censo se aplicó un cuestionario tipo Likert de 25 ítems
distribuidos en cuatro dimensiones, cuya consistencia interna resultó excelente de acuerdo con el
coeficiente Alfa de Cronbach (α = 0.9755). El análisis inferencial se efectuó con la prueba no
paramétrica Chi-cuadrada de Pearson, con un nivel de significancia α = 0.05. Los resultados confirmaron
asociaciones estadísticamente significativas entre el liderazgo basado en valores y el clima laboral (χ² =
10.00; p = 0.0067), entre el liderazgo y la resiliencia organizacional (χ² = 12.50; p = 0.0140), entre el
clima y el desempeño sostenible (χ² = 10.00; p = 0.0067) y entre la resiliencia y dicho desempeño (χ² =
15.71; p = 0.0034). Asimismo, se identificó una marcada asimetría perceptual entre estratos jerárquicos:
el personal operativo reporta niveles superiores de presión y desgaste emocional respecto de la alta
dirección. Se concluye que la integridad ética, la empatía y la comunicación organizacional constituyen
factores estratégicos para fortalecer la sostenibilidad, consolidar la seguridad psicológica y reducir la
rotación de personal en la industria automotriz.
Palabras clave: liderazgo estratégico; clima laboral; resiliencia organizacional; desempeño sostenible;
industria automotriz.
1 Autor principal.
Correspondencia: dfloresb@huatusco.tecnm.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25276
Influencia del liderazgo estratégico basado en valores en el clima laboral, la
resiliencia organizacional y el desempeño sostenible en la industria
automotriz.
Yazmín González del Rosario 1
m243z2015@alum.huatusco.tecnm.com
https://orcid.org/0009-0008-6680-6599
Investigador independiente
México
Dulce María Flores Báez
dfloresb@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9540-5382
Tecnológico Nacional de México; Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
Martín González Sóbal
mgonzalezs@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-0038-8319
Tecnológico Nacional de México; Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
Sílvia Sósol Sánchez
ssosols@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-9028-2782
Tecnológico Nacional de México; Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
Mario Angel Paez Bulbarela
mpaezb@huatusco.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-3989-0158
Tecnológico Nacional de México; Instituto
Tecnológico Superior de Huatusco
RESUMEN
La presente investigación analiza la influencia del liderazgo estratégico basado en valores sobre el clima
laboral, la resiliencia organizacional y el desempeño sostenible en una empresa del sector automotriz y
de autopartes ubicada en Ixtaczoquitlán, Veracruz, México. El estudio responde a la necesidad de
comprender de qué manera las dinámicas directivas configuran la seguridad psicológica, la capacidad
adaptativa y la sostenibilidad empresarial en entornos de alta presión operativa derivada de los sistemas
Lean Manufacturing y Just in Time. Se adoptó un enfoque cuantitativo, de diseño no experimental,
transversal y correlacional. Mediante un censo se aplicó un cuestionario tipo Likert de 25 ítems
distribuidos en cuatro dimensiones, cuya consistencia interna resultó excelente de acuerdo con el
coeficiente Alfa de Cronbach (α = 0.9755). El análisis inferencial se efectuó con la prueba no
paramétrica Chi-cuadrada de Pearson, con un nivel de significancia α = 0.05. Los resultados confirmaron
asociaciones estadísticamente significativas entre el liderazgo basado en valores y el clima laboral (χ² =
10.00; p = 0.0067), entre el liderazgo y la resiliencia organizacional (χ² = 12.50; p = 0.0140), entre el
clima y el desempeño sostenible (χ² = 10.00; p = 0.0067) y entre la resiliencia y dicho desempeño (χ² =
15.71; p = 0.0034). Asimismo, se identificó una marcada asimetría perceptual entre estratos jerárquicos:
el personal operativo reporta niveles superiores de presión y desgaste emocional respecto de la alta
dirección. Se concluye que la integridad ética, la empatía y la comunicación organizacional constituyen
factores estratégicos para fortalecer la sostenibilidad, consolidar la seguridad psicológica y reducir la
rotación de personal en la industria automotriz.
Palabras clave: liderazgo estratégico; clima laboral; resiliencia organizacional; desempeño sostenible;
industria automotriz.
1 Autor principal.
Correspondencia: dfloresb@huatusco.tecnm.mx
pág. 2494
The Influence of Values-Based Strategic Leadership on Workplace Climate,
Organizational Resilience, and Sustainable Performance in the Automotive
Industry.
ABSTRACT
This study analyzes the influence of values-based strategic leadership on work climate, organizational
resilience, and sustainable performance within an automotive and auto-parts company located in
Ixtaczoquitlán, Veracruz, Mexico. The research addresses the need to understand how managerial
dynamics shape psychological safety, adaptive capacity, and business sustainability in environments of
high operational pressure derived from Lean Manufacturing and Just in Time systems. A quantitative,
non-experimental, cross-sectional, and correlational design was adopted. Through a census, a 25-item
Likert questionnaire distributed across four dimensions was administered; its internal consistency was
excellent according to Cronbach’s Alpha (α = 0.9755). Inferential analysis was carried out using
Pearson’s non-parametric Chi-square test at a significance level of α = 0.05. The findings confirmed
statistically significant associations between values-based leadership and work climate (χ² = 10.00; p =
0.0067), between leadership and organizational resilience (χ² = 12.50; p = 0.0140), between climate and
sustainable performance (χ² = 10.00; p = 0.0067), and between resilience and such performance (χ² =
15.71; p = 0.0034). In addition, a marked perceptual asymmetry between hierarchical strata was
identified: operational workers report higher levels of stress and emotional exhaustion than senior
management. The study concludes that ethical integrity, empathy, and organizational communication
constitute strategic factors for strengthening sustainability, consolidating psychological safety, and
reducing employee turnover in the automotive industry.
Keywords: strategic leadership; work climate; organizational resilience; sustainable performance;
automotive industry.
Artículo recibido 20 junio 2026
Aceptado para publicación: 20 julio 2026
The Influence of Values-Based Strategic Leadership on Workplace Climate,
Organizational Resilience, and Sustainable Performance in the Automotive
Industry.
ABSTRACT
This study analyzes the influence of values-based strategic leadership on work climate, organizational
resilience, and sustainable performance within an automotive and auto-parts company located in
Ixtaczoquitlán, Veracruz, Mexico. The research addresses the need to understand how managerial
dynamics shape psychological safety, adaptive capacity, and business sustainability in environments of
high operational pressure derived from Lean Manufacturing and Just in Time systems. A quantitative,
non-experimental, cross-sectional, and correlational design was adopted. Through a census, a 25-item
Likert questionnaire distributed across four dimensions was administered; its internal consistency was
excellent according to Cronbach’s Alpha (α = 0.9755). Inferential analysis was carried out using
Pearson’s non-parametric Chi-square test at a significance level of α = 0.05. The findings confirmed
statistically significant associations between values-based leadership and work climate (χ² = 10.00; p =
0.0067), between leadership and organizational resilience (χ² = 12.50; p = 0.0140), between climate and
sustainable performance (χ² = 10.00; p = 0.0067), and between resilience and such performance (χ² =
15.71; p = 0.0034). In addition, a marked perceptual asymmetry between hierarchical strata was
identified: operational workers report higher levels of stress and emotional exhaustion than senior
management. The study concludes that ethical integrity, empathy, and organizational communication
constitute strategic factors for strengthening sustainability, consolidating psychological safety, and
reducing employee turnover in the automotive industry.
Keywords: strategic leadership; work climate; organizational resilience; sustainable performance;
automotive industry.
Artículo recibido 20 junio 2026
Aceptado para publicación: 20 julio 2026
pág. 2495
INTRODUCCIÓN
La industria automotriz atraviesa uno de los escenarios más complejos de su historia reciente como
consecuencia de la volatilidad económica, las disrupciones tecnológicas asociadas a la Industria 4.0 y la
reconfiguración de las cadenas globales de suministro. Estas condiciones han sido caracterizadas
tradicionalmente mediante el acrónimo VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad);
no obstante, la literatura más reciente sostiene que dicho marco ha sido superado por el paradigma BANI
—frágil, ansioso, no lineal e incomprensible—, que describe con mayor precisión la turbulencia
sistémica derivada de crisis como la pandemia de COVID-19 (Salun & Zaslavska, 2024). En este
contexto, las organizaciones requieren no solo eficiencia operativa, sino también modelos de liderazgo
capaces de sostener la estabilidad emocional y la adaptación colectiva.
En México, el sector automotriz constituye uno de los pilares económicos más relevantes, pues genera
empleo formal, articula encadenamientos productivos y atrae inversión extranjera directa. Sin embargo,
diversos estudios recientes han documentado el incremento de los factores de riesgo psicosocial, el estrés
laboral y la rotación de personal en las plantas manufactureras, fenómenos que han motivado la
consolidación de marcos regulatorios como la NOM-035-STPS-2018 (Madero et al., 2023). La
coexistencia de exigencias de competitividad internacional con condiciones laborales tensionadas
plantea un desafío directo para la dirección estratégica de las empresas del ramo.
Ante este panorama, el liderazgo estratégico basado en valores emerge como un mecanismo esencial
para edificar culturas organizacionales resilientes y sostenibles. Desde la perspectiva de Hitt y Duane
(2002), la esencia del liderazgo estratégico reside en la gestión del capital humano y social, más que en
el control mecánico de tareas. En sintonía, Burawat (2019) y Tortorella et al. (2017) demuestran que el
liderazgo transformacional y sostenible favorece la implantación del Lean Manufacturing y el
desempeño sostenible, mientras que Dolan y García (2002) postulan la dirección por valores como un
dispositivo capaz de alinear la conducta cotidiana con los principios éticos de la organización. Bajo esta
óptica, el liderazgo deja de centrarse exclusivamente en la productividad para orientarse hacia el
bienestar integral del capital humano.
El clima laboral, entendido como la percepción compartida de las políticas, prácticas y procedimientos
organizacionales (Schneider et al., 2013), constituye la variable que traduce el estilo directivo en
INTRODUCCIÓN
La industria automotriz atraviesa uno de los escenarios más complejos de su historia reciente como
consecuencia de la volatilidad económica, las disrupciones tecnológicas asociadas a la Industria 4.0 y la
reconfiguración de las cadenas globales de suministro. Estas condiciones han sido caracterizadas
tradicionalmente mediante el acrónimo VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad);
no obstante, la literatura más reciente sostiene que dicho marco ha sido superado por el paradigma BANI
—frágil, ansioso, no lineal e incomprensible—, que describe con mayor precisión la turbulencia
sistémica derivada de crisis como la pandemia de COVID-19 (Salun & Zaslavska, 2024). En este
contexto, las organizaciones requieren no solo eficiencia operativa, sino también modelos de liderazgo
capaces de sostener la estabilidad emocional y la adaptación colectiva.
En México, el sector automotriz constituye uno de los pilares económicos más relevantes, pues genera
empleo formal, articula encadenamientos productivos y atrae inversión extranjera directa. Sin embargo,
diversos estudios recientes han documentado el incremento de los factores de riesgo psicosocial, el estrés
laboral y la rotación de personal en las plantas manufactureras, fenómenos que han motivado la
consolidación de marcos regulatorios como la NOM-035-STPS-2018 (Madero et al., 2023). La
coexistencia de exigencias de competitividad internacional con condiciones laborales tensionadas
plantea un desafío directo para la dirección estratégica de las empresas del ramo.
Ante este panorama, el liderazgo estratégico basado en valores emerge como un mecanismo esencial
para edificar culturas organizacionales resilientes y sostenibles. Desde la perspectiva de Hitt y Duane
(2002), la esencia del liderazgo estratégico reside en la gestión del capital humano y social, más que en
el control mecánico de tareas. En sintonía, Burawat (2019) y Tortorella et al. (2017) demuestran que el
liderazgo transformacional y sostenible favorece la implantación del Lean Manufacturing y el
desempeño sostenible, mientras que Dolan y García (2002) postulan la dirección por valores como un
dispositivo capaz de alinear la conducta cotidiana con los principios éticos de la organización. Bajo esta
óptica, el liderazgo deja de centrarse exclusivamente en la productividad para orientarse hacia el
bienestar integral del capital humano.
El clima laboral, entendido como la percepción compartida de las políticas, prácticas y procedimientos
organizacionales (Schneider et al., 2013), constituye la variable que traduce el estilo directivo en
pág. 2496
experiencia cotidiana del trabajador. Un clima positivo se vincula estrechamente con la seguridad
psicológica, definida por Edmondson (1999) como la creencia compartida de que el equipo es un espacio
seguro para asumir riesgos interpersonales. Estos elementos se inscriben, a su vez, en la cultura
organizacional, cuyos supuestos básicos condicionan el comportamiento colectivo (Schein, 1990).
La resiliencia organizacional, por su parte, se define como la capacidad de la empresa para anticipar,
absorber y adaptarse a las perturbaciones, transformándolas en aprendizaje (Duchek, 2019; Hillmann &
Guenther, 2020). Lejos de ser un atributo estático, se concibe como una capacidad dinámica que se
activa mediante el liderazgo y que, según Ortiz-de-Mandojana y Bansal (2015), produce beneficios de
largo plazo al vincularse con prácticas empresariales sostenibles. En entornos BANI, la resiliencia opera
como el puente que conecta la capacidad adaptativa con la viabilidad económica.
Finalmente, el desempeño sostenible se sustenta en el modelo del triple resultado (Triple Bottom Line),
que integra las dimensiones económica, social y ambiental como criterios simultáneos de éxito
organizacional (Hammer & Pivo, 2016; Loviscek, 2021). Esta perspectiva cuestiona la reducción de la
sostenibilidad a indicadores financieros y reclama la incorporación explícita del bienestar del trabajador
como componente medular de la competitividad, en consonancia con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.
La empresa Akwel, planta Ixtaczoquitlán, representa un caso de interés empírico debido a la presión
operativa generada por los esquemas Just in Time y las demandas de competitividad internacional. En
este entorno se identificaron problemáticas relacionadas con el ausentismo, el desgaste emocional y las
tensiones entre los mandos directivos y el personal operativo, situación que justifica examinar de forma
articulada las cuatro variables de estudio.
El objetivo general de la investigación consistió en analizar la relación entre el liderazgo estratégico
basado en valores, el clima laboral, la resiliencia organizacional y el desempeño sostenible. De manera
congruente, se formularon cuatro hipótesis orientadas a determinar asociaciones estadísticas entre dichas
variables, colocando al liderazgo como antecedente, al clima y la resiliencia como constructos
mediadores y al desempeño sostenible como resultado, en línea con las exigencias de la NOM-035-
STPS-2018 y de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
experiencia cotidiana del trabajador. Un clima positivo se vincula estrechamente con la seguridad
psicológica, definida por Edmondson (1999) como la creencia compartida de que el equipo es un espacio
seguro para asumir riesgos interpersonales. Estos elementos se inscriben, a su vez, en la cultura
organizacional, cuyos supuestos básicos condicionan el comportamiento colectivo (Schein, 1990).
La resiliencia organizacional, por su parte, se define como la capacidad de la empresa para anticipar,
absorber y adaptarse a las perturbaciones, transformándolas en aprendizaje (Duchek, 2019; Hillmann &
Guenther, 2020). Lejos de ser un atributo estático, se concibe como una capacidad dinámica que se
activa mediante el liderazgo y que, según Ortiz-de-Mandojana y Bansal (2015), produce beneficios de
largo plazo al vincularse con prácticas empresariales sostenibles. En entornos BANI, la resiliencia opera
como el puente que conecta la capacidad adaptativa con la viabilidad económica.
Finalmente, el desempeño sostenible se sustenta en el modelo del triple resultado (Triple Bottom Line),
que integra las dimensiones económica, social y ambiental como criterios simultáneos de éxito
organizacional (Hammer & Pivo, 2016; Loviscek, 2021). Esta perspectiva cuestiona la reducción de la
sostenibilidad a indicadores financieros y reclama la incorporación explícita del bienestar del trabajador
como componente medular de la competitividad, en consonancia con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.
La empresa Akwel, planta Ixtaczoquitlán, representa un caso de interés empírico debido a la presión
operativa generada por los esquemas Just in Time y las demandas de competitividad internacional. En
este entorno se identificaron problemáticas relacionadas con el ausentismo, el desgaste emocional y las
tensiones entre los mandos directivos y el personal operativo, situación que justifica examinar de forma
articulada las cuatro variables de estudio.
El objetivo general de la investigación consistió en analizar la relación entre el liderazgo estratégico
basado en valores, el clima laboral, la resiliencia organizacional y el desempeño sostenible. De manera
congruente, se formularon cuatro hipótesis orientadas a determinar asociaciones estadísticas entre dichas
variables, colocando al liderazgo como antecedente, al clima y la resiliencia como constructos
mediadores y al desempeño sostenible como resultado, en línea con las exigencias de la NOM-035-
STPS-2018 y de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
pág. 2497
La relevancia del estudio radica en que aporta evidencia empírica sobre la necesidad de transitar de los
modelos de dirección tradicionales hacia enfoques más éticos, humanos y sostenibles. Al operacionalizar
y contrastar un modelo integrador en una planta manufacturera latinoamericana, la investigación
contribuye a cerrar la brecha entre la teoría del comportamiento organizacional y la práctica gerencial
en contextos de economías emergentes.
METODOLOGÍA
La investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, con alcance correlacional y diseño no
experimental de corte transversal. Esta configuración metodológica permitió analizar la asociación
estadística entre las variables organizacionales sin manipulación de las condiciones naturales de trabajo,
recolectando la información en un momento único y específico. La lógica correlacional resulta
pertinente porque el objeto de estudio no es establecer causalidad directa, sino evidenciar la
interdependencia entre el liderazgo, el clima, la resiliencia y el desempeño sostenible.
La población estuvo conformada por los colaboradores de una empresa del sector automotriz ubicada
en Ixtaczoquitlán, Veracruz. Debido al tamaño acotado del departamento analizado, se optó por un censo
que abarcó la totalidad de la plantilla disponible —personal operativo, administrativo y mandos
medios—, con lo que se eliminó el error de muestreo y se garantizó la representatividad interna del caso.
Como técnica de recolección de datos se empleó la encuesta, mediante un cuestionario tipo Likert
integrado por 25 reactivos distribuidos en cuatro dimensiones: liderazgo estratégico basado en valores,
clima laboral, resiliencia organizacional y desempeño sostenible. El instrumento incorporó, además, una
sección de perfil sociodemográfico que permitió segmentar las percepciones por nivel jerárquico,
género, edad y antigüedad, aspecto clave para el análisis posterior de las asimetrías perceptuales.
La confiabilidad del instrumento se evaluó con el coeficiente Alfa de Cronbach, cuyo valor de 0.9755
se considera excelente y confirma la consistencia interna de los reactivos. Para el análisis inferencial,
los promedios de cada dimensión se categorizaron en tres niveles —bajo (1 a 2.9), medio (3 a 3.9) y alto
(4 a 5)—, lo que posibilitó la construcción de tablas de contingencia adecuadas para el contraste de
hipótesis.
Dado que los datos provienen de una escala ordinal derivada de percepciones actitudinales, se seleccionó
la prueba no paramétrica Chi-cuadrada de Pearson (χ²) para evaluar la independencia entre las variables,
La relevancia del estudio radica en que aporta evidencia empírica sobre la necesidad de transitar de los
modelos de dirección tradicionales hacia enfoques más éticos, humanos y sostenibles. Al operacionalizar
y contrastar un modelo integrador en una planta manufacturera latinoamericana, la investigación
contribuye a cerrar la brecha entre la teoría del comportamiento organizacional y la práctica gerencial
en contextos de economías emergentes.
METODOLOGÍA
La investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, con alcance correlacional y diseño no
experimental de corte transversal. Esta configuración metodológica permitió analizar la asociación
estadística entre las variables organizacionales sin manipulación de las condiciones naturales de trabajo,
recolectando la información en un momento único y específico. La lógica correlacional resulta
pertinente porque el objeto de estudio no es establecer causalidad directa, sino evidenciar la
interdependencia entre el liderazgo, el clima, la resiliencia y el desempeño sostenible.
La población estuvo conformada por los colaboradores de una empresa del sector automotriz ubicada
en Ixtaczoquitlán, Veracruz. Debido al tamaño acotado del departamento analizado, se optó por un censo
que abarcó la totalidad de la plantilla disponible —personal operativo, administrativo y mandos
medios—, con lo que se eliminó el error de muestreo y se garantizó la representatividad interna del caso.
Como técnica de recolección de datos se empleó la encuesta, mediante un cuestionario tipo Likert
integrado por 25 reactivos distribuidos en cuatro dimensiones: liderazgo estratégico basado en valores,
clima laboral, resiliencia organizacional y desempeño sostenible. El instrumento incorporó, además, una
sección de perfil sociodemográfico que permitió segmentar las percepciones por nivel jerárquico,
género, edad y antigüedad, aspecto clave para el análisis posterior de las asimetrías perceptuales.
La confiabilidad del instrumento se evaluó con el coeficiente Alfa de Cronbach, cuyo valor de 0.9755
se considera excelente y confirma la consistencia interna de los reactivos. Para el análisis inferencial,
los promedios de cada dimensión se categorizaron en tres niveles —bajo (1 a 2.9), medio (3 a 3.9) y alto
(4 a 5)—, lo que posibilitó la construcción de tablas de contingencia adecuadas para el contraste de
hipótesis.
Dado que los datos provienen de una escala ordinal derivada de percepciones actitudinales, se seleccionó
la prueba no paramétrica Chi-cuadrada de Pearson (χ²) para evaluar la independencia entre las variables,
pág. 2498
estableciendo un nivel de significancia de α = 0.05 y, por tanto, un 95 % de confianza en las inferencias.
Esta técnica identifica si las frecuencias observadas difieren significativamente de las esperadas al azar,
y resulta apropiada para variables categorizadas que no cumplen los supuestos de normalidad requeridos
por la estadística paramétrica (Hayes, 2018).
En coherencia con el objetivo general, se contrastaron cuatro hipótesis de investigación. La primera
(H1) postula una asociación significativa entre el liderazgo estratégico basado en valores y el clima
laboral; la segunda (H2), entre dicho liderazgo y la resiliencia organizacional; la tercera (H3), entre el
clima laboral y el desempeño sostenible; y la cuarta (H4), entre la resiliencia organizacional y el
desempeño sostenible. En todos los casos, la hipótesis nula planteó la independencia estadística entre
los constructos.
El procedimiento de recolección se llevó a cabo de manera presencial en las instalaciones de la planta,
coordinándose con la gerencia para no interrumpir los tiempos operativos derivados de los turnos
rotativos y de la producción Justo a Tiempo. Cada participante recibió información sobre el propósito
del estudio y otorgó su consentimiento informado de manera verbal antes de responder el cuestionario.
Se observaron criterios éticos relativos al anonimato, la confidencialidad y la participación voluntaria
de los colaboradores, en concordancia con los principios de la NOM-035-STPS-2018 en materia de
factores de riesgo psicosocial. Asimismo, se reconocieron las limitaciones inherentes al diseño
transversal —que ofrece una ‘fotografía’ del fenómeno en un momento determinado— y el posible sesgo
de deseabilidad social propio de los instrumentos de autopercepción, atenuado mediante la garantía
expresa de anonimato.
estableciendo un nivel de significancia de α = 0.05 y, por tanto, un 95 % de confianza en las inferencias.
Esta técnica identifica si las frecuencias observadas difieren significativamente de las esperadas al azar,
y resulta apropiada para variables categorizadas que no cumplen los supuestos de normalidad requeridos
por la estadística paramétrica (Hayes, 2018).
En coherencia con el objetivo general, se contrastaron cuatro hipótesis de investigación. La primera
(H1) postula una asociación significativa entre el liderazgo estratégico basado en valores y el clima
laboral; la segunda (H2), entre dicho liderazgo y la resiliencia organizacional; la tercera (H3), entre el
clima laboral y el desempeño sostenible; y la cuarta (H4), entre la resiliencia organizacional y el
desempeño sostenible. En todos los casos, la hipótesis nula planteó la independencia estadística entre
los constructos.
El procedimiento de recolección se llevó a cabo de manera presencial en las instalaciones de la planta,
coordinándose con la gerencia para no interrumpir los tiempos operativos derivados de los turnos
rotativos y de la producción Justo a Tiempo. Cada participante recibió información sobre el propósito
del estudio y otorgó su consentimiento informado de manera verbal antes de responder el cuestionario.
Se observaron criterios éticos relativos al anonimato, la confidencialidad y la participación voluntaria
de los colaboradores, en concordancia con los principios de la NOM-035-STPS-2018 en materia de
factores de riesgo psicosocial. Asimismo, se reconocieron las limitaciones inherentes al diseño
transversal —que ofrece una ‘fotografía’ del fenómeno en un momento determinado— y el posible sesgo
de deseabilidad social propio de los instrumentos de autopercepción, atenuado mediante la garantía
expresa de anonimato.
pág. 2499
Tabla 1. Variables y dimensiones del estudio.
Variable Dimensión Indicadores
Liderazgo estratégico Ética y valores Empatía, integridad,
comunicación
Clima laboral Seguridad psicológica Confianza, cooperación,
percepción de apoyo
Resiliencia organizacional Adaptabilidad Respuesta ante crisis,
flexibilidad
Desempeño sostenible Triple resultado Bienestar, productividad,
sostenibilidad
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El análisis de los resultados se organizó en dos planos complementarios: un plano descriptivo, orientado
a caracterizar las percepciones de los colaboradores, y un plano inferencial, dirigido a contrastar
estadísticamente las hipótesis mediante la prueba Chi-cuadrada de Pearson. Esta doble aproximación
permite articular la descripción del fenómeno con la verificación empírica de las relaciones teóricas
propuestas.
En el plano descriptivo, el liderazgo estratégico basado en valores mostró una relación positiva con la
percepción de bienestar organizacional. Los colaboradores identificaron la comunicación asertiva y la
empatía directiva como factores determinantes para consolidar la confianza, lo que coincide con la
premisa de Dolan y García (2002) sobre la dirección por valores como generadora de coherencia entre
el discurso y la práctica gerencial.
Respecto del clima laboral, se detectó una diferencia perceptual significativa entre niveles jerárquicos.
Mientras la alta dirección percibe un ambiente estable, el personal operativo reportó mayores niveles de
presión, estrés y desgaste emocional, patrón congruente con la literatura sobre burnout y riesgo
psicosocial en entornos manufactureros (Maslach & Leiter, 2016; Aronsson et al., 2017). Esta tensión
sugiere que la carga operativa del Lean Manufacturing puede erosionar la seguridad psicológica en la
base de la organización.
Tabla 1. Variables y dimensiones del estudio.
Variable Dimensión Indicadores
Liderazgo estratégico Ética y valores Empatía, integridad,
comunicación
Clima laboral Seguridad psicológica Confianza, cooperación,
percepción de apoyo
Resiliencia organizacional Adaptabilidad Respuesta ante crisis,
flexibilidad
Desempeño sostenible Triple resultado Bienestar, productividad,
sostenibilidad
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El análisis de los resultados se organizó en dos planos complementarios: un plano descriptivo, orientado
a caracterizar las percepciones de los colaboradores, y un plano inferencial, dirigido a contrastar
estadísticamente las hipótesis mediante la prueba Chi-cuadrada de Pearson. Esta doble aproximación
permite articular la descripción del fenómeno con la verificación empírica de las relaciones teóricas
propuestas.
En el plano descriptivo, el liderazgo estratégico basado en valores mostró una relación positiva con la
percepción de bienestar organizacional. Los colaboradores identificaron la comunicación asertiva y la
empatía directiva como factores determinantes para consolidar la confianza, lo que coincide con la
premisa de Dolan y García (2002) sobre la dirección por valores como generadora de coherencia entre
el discurso y la práctica gerencial.
Respecto del clima laboral, se detectó una diferencia perceptual significativa entre niveles jerárquicos.
Mientras la alta dirección percibe un ambiente estable, el personal operativo reportó mayores niveles de
presión, estrés y desgaste emocional, patrón congruente con la literatura sobre burnout y riesgo
psicosocial en entornos manufactureros (Maslach & Leiter, 2016; Aronsson et al., 2017). Esta tensión
sugiere que la carga operativa del Lean Manufacturing puede erosionar la seguridad psicológica en la
base de la organización.
pág. 2500
La resiliencia organizacional evidenció una asociación relevante con el liderazgo estratégico, lo que
respalda la tesis de que las organizaciones con líderes éticos y flexibles disponen de mayor capacidad
para enfrentar crisis operativas y cambios tecnológicos (Duchek, 2019; Kantur & İşeri-Say, 2012). El
anclaje axiológico de la cúpula directiva se revela, así, como un antecedente de la capacidad adaptativa
de la planta.
Finalmente, el desempeño sostenible se asoció tanto con el clima como con la resiliencia, confirmando
que el triple resultado no depende únicamente de la productividad, sino de la calidad del entorno humano
y de la capacidad de la organización para aprender de sus errores (Loviscek, 2021; Ortiz-de-Mandojana
& Bansal, 2015).
En el plano inferencial, el contraste de H1 arrojó un valor de χ² = 10.00 (gl = 2; p = 0.0067), por lo que
se rechazó la hipótesis nula y se confirmó la dependencia estadística entre el liderazgo basado en valores
y el clima laboral. Este hallazgo sustenta la premisa de la psicología organizacional positiva según la
cual un directivo congruente con sus valores disipa la toxicidad del entorno y fortalece la red de
seguridad psicológica descrita por Edmondson (1999).
El contraste de H2 reportó χ² = 12.50 (gl = 4; p = 0.0140), confirmando la asociación significativa entre
el liderazgo y la resiliencia organizacional. Ante interrupciones de suministro o crisis —fenómenos
frecuentes en el escenario pospandémico—, el ejemplo gerencial y su anclaje ético se erigen en factores
decisivos para evitar el pánico operativo y para activar la capacidad de absorción y agilidad de la planta
(Hillmann & Guenther, 2020).
El análisis de H3 mostró χ² = 10.00 (gl = 2; p = 0.0067), lo que evidenció la dependencia entre el clima
laboral y el desempeño sostenible. Este resultado cuestiona el paradigma del taylorismo extremo: la
rentabilidad y la sostenibilidad no se alcanzan exprimiendo el recurso humano, sino propiciando su
florecimiento mediante autonomía y apoyo mutuo, lo que tiende a traducirse en la reducción de mermas
y en un mejor cumplimiento socioambiental.
Por último, el contraste de H4 arrojó χ² = 15.71 (gl = 4; p = 0.0034), el valor de mayor magnitud del
estudio, confirmando la asociación entre la resiliencia organizacional y el desempeño sostenible. En un
mercado BANI, las empresas frágiles tienden a colapsar, mientras que aquellas que han
La resiliencia organizacional evidenció una asociación relevante con el liderazgo estratégico, lo que
respalda la tesis de que las organizaciones con líderes éticos y flexibles disponen de mayor capacidad
para enfrentar crisis operativas y cambios tecnológicos (Duchek, 2019; Kantur & İşeri-Say, 2012). El
anclaje axiológico de la cúpula directiva se revela, así, como un antecedente de la capacidad adaptativa
de la planta.
Finalmente, el desempeño sostenible se asoció tanto con el clima como con la resiliencia, confirmando
que el triple resultado no depende únicamente de la productividad, sino de la calidad del entorno humano
y de la capacidad de la organización para aprender de sus errores (Loviscek, 2021; Ortiz-de-Mandojana
& Bansal, 2015).
En el plano inferencial, el contraste de H1 arrojó un valor de χ² = 10.00 (gl = 2; p = 0.0067), por lo que
se rechazó la hipótesis nula y se confirmó la dependencia estadística entre el liderazgo basado en valores
y el clima laboral. Este hallazgo sustenta la premisa de la psicología organizacional positiva según la
cual un directivo congruente con sus valores disipa la toxicidad del entorno y fortalece la red de
seguridad psicológica descrita por Edmondson (1999).
El contraste de H2 reportó χ² = 12.50 (gl = 4; p = 0.0140), confirmando la asociación significativa entre
el liderazgo y la resiliencia organizacional. Ante interrupciones de suministro o crisis —fenómenos
frecuentes en el escenario pospandémico—, el ejemplo gerencial y su anclaje ético se erigen en factores
decisivos para evitar el pánico operativo y para activar la capacidad de absorción y agilidad de la planta
(Hillmann & Guenther, 2020).
El análisis de H3 mostró χ² = 10.00 (gl = 2; p = 0.0067), lo que evidenció la dependencia entre el clima
laboral y el desempeño sostenible. Este resultado cuestiona el paradigma del taylorismo extremo: la
rentabilidad y la sostenibilidad no se alcanzan exprimiendo el recurso humano, sino propiciando su
florecimiento mediante autonomía y apoyo mutuo, lo que tiende a traducirse en la reducción de mermas
y en un mejor cumplimiento socioambiental.
Por último, el contraste de H4 arrojó χ² = 15.71 (gl = 4; p = 0.0034), el valor de mayor magnitud del
estudio, confirmando la asociación entre la resiliencia organizacional y el desempeño sostenible. En un
mercado BANI, las empresas frágiles tienden a colapsar, mientras que aquellas que han
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institucionalizado el aprendizaje del error protegen sus indicadores financieros y su huella social en el
largo plazo (Salun & Zaslavska, 2024; Ortiz-de-Mandojana & Bansal, 2015).
Figura 1. Percepción del liderazgo por nivel jerárquico.
La Figura 1 permite visualizar la asimetría perceptual entre estratos organizacionales. Los directivos
evalúan su propio estilo de liderazgo con puntuaciones más altas, en tanto que la base operativa
experimenta una realidad considerablemente más rígida. Esta brecha confirma los planteamientos de
Gutiérrez-Hernández et al. (2024) y subraya la urgencia de habilitar canales de comunicación efectivos
para que los valores corporativos superen la presión operativa y ofrezcan seguridad psicológica hasta el
piso de producción.
Figura 2. Relación observada entre variables organizacionales.
La Figura 2 sintetiza la fuerza de las relaciones observadas entre las variables organizacionales, cuyos
coeficientes elevados refuerzan la coherencia interna del modelo. En conjunto, los cuatro contrastes
institucionalizado el aprendizaje del error protegen sus indicadores financieros y su huella social en el
largo plazo (Salun & Zaslavska, 2024; Ortiz-de-Mandojana & Bansal, 2015).
Figura 1. Percepción del liderazgo por nivel jerárquico.
La Figura 1 permite visualizar la asimetría perceptual entre estratos organizacionales. Los directivos
evalúan su propio estilo de liderazgo con puntuaciones más altas, en tanto que la base operativa
experimenta una realidad considerablemente más rígida. Esta brecha confirma los planteamientos de
Gutiérrez-Hernández et al. (2024) y subraya la urgencia de habilitar canales de comunicación efectivos
para que los valores corporativos superen la presión operativa y ofrezcan seguridad psicológica hasta el
piso de producción.
Figura 2. Relación observada entre variables organizacionales.
La Figura 2 sintetiza la fuerza de las relaciones observadas entre las variables organizacionales, cuyos
coeficientes elevados refuerzan la coherencia interna del modelo. En conjunto, los cuatro contrastes
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significativos sostienen la hipótesis general y configuran una cadena lógica en la que el liderazgo basado
en valores actúa como antecedente, el clima y la resiliencia operan como mediadores, y el desempeño
sostenible se constituye en resultado.
El diálogo con la literatura permite matizar estos hallazgos. Burawat (2019) advierte que, en la
manufactura, el liderazgo centrado en lo humano suele colisionar con la exigencia técnica del Lean
Manufacturing; en consecuencia, aunque exista la intención de ejercer un liderazgo basado en valores,
la presión diaria por cumplir cuotas puede diluir dicho esfuerzo. Este fenómeno explica por qué la
asimetría perceptual persiste pese a la existencia de asociaciones estadísticamente significativas, y
coincide con la evidencia de Tortorella et al. (2017) sobre la interacción entre conductas de liderazgo y
madurez de la manufactura esbelta.
Los resultados también convergen con estudios previos que vinculan el bienestar psicológico y la
confianza organizacional con la sostenibilidad de la manufactura avanzada (Belhadi et al., 2021; Salvadó
et al., 2015; Zakaria et al., 2020). La consistencia entre la evidencia local y la literatura internacional
fortalece la validez externa relativa del caso y sugiere que los mecanismos identificados no son
idiosincráticos, sino expresión de dinámicas propias de la industria automotriz.
Entre las contribuciones del estudio destaca la operacionalización de un modelo integrador que articula
cuatro constructos habitualmente analizados por separado, aportando evidencia sobre su
interdependencia en un contexto latinoamericano. No obstante, deben reconocerse limitaciones: el
carácter transversal impide observar la evolución temporal de las variables, el tamaño del caso restringe
la generalización de los resultados y la naturaleza autopercibida del instrumento conlleva un riesgo de
deseabilidad social. Estas limitaciones, lejos de invalidar los hallazgos, delimitan su alcance y orientan
futuras investigaciones de tipo longitudinal y multicaso.
CONCLUSIONES
El liderazgo estratégico basado en valores constituye un factor determinante para fortalecer el clima
laboral y la resiliencia organizacional en empresas del sector automotriz. La evidencia inferencial
confirmó asociaciones estadísticamente significativas en las cuatro hipótesis contrastadas, lo que
respalda la premisa de que la integridad directiva es condición necesaria para un desempeño sostenible.
significativos sostienen la hipótesis general y configuran una cadena lógica en la que el liderazgo basado
en valores actúa como antecedente, el clima y la resiliencia operan como mediadores, y el desempeño
sostenible se constituye en resultado.
El diálogo con la literatura permite matizar estos hallazgos. Burawat (2019) advierte que, en la
manufactura, el liderazgo centrado en lo humano suele colisionar con la exigencia técnica del Lean
Manufacturing; en consecuencia, aunque exista la intención de ejercer un liderazgo basado en valores,
la presión diaria por cumplir cuotas puede diluir dicho esfuerzo. Este fenómeno explica por qué la
asimetría perceptual persiste pese a la existencia de asociaciones estadísticamente significativas, y
coincide con la evidencia de Tortorella et al. (2017) sobre la interacción entre conductas de liderazgo y
madurez de la manufactura esbelta.
Los resultados también convergen con estudios previos que vinculan el bienestar psicológico y la
confianza organizacional con la sostenibilidad de la manufactura avanzada (Belhadi et al., 2021; Salvadó
et al., 2015; Zakaria et al., 2020). La consistencia entre la evidencia local y la literatura internacional
fortalece la validez externa relativa del caso y sugiere que los mecanismos identificados no son
idiosincráticos, sino expresión de dinámicas propias de la industria automotriz.
Entre las contribuciones del estudio destaca la operacionalización de un modelo integrador que articula
cuatro constructos habitualmente analizados por separado, aportando evidencia sobre su
interdependencia en un contexto latinoamericano. No obstante, deben reconocerse limitaciones: el
carácter transversal impide observar la evolución temporal de las variables, el tamaño del caso restringe
la generalización de los resultados y la naturaleza autopercibida del instrumento conlleva un riesgo de
deseabilidad social. Estas limitaciones, lejos de invalidar los hallazgos, delimitan su alcance y orientan
futuras investigaciones de tipo longitudinal y multicaso.
CONCLUSIONES
El liderazgo estratégico basado en valores constituye un factor determinante para fortalecer el clima
laboral y la resiliencia organizacional en empresas del sector automotriz. La evidencia inferencial
confirmó asociaciones estadísticamente significativas en las cuatro hipótesis contrastadas, lo que
respalda la premisa de que la integridad directiva es condición necesaria para un desempeño sostenible.
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La investigación evidenció que las percepciones organizacionales difieren significativamente según el
nivel jerárquico, particularmente en los aspectos vinculados al estrés y a la seguridad psicológica. Esta
asimetría señala una brecha entre la intención directiva y la vivencia operativa que debe ser gestionada
de manera explícita.
La sostenibilidad organizacional no depende únicamente de la productividad, sino también de la
capacidad de las organizaciones para construir ambientes de trabajo éticos, colaborativos y resilientes.
En términos del triple resultado, el bienestar del trabajador se confirma como un pilar tan estratégico
como el desempeño económico y ambiental (Loviscek, 2021).
En el plano teórico, el estudio contribuye al comportamiento organizacional al validar un modelo de
mediación en el sector manufacturero latinoamericano y al articular el paradigma del triple resultado
con los entornos BANI, mostrando que la resiliencia operativa es el puente que garantiza la viabilidad
económica y social de la planta en condiciones de turbulencia (Duchek, 2019; Salun & Zaslavska, 2024).
En el plano práctico, se recomienda implementar programas de capacitación en liderazgo ético e
inteligencia emocional dirigidos a gerentes y mandos medios, con el propósito de reducir la brecha
perceptual identificada entre la dirección y el personal operativo.
Asimismo, conviene instaurar encuestas de pulso periódicas —breves y anónimas— para monitorear el
bienestar en tiempo real, y constituir un comité de resiliencia operativa que documente las lecciones
aprendidas tras cada paro de línea o falla de calidad, transformando el error punitivo en aprendizaje
continuo.
En materia de desempeño sostenible, se sugiere integrar los criterios ambientales, sociales y de
gobernanza (ESG) al cuadro de mando integral de la planta, de modo que los indicadores de seguridad
laboral, bienestar y reducción de mermas se monitoreen con el mismo rigor que los márgenes
financieros.
Entre las limitaciones del estudio se reconocen su carácter transversal, la circunscripción a un único caso
y el uso de un instrumento de autopercepción. Estas condiciones sugieren prudencia en la generalización
de los resultados y abren líneas de investigación futuras orientadas a diseños longitudinales,
comparaciones multicaso y la incorporación de variables objetivas de desempeño.
La investigación evidenció que las percepciones organizacionales difieren significativamente según el
nivel jerárquico, particularmente en los aspectos vinculados al estrés y a la seguridad psicológica. Esta
asimetría señala una brecha entre la intención directiva y la vivencia operativa que debe ser gestionada
de manera explícita.
La sostenibilidad organizacional no depende únicamente de la productividad, sino también de la
capacidad de las organizaciones para construir ambientes de trabajo éticos, colaborativos y resilientes.
En términos del triple resultado, el bienestar del trabajador se confirma como un pilar tan estratégico
como el desempeño económico y ambiental (Loviscek, 2021).
En el plano teórico, el estudio contribuye al comportamiento organizacional al validar un modelo de
mediación en el sector manufacturero latinoamericano y al articular el paradigma del triple resultado
con los entornos BANI, mostrando que la resiliencia operativa es el puente que garantiza la viabilidad
económica y social de la planta en condiciones de turbulencia (Duchek, 2019; Salun & Zaslavska, 2024).
En el plano práctico, se recomienda implementar programas de capacitación en liderazgo ético e
inteligencia emocional dirigidos a gerentes y mandos medios, con el propósito de reducir la brecha
perceptual identificada entre la dirección y el personal operativo.
Asimismo, conviene instaurar encuestas de pulso periódicas —breves y anónimas— para monitorear el
bienestar en tiempo real, y constituir un comité de resiliencia operativa que documente las lecciones
aprendidas tras cada paro de línea o falla de calidad, transformando el error punitivo en aprendizaje
continuo.
En materia de desempeño sostenible, se sugiere integrar los criterios ambientales, sociales y de
gobernanza (ESG) al cuadro de mando integral de la planta, de modo que los indicadores de seguridad
laboral, bienestar y reducción de mermas se monitoreen con el mismo rigor que los márgenes
financieros.
Entre las limitaciones del estudio se reconocen su carácter transversal, la circunscripción a un único caso
y el uso de un instrumento de autopercepción. Estas condiciones sugieren prudencia en la generalización
de los resultados y abren líneas de investigación futuras orientadas a diseños longitudinales,
comparaciones multicaso y la incorporación de variables objetivas de desempeño.
pág. 2504
En síntesis, el estudio aporta evidencia empírica útil para comprender cómo el liderazgo basado en
valores permea el clima, la resiliencia y la sostenibilidad en organizaciones manufactureras mexicanas,
y ofrece un referente diagnóstico y metodológico para empresas con características operativas similares.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aronsson, G., Theorell, T., Grape, T., Hammarström, A., Hogstedt, C., Marteinsdóttir, Í., … Hall, C.
(2017). A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout
symptoms. BMC Public Health, 17(1), 264. https://doi.org/10.1186/s12889-017-4153-7
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Manufacturing and service supply chain resilience to the COVID-19 outbreak. International
Journal of Production Research, 59(7), 1992–2018.
https://doi.org/10.1080/00207543.2020.1750727
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The
Leadership Quarterly, 17(6), 595–616. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.004
Burawat, P. (2019). The relationships among transformational leadership, sustainable leadership, lean
manufacturing and sustainability performance in Thai SMEs manufacturing industry.
International Journal of Quality & Reliability Management, 36(6), 1014–1036.
https://doi.org/10.1108/IJQRM-09-2017-0178
Cortellazzo, L., Bruni, E., & Zampieri, R. (2019). The role of leadership in a digitalized world: A review.
Frontiers in Psychology, 10, 1938. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.01938
Dolan, S. L., & García, S. (2002). Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational
change at the dawn of the twenty-first century. The Journal of Management Development, 21(2),
101–117. https://doi.org/10.1108/02621710210417411
Duchek, S. (2019). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research,
13(1), 215–246. https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative
Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
En síntesis, el estudio aporta evidencia empírica útil para comprender cómo el liderazgo basado en
valores permea el clima, la resiliencia y la sostenibilidad en organizaciones manufactureras mexicanas,
y ofrece un referente diagnóstico y metodológico para empresas con características operativas similares.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aronsson, G., Theorell, T., Grape, T., Hammarström, A., Hogstedt, C., Marteinsdóttir, Í., … Hall, C.
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Manufacturing and service supply chain resilience to the COVID-19 outbreak. International
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manufacturing and sustainability performance in Thai SMEs manufacturing industry.
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Dolan, S. L., & García, S. (2002). Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational
change at the dawn of the twenty-first century. The Journal of Management Development, 21(2),
101–117. https://doi.org/10.1108/02621710210417411
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Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative
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pág. 2505
Gutiérrez-Hernández, R., Ramírez-Martínez, F., & López-Torres, G. (2024). Psychosocial factors
assessment for the Mexican standard 035 in the automotive industry. Sustainability, 16(2), 1–
15. https://doi.org/10.3390/su16020589
Hammer, J., & Pivo, G. (2016). The triple bottom line and sustainable economic development theory
and practice. Economic Development Quarterly, 31(1), 25–36.
https://doi.org/10.1177/0891242416674808
Hayes, A. F. (2018). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A
regression-based approach (2nd ed.). Guilford Press.
Hillmann, J., & Guenther, E. (2020). Organizational resilience: A valuable construct for management
research? International Journal of Management Reviews, 23(1), 7–44.
https://doi.org/10.1111/ijmr.12239
Hitt, M. A., & Duane, R. (2002). The essence of strategic leadership: Managing human and social
capital. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(1), 3–14.
https://doi.org/10.1177/107179190200900101
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Management Studies: An International Journal, 8(1), 883–902.
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review. Revista de Administração Contemporânea, 25(3), e200017.
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Madero Gómez, S., Montes Méndez, J., & Castillo Estrada, E. (2023). Evaluación de la norma 035 para
la medición de los factores de riesgo psicosocial en el entorno laboral mexicano. Contaduría y
Administración, 69(1), 426. https://doi.org/10.22201/fca.24488410e.2024.3070
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