REDISEÑO DEL FLUJO PRODUCTIVO MEDIANTE
SEGMENTACIÓN DE PROCESOS Y
HERRAMIENTAS LEAN: ESTUDIO DE CASO EN
UNA EMPRESA MANUFACTURERA
DOCUMENT FLOW TRANSFORMATION:
A SYNERGISTIC APPROACH BASED ON PROCESS MINING
AND RPA IN INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEMS (ISO
9001, 14001 AND 45001)
Guadalupe del Carmen Valdez Yepes
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
Paula Rangel Oropeza
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
Georgina Magdalena Guzmán Franco
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
Pablo Tristán Moreno
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
Gabriela Aida Flores Becerra
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
Josue Alejandro Mendez Ruiz
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
pág. 37
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i5.25827
Rediseño del flujo productivo mediante segmentación de procesos y
herramientas Lean: Estudio de caso en una empresa manufacturera
Guadalupe del Carmen Valdez Yepes1
guadalupe.vy@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0005-0397-5713
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. México.
Paula Rangel Oropeza
paula.ro@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0007-4027-3459
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. México.
Georgina Magdalena Guzmán Franco
georgina.gf@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0005-2045-8240
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. México.
Pablo Tristán Moreno
pablo.tm@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0002-5520-5241
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. México.
Gabriela Aida Flores Becerra
gabiela.fb@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-5190-3945
TecNM / Instituto Tecnologico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. Mexico.
Josue Alejandro Mendez Ruiz
L21260778@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0001-1120-5584
TecNM / Instituto Tecnologico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. Mexico.
RESUMEN
Este artículo presenta una intervención de mejora continua realizada en una empresa manufacturera de
componentes para electrodomésticos ubicada en el norte de México. El objetivo fue evaluar el efecto de
la segmentación y centralización de un proceso de subensamble sobre el desempeño operacional de
nueve celdas de producción. Se desarrolló un estudio de caso aplicado con enfoque antes-después que
integró observación en Gemba, análisis de capacidad, rediseño de la distribución, centralización del
proceso mediante un supermercado, implementación de un sistema Kanban y validación mediante Run
& Rate. La intervención incrementó la eficiencia operacional del 60.0% al 91.1%, redujo de 17 a 10 los
operadores requeridos y disminuyó las horas pagadas mensuales de 3,032 a 1,784. La distancia recorrida
para el suministro se redujo 66.3% y se estimó un ahorro anual de $714,000 MXN en mano de obra
directa. Durante la validación, la producción alcanzó el 104.3% de la meta diaria al tercer día y
permaneció por encima del 104% en los días subsecuentes. Los resultados muestran que la segmentación
y centralización del proceso, apoyadas en mecanismos Lean de control de flujo, permitieron reducir la
dependencia operacional entre el proceso auxiliar y las líneas consumidoras, con mejoras simultáneas
en eficiencia, utilización de recursos y logística interna.
Palabras clave: Manufactura esbelta; segmentación de procesos; desacoplamiento operacional; flujo de
producción; eficiencia operacional.
1 Autor principal.
Correspondencia: guadalupe.vy@matamoros.tecnm.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i5.25827
Rediseño del flujo productivo mediante segmentación de procesos y
herramientas Lean: Estudio de caso en una empresa manufacturera
Guadalupe del Carmen Valdez Yepes1
guadalupe.vy@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0005-0397-5713
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. México.
Paula Rangel Oropeza
paula.ro@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0007-4027-3459
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. México.
Georgina Magdalena Guzmán Franco
georgina.gf@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0005-2045-8240
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. México.
Pablo Tristán Moreno
pablo.tm@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0002-5520-5241
TecNM / Instituto Tecnológico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. México.
Gabriela Aida Flores Becerra
gabiela.fb@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0001-5190-3945
TecNM / Instituto Tecnologico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. Mexico.
Josue Alejandro Mendez Ruiz
L21260778@matamoros.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0001-1120-5584
TecNM / Instituto Tecnologico de Matamoros
H. Matamoros, Tamps. Mexico.
RESUMEN
Este artículo presenta una intervención de mejora continua realizada en una empresa manufacturera de
componentes para electrodomésticos ubicada en el norte de México. El objetivo fue evaluar el efecto de
la segmentación y centralización de un proceso de subensamble sobre el desempeño operacional de
nueve celdas de producción. Se desarrolló un estudio de caso aplicado con enfoque antes-después que
integró observación en Gemba, análisis de capacidad, rediseño de la distribución, centralización del
proceso mediante un supermercado, implementación de un sistema Kanban y validación mediante Run
& Rate. La intervención incrementó la eficiencia operacional del 60.0% al 91.1%, redujo de 17 a 10 los
operadores requeridos y disminuyó las horas pagadas mensuales de 3,032 a 1,784. La distancia recorrida
para el suministro se redujo 66.3% y se estimó un ahorro anual de $714,000 MXN en mano de obra
directa. Durante la validación, la producción alcanzó el 104.3% de la meta diaria al tercer día y
permaneció por encima del 104% en los días subsecuentes. Los resultados muestran que la segmentación
y centralización del proceso, apoyadas en mecanismos Lean de control de flujo, permitieron reducir la
dependencia operacional entre el proceso auxiliar y las líneas consumidoras, con mejoras simultáneas
en eficiencia, utilización de recursos y logística interna.
Palabras clave: Manufactura esbelta; segmentación de procesos; desacoplamiento operacional; flujo de
producción; eficiencia operacional.
1 Autor principal.
Correspondencia: guadalupe.vy@matamoros.tecnm.mx
pág. 38
Production Flow Redesign through Process Segmentation and Lean Tools:
A Case Study in a Manufacturing Company
ABSTRACT
This article presents a continuous improvement intervention implemented in a household appliance
component manufacturing company located in northern Mexico. The objective was to evaluate the effect
of segmenting and centralizing a subassembly process on the operational performance of nine
production cells. An applied case study with a before-and-after approach was conducted, integrating
Gemba observation, capacity analysis, layout redesign, process centralization through a supermarket,
implementation of a Kanban system, and validation through a Run & Rate test. The intervention
increased operational efficiency from 60.0% to 91.1%, reduced the number of required operators from
17 to 10, and decreased monthly paid hours from 3,032 to 1,784. The distance traveled for material
supply was reduced by 66.3%, and annual direct labor savings of MXN $714,000 were estimated.
During validation, production reached 104.3% of the daily target on the third day and remained above
104% on subsequent days. The results show that process segmentation and centralization, supported by
Lean flow-control mechanisms, reduced the operational dependency between the auxiliary process and
the production cells, while simultaneously improving efficiency, resource utilization, and internal
logistics..
Keywords: Lean Manufacturing; process segmentation; operational decoupling; production flow;
operational efficiency.
Artículo recibido 06 septiembre 2026
Aceptado para publicación: 07 octubre 2026
Production Flow Redesign through Process Segmentation and Lean Tools:
A Case Study in a Manufacturing Company
ABSTRACT
This article presents a continuous improvement intervention implemented in a household appliance
component manufacturing company located in northern Mexico. The objective was to evaluate the effect
of segmenting and centralizing a subassembly process on the operational performance of nine
production cells. An applied case study with a before-and-after approach was conducted, integrating
Gemba observation, capacity analysis, layout redesign, process centralization through a supermarket,
implementation of a Kanban system, and validation through a Run & Rate test. The intervention
increased operational efficiency from 60.0% to 91.1%, reduced the number of required operators from
17 to 10, and decreased monthly paid hours from 3,032 to 1,784. The distance traveled for material
supply was reduced by 66.3%, and annual direct labor savings of MXN $714,000 were estimated.
During validation, production reached 104.3% of the daily target on the third day and remained above
104% on subsequent days. The results show that process segmentation and centralization, supported by
Lean flow-control mechanisms, reduced the operational dependency between the auxiliary process and
the production cells, while simultaneously improving efficiency, resource utilization, and internal
logistics..
Keywords: Lean Manufacturing; process segmentation; operational decoupling; production flow;
operational efficiency.
Artículo recibido 06 septiembre 2026
Aceptado para publicación: 07 octubre 2026
pág. 39
INTRODUCCIÓN
La eficiencia operacional en manufactura depende de la capacidad de los recursos, su organización y el
flujo de materiales [García-Alcaraz, 2021]. La organización de los procesos influye directamente en el
desempeño de los sistemas de manufactura. Una distribución inadecuada puede incrementar los
desplazamientos, dificultar el control del inventario y generar desequilibrios entre las diferentes
operaciones [Salins, 2024]. En este contexto, Lean Manufacturing propone un conjunto de principios
orientados a identificar actividades que no agregan valor y a mejorar el flujo productivo mediante la
eliminación sistemática de desperdicios [Kiatcharoenpol, 2024]. Entre las estrategias más utilizadas se
encuentran Kaizen, Kanban, el rediseño de la distribución de planta y los supermercados Lean,
herramientas que han demostrado ser útiles para reorganizar procesos y coordinar el abastecimiento de
materiales [Socconini, 2021].
Esta problemática adquiere mayor relevancia cuando un proceso auxiliar posee la capacidad técnica para
operar de manera independiente, pero continúa condicionado por el comportamiento de una línea
principal. En estas circunstancias, una interrupción puede extender sus efectos más allá del punto donde
se origina y afectar la disponibilidad de componentes necesarios para la producción [Huerta Estévez,
2021]. La segmentación y centralización del proceso, apoyadas en un supermercado y un sistema
Kanban, ofrecen una alternativa para separar la fabricación del subensamble de su consumo en las líneas
de producción [León-Duarte, 2023]. Este enfoque se relaciona con el concepto de desacoplamiento
operacional, en el que la reorganización física del sistema se combina con mecanismos de gestión del
flujo y capacidad compartida [Harfeldt-Berg y Olhager, 2024].
A partir de esta perspectiva, el presente estudio analiza una intervención implementada en un sistema
integrado por nueve celdas de producción pertenecientes a una empresa manufacturera de componentes
para electrodomésticos ubicada en el norte de México. El proceso auxiliar estaba distribuido entre las
líneas y su operación permanecía condicionada por las interrupciones de estas. La intervención
segmentó y centralizó las nueve máquinas en un supermercado e integró análisis de capacidad,
reorganización del layout y control Kanban. El objetivo fue evaluar el efecto de esta configuración sobre
la eficiencia operacional, la utilización de recursos y el flujo de materiales. La contribución radica en
INTRODUCCIÓN
La eficiencia operacional en manufactura depende de la capacidad de los recursos, su organización y el
flujo de materiales [García-Alcaraz, 2021]. La organización de los procesos influye directamente en el
desempeño de los sistemas de manufactura. Una distribución inadecuada puede incrementar los
desplazamientos, dificultar el control del inventario y generar desequilibrios entre las diferentes
operaciones [Salins, 2024]. En este contexto, Lean Manufacturing propone un conjunto de principios
orientados a identificar actividades que no agregan valor y a mejorar el flujo productivo mediante la
eliminación sistemática de desperdicios [Kiatcharoenpol, 2024]. Entre las estrategias más utilizadas se
encuentran Kaizen, Kanban, el rediseño de la distribución de planta y los supermercados Lean,
herramientas que han demostrado ser útiles para reorganizar procesos y coordinar el abastecimiento de
materiales [Socconini, 2021].
Esta problemática adquiere mayor relevancia cuando un proceso auxiliar posee la capacidad técnica para
operar de manera independiente, pero continúa condicionado por el comportamiento de una línea
principal. En estas circunstancias, una interrupción puede extender sus efectos más allá del punto donde
se origina y afectar la disponibilidad de componentes necesarios para la producción [Huerta Estévez,
2021]. La segmentación y centralización del proceso, apoyadas en un supermercado y un sistema
Kanban, ofrecen una alternativa para separar la fabricación del subensamble de su consumo en las líneas
de producción [León-Duarte, 2023]. Este enfoque se relaciona con el concepto de desacoplamiento
operacional, en el que la reorganización física del sistema se combina con mecanismos de gestión del
flujo y capacidad compartida [Harfeldt-Berg y Olhager, 2024].
A partir de esta perspectiva, el presente estudio analiza una intervención implementada en un sistema
integrado por nueve celdas de producción pertenecientes a una empresa manufacturera de componentes
para electrodomésticos ubicada en el norte de México. El proceso auxiliar estaba distribuido entre las
líneas y su operación permanecía condicionada por las interrupciones de estas. La intervención
segmentó y centralizó las nueve máquinas en un supermercado e integró análisis de capacidad,
reorganización del layout y control Kanban. El objetivo fue evaluar el efecto de esta configuración sobre
la eficiencia operacional, la utilización de recursos y el flujo de materiales. La contribución radica en
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analizar la intervención como una estrategia integrada de desacoplamiento operacional, en lugar de
evaluar aisladamente las herramientas Lean utilizadas.
METODOLOGÍA
2.1 Diseño del estudio y unidad de análisis
Se realizó un estudio de caso aplicado con diseño antes-después en una empresa manufacturera de
componentes para electrodomésticos ubicada en el norte de México. La unidad de análisis fue un área
integrada por nueve celdas de producción que utilizaban un mismo tipo de subensamble estructural.
Cada celda disponía inicialmente de una máquina asociada, ubicada junto a su respectiva línea y
operativamente dependiente de ella. Por razones de confidencialidad, se omitieron nombres, productos,
números de parte y sistemas internos que pudieran identificar a la organización. La intervención
comprendió cinco etapas: diagnóstico en Gemba, análisis y estandarización, diseño del supermercado,
estudio de capacidad y reubicación con validación posterior.
2.2 Diagnóstico y análisis de capacidad
El diagnóstico se realizó mediante observación directa en las nueve celdas. Se analizaron el orden y la
estandarización, el flujo de materiales, la dependencia operacional y la eficiencia productiva. La
condición inicial se complementó con los registros de eficiencia de los tres meses previos a la
intervención, los cuales se utilizaron para establecer el desempeño de referencia. Para mantener
consistencia con los registros internos, se conservó el método de cálculo empleado por la organización
para este indicador. Posteriormente, se evaluó la capacidad de las nueve máquinas mediante el
cronometraje de tiempos de ciclo, organizado en 25 subgrupos de cinco observaciones por máquina. A
partir de estas mediciones se determinó la capacidad por turno y un Takt Time de 12.57 s/pieza..
2.3 Diseño e implementación de la intervención Lean
La intervención segmentó física y operacionalmente el proceso auxiliar. Las nueve máquinas fueron
concentradas en un supermercado de subensambles diseñado según disponibilidad de espacio,
proximidad con las líneas, flujos de entrada y salida, almacenamiento y circulación interna. Se instalaron
racks por celda y un rack general para materia prima. El abastecimiento se estructuró mediante 16
tarjetas Kanban bajo un esquema de dos contenedores. La implementación incluyó reubicación de
equipos, adecuación de conexiones eléctricas y neumáticas, señalización, etiquetado, tablero Kanban y
analizar la intervención como una estrategia integrada de desacoplamiento operacional, en lugar de
evaluar aisladamente las herramientas Lean utilizadas.
METODOLOGÍA
2.1 Diseño del estudio y unidad de análisis
Se realizó un estudio de caso aplicado con diseño antes-después en una empresa manufacturera de
componentes para electrodomésticos ubicada en el norte de México. La unidad de análisis fue un área
integrada por nueve celdas de producción que utilizaban un mismo tipo de subensamble estructural.
Cada celda disponía inicialmente de una máquina asociada, ubicada junto a su respectiva línea y
operativamente dependiente de ella. Por razones de confidencialidad, se omitieron nombres, productos,
números de parte y sistemas internos que pudieran identificar a la organización. La intervención
comprendió cinco etapas: diagnóstico en Gemba, análisis y estandarización, diseño del supermercado,
estudio de capacidad y reubicación con validación posterior.
2.2 Diagnóstico y análisis de capacidad
El diagnóstico se realizó mediante observación directa en las nueve celdas. Se analizaron el orden y la
estandarización, el flujo de materiales, la dependencia operacional y la eficiencia productiva. La
condición inicial se complementó con los registros de eficiencia de los tres meses previos a la
intervención, los cuales se utilizaron para establecer el desempeño de referencia. Para mantener
consistencia con los registros internos, se conservó el método de cálculo empleado por la organización
para este indicador. Posteriormente, se evaluó la capacidad de las nueve máquinas mediante el
cronometraje de tiempos de ciclo, organizado en 25 subgrupos de cinco observaciones por máquina. A
partir de estas mediciones se determinó la capacidad por turno y un Takt Time de 12.57 s/pieza..
2.3 Diseño e implementación de la intervención Lean
La intervención segmentó física y operacionalmente el proceso auxiliar. Las nueve máquinas fueron
concentradas en un supermercado de subensambles diseñado según disponibilidad de espacio,
proximidad con las líneas, flujos de entrada y salida, almacenamiento y circulación interna. Se instalaron
racks por celda y un rack general para materia prima. El abastecimiento se estructuró mediante 16
tarjetas Kanban bajo un esquema de dos contenedores. La implementación incluyó reubicación de
equipos, adecuación de conexiones eléctricas y neumáticas, señalización, etiquetado, tablero Kanban y
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demarcación visual. De esta forma, los nueve puntos originalmente dispersos se transformaron en un
proceso centralizado con suministro controlado hacia las celdas consumidoras.
Figura 1. Diseño de la intervención y transformación del flujo productivo.
2.4 Evaluación de la intervención
El desempeño se evaluó mediante la comparación de indicadores antes y después de la intervención. Se
consideraron la eficiencia operacional, el requerimiento de operadores, las horas pagadas mensuales, el
número de puntos de inventario y la distancia recorrida para el suministro. Los valores se obtuvieron de
los registros operativos y de las mediciones realizadas durante el desarrollo de la intervención. La
distancia de suministro correspondió al recorrido requerido por turno para el abastecimiento de las celdas
en cada configuración. El efecto económico se estimó a partir de la reducción del requerimiento de mano
de obra directa y de los costos laborales considerados en el proyecto.
RESULTADOS
3.1 Desempeño operacional y flujo de materiales
La intervención mejoró los principales indicadores evaluados (Tabla 1). La eficiencia operacional
aumentó de 60.0% a 91.1%, superando en 5.1 puntos porcentuales el estándar interno del 86%. El
requerimiento de operadores y las horas pagadas mensuales disminuyeron 41.2%, mientras que el
demarcación visual. De esta forma, los nueve puntos originalmente dispersos se transformaron en un
proceso centralizado con suministro controlado hacia las celdas consumidoras.
Figura 1. Diseño de la intervención y transformación del flujo productivo.
2.4 Evaluación de la intervención
El desempeño se evaluó mediante la comparación de indicadores antes y después de la intervención. Se
consideraron la eficiencia operacional, el requerimiento de operadores, las horas pagadas mensuales, el
número de puntos de inventario y la distancia recorrida para el suministro. Los valores se obtuvieron de
los registros operativos y de las mediciones realizadas durante el desarrollo de la intervención. La
distancia de suministro correspondió al recorrido requerido por turno para el abastecimiento de las celdas
en cada configuración. El efecto económico se estimó a partir de la reducción del requerimiento de mano
de obra directa y de los costos laborales considerados en el proyecto.
RESULTADOS
3.1 Desempeño operacional y flujo de materiales
La intervención mejoró los principales indicadores evaluados (Tabla 1). La eficiencia operacional
aumentó de 60.0% a 91.1%, superando en 5.1 puntos porcentuales el estándar interno del 86%. El
requerimiento de operadores y las horas pagadas mensuales disminuyeron 41.2%, mientras que el
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recorrido de suministro se redujo 66.3%. La nueva configuración también concentró nueve puntos de
inventario en un supermercado centralizado y estableció el abastecimiento mediante 16 tarjetas Kanban.
Tabla 1. Comparación de indicadores antes y después de la intervención Lean
Indicador Antes Después Variación
Eficiencia operacional 60.0% 91.1% +31.1 pp
Operadores 17 10 −41.2%
Horas pagadas/mes 3,032 h 1,784 h −41.2%
Puntos de inventario 9 1 Centralización
Recorrido de suministro/turno 1,840 m 620 m −66.3%
Sistema Kanban No disponible 16 tarjetas Implementado
Ahorro anual de mano de obra directa — $714,000 MXN —
Fuente: elaboración propia a partir de los registros de la intervención.
La centralización redujo el desplazamiento requerido para el suministro de 1,840 a 620 m por turno.
También concentró el almacenamiento del subensamble en una ubicación definida y liberó espacio
alrededor de las líneas. Los registros de la intervención reportaron además mayor visibilidad del
inventario y un flujo de suministro más organizado después de implementar Kanban.
3.2 Validación de la producción
La validación Run & Rate mostró un incremento progresivo del cumplimiento durante los cinco días
evaluados (Tabla 2). Frente a una meta de 4,200 piezas diarias, el cumplimiento pasó de 91.2% en el
primer día a 98.8% en el segundo. La meta fue superada a partir del tercer día y el cumplimiento se
mantuvo por encima del 104% durante los tres días restantes. Durante la prueba, los retrabajos
registrados pasaron de 38 piezas en el primer día a 26 en el quinto
recorrido de suministro se redujo 66.3%. La nueva configuración también concentró nueve puntos de
inventario en un supermercado centralizado y estableció el abastecimiento mediante 16 tarjetas Kanban.
Tabla 1. Comparación de indicadores antes y después de la intervención Lean
Indicador Antes Después Variación
Eficiencia operacional 60.0% 91.1% +31.1 pp
Operadores 17 10 −41.2%
Horas pagadas/mes 3,032 h 1,784 h −41.2%
Puntos de inventario 9 1 Centralización
Recorrido de suministro/turno 1,840 m 620 m −66.3%
Sistema Kanban No disponible 16 tarjetas Implementado
Ahorro anual de mano de obra directa — $714,000 MXN —
Fuente: elaboración propia a partir de los registros de la intervención.
La centralización redujo el desplazamiento requerido para el suministro de 1,840 a 620 m por turno.
También concentró el almacenamiento del subensamble en una ubicación definida y liberó espacio
alrededor de las líneas. Los registros de la intervención reportaron además mayor visibilidad del
inventario y un flujo de suministro más organizado después de implementar Kanban.
3.2 Validación de la producción
La validación Run & Rate mostró un incremento progresivo del cumplimiento durante los cinco días
evaluados (Tabla 2). Frente a una meta de 4,200 piezas diarias, el cumplimiento pasó de 91.2% en el
primer día a 98.8% en el segundo. La meta fue superada a partir del tercer día y el cumplimiento se
mantuvo por encima del 104% durante los tres días restantes. Durante la prueba, los retrabajos
registrados pasaron de 38 piezas en el primer día a 26 en el quinto
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Tabla 2. Resultados de la validación Run & Rate
Día Producción real Meta diaria Cumplimiento Piezas buenas Retrabajos
1 3,830 4,200 91.2% 3,787 38
2 4,150 4,200 98.8% 4,109 33
3 4,380 4,200 104.3% 4,336 29
4 4,410 4,200 105.0% 4,368 27
5 4,435 4,200 105.6% 4,393 26
Fuente: elaboración propia a partir de los registros del Run & Rate.
3.3 Impacto económico
La reducción de 17 a 10 operadores representó siete posiciones menos respecto de la configuración
inicial. De acuerdo con la estimación económica realizada durante la intervención, la reducción del
requerimiento de personal representó un ahorro anual aproximado de $714,000 MXN en mano de obra
directa.
Figura 2. Evolución del cumplimiento durante la validación Run & Rate.
Tabla 2. Resultados de la validación Run & Rate
Día Producción real Meta diaria Cumplimiento Piezas buenas Retrabajos
1 3,830 4,200 91.2% 3,787 38
2 4,150 4,200 98.8% 4,109 33
3 4,380 4,200 104.3% 4,336 29
4 4,410 4,200 105.0% 4,368 27
5 4,435 4,200 105.6% 4,393 26
Fuente: elaboración propia a partir de los registros del Run & Rate.
3.3 Impacto económico
La reducción de 17 a 10 operadores representó siete posiciones menos respecto de la configuración
inicial. De acuerdo con la estimación económica realizada durante la intervención, la reducción del
requerimiento de personal representó un ahorro anual aproximado de $714,000 MXN en mano de obra
directa.
Figura 2. Evolución del cumplimiento durante la validación Run & Rate.
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DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos son consistentes con los principios de Lean Manufacturing, donde la
reorganización del flujo, el balanceo de recursos y la reducción de movimientos contribuyen a eliminar
actividades que no agregan valor [Helmold, 2020]. Sin embargo, las mejoras observadas no parecen
estar asociadas con una herramienta específica, sino con la implementación conjunta de cambios en la
distribución física del proceso, la asignación de recursos y la estrategia de abastecimiento.
La reducción de la dependencia entre las líneas de producción y el proceso auxiliar representa uno de
los hallazgos más relevantes del estudio. En la configuración inicial, los paros de una línea afectaban
directamente una operación que podía continuar funcionando de manera independiente. La
centralización modificó esta relación y el supermercado pasó a desempeñar la función de un punto de
desacoplamiento entre la fabricación y el consumo del subensamble [Hänggi, 2021]. Al mismo tiempo,
el sistema Kanban permitió regular el suministro mediante señales de reposición asociadas con el
consumo [Janoski y Lepadatu, 2021]. En conjunto, estos elementos conformaron una estrategia basada
en el desacoplamiento del proceso, la centralización física y el control pull.
La disminución del recorrido necesario para el suministro y el comportamiento observado durante la
prueba Run & Rate aportan evidencia adicional sobre el efecto del rediseño. La concentración del
proceso simplificó el flujo interno y redujo actividades relacionadas con el transporte y el abastecimiento
de materiales, consideradas fuentes de desperdicio dentro de la filosofía Lean [Niemann et al., 2024].
Asimismo, la producción superó la meta establecida a partir del tercer día y se mantuvo por encima del
104% durante el resto del periodo evaluado. Aunque estos resultados reflejan un desempeño favorable,
el tiempo de observación no permite establecer la estabilidad del proceso a largo plazo.
Los resultados deben interpretarse considerando las limitaciones del estudio. La investigación se
desarrolló en un único entorno industrial y empleó un diseño antes-después sin grupo de comparación.
Además, las acciones de mejora se implementaron de manera simultánea, lo que dificulta determinar el
efecto específico del supermercado, el sistema Kanban, el balanceo de recursos o la reorganización del
layout. En consecuencia, estudios posteriores deberán evaluar la permanencia de las mejoras y analizar
su aplicación en otros entornos manufactureros.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos son consistentes con los principios de Lean Manufacturing, donde la
reorganización del flujo, el balanceo de recursos y la reducción de movimientos contribuyen a eliminar
actividades que no agregan valor [Helmold, 2020]. Sin embargo, las mejoras observadas no parecen
estar asociadas con una herramienta específica, sino con la implementación conjunta de cambios en la
distribución física del proceso, la asignación de recursos y la estrategia de abastecimiento.
La reducción de la dependencia entre las líneas de producción y el proceso auxiliar representa uno de
los hallazgos más relevantes del estudio. En la configuración inicial, los paros de una línea afectaban
directamente una operación que podía continuar funcionando de manera independiente. La
centralización modificó esta relación y el supermercado pasó a desempeñar la función de un punto de
desacoplamiento entre la fabricación y el consumo del subensamble [Hänggi, 2021]. Al mismo tiempo,
el sistema Kanban permitió regular el suministro mediante señales de reposición asociadas con el
consumo [Janoski y Lepadatu, 2021]. En conjunto, estos elementos conformaron una estrategia basada
en el desacoplamiento del proceso, la centralización física y el control pull.
La disminución del recorrido necesario para el suministro y el comportamiento observado durante la
prueba Run & Rate aportan evidencia adicional sobre el efecto del rediseño. La concentración del
proceso simplificó el flujo interno y redujo actividades relacionadas con el transporte y el abastecimiento
de materiales, consideradas fuentes de desperdicio dentro de la filosofía Lean [Niemann et al., 2024].
Asimismo, la producción superó la meta establecida a partir del tercer día y se mantuvo por encima del
104% durante el resto del periodo evaluado. Aunque estos resultados reflejan un desempeño favorable,
el tiempo de observación no permite establecer la estabilidad del proceso a largo plazo.
Los resultados deben interpretarse considerando las limitaciones del estudio. La investigación se
desarrolló en un único entorno industrial y empleó un diseño antes-después sin grupo de comparación.
Además, las acciones de mejora se implementaron de manera simultánea, lo que dificulta determinar el
efecto específico del supermercado, el sistema Kanban, el balanceo de recursos o la reorganización del
layout. En consecuencia, estudios posteriores deberán evaluar la permanencia de las mejoras y analizar
su aplicación en otros entornos manufactureros.
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CONCLUSIONES
Este estudio evaluó una intervención Lean orientada a la segmentación y centralización de un proceso
auxiliar en un sistema integrado por nueve celdas de producción. Los resultados evidenciaron mejoras
en el desempeño operacional, la utilización de recursos y el flujo interno de materiales. La
reorganización del proceso, apoyada en un supermercado y un sistema Kanban, permitió optimizar el
abastecimiento, mejorar la gestión del inventario y reducir la dependencia entre las operaciones
involucradas.
La principal aportación del estudio radica en la reorganización de la relación entre el proceso auxiliar y
las líneas consumidoras. La integración del desacoplamiento operacional, la centralización física y el
control pull permitió establecer un flujo más eficiente entre la producción y el consumo del subensamble.
Estos hallazgos sugieren que esta estrategia puede representar una alternativa viable para la
reorganización de procesos auxiliares en sistemas manufactureros multicelda. Estudios futuros deberán
evaluar la permanencia de las mejoras y analizar su aplicación en otros entornos productivos.
Se utilizaron herramientas de inteligencia artificial únicamente como apoyo para la estructuración del
manuscrito, la mejora de la redacción y la paráfrasis del texto. Los autores revisaron y aprobaron la
versión final del documento.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
García-Alcaraz, J. L., Díaz Reza, J. R., Sánchez Ramírez, C., Limón Romero, J., Jiménez Macías, E.,
Javierre Lardies, C., & Rodríguez Medina, M. A. (2021). Lean manufacturing tools applied to
material flow and their impact on economic sustainability. Sustainability, 13(19), 10599.
https://doi.org/10.3390/su131910599
Hänggi, R., Fimpel, A., & Siegenthaler, R. (2021). LEAN Production – einfach und umfassend: Ein
praxisorientierter Leitfaden zu schlanken Prozessen mit Bildern erklärt. Springer.
https://doi.org/10.1007/978-3-662-62702-0
Harfeldt-Berg, M., & Olhager, J. (2024). The customer order decoupling point in empirical operations
and supply chain management research: A systematic literature review and framework.
International Journal of Production Research, 62(17), 6380–6399.
https://doi.org/10.1080/00207543.2024.2314164
CONCLUSIONES
Este estudio evaluó una intervención Lean orientada a la segmentación y centralización de un proceso
auxiliar en un sistema integrado por nueve celdas de producción. Los resultados evidenciaron mejoras
en el desempeño operacional, la utilización de recursos y el flujo interno de materiales. La
reorganización del proceso, apoyada en un supermercado y un sistema Kanban, permitió optimizar el
abastecimiento, mejorar la gestión del inventario y reducir la dependencia entre las operaciones
involucradas.
La principal aportación del estudio radica en la reorganización de la relación entre el proceso auxiliar y
las líneas consumidoras. La integración del desacoplamiento operacional, la centralización física y el
control pull permitió establecer un flujo más eficiente entre la producción y el consumo del subensamble.
Estos hallazgos sugieren que esta estrategia puede representar una alternativa viable para la
reorganización de procesos auxiliares en sistemas manufactureros multicelda. Estudios futuros deberán
evaluar la permanencia de las mejoras y analizar su aplicación en otros entornos productivos.
Se utilizaron herramientas de inteligencia artificial únicamente como apoyo para la estructuración del
manuscrito, la mejora de la redacción y la paráfrasis del texto. Los autores revisaron y aprobaron la
versión final del documento.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
García-Alcaraz, J. L., Díaz Reza, J. R., Sánchez Ramírez, C., Limón Romero, J., Jiménez Macías, E.,
Javierre Lardies, C., & Rodríguez Medina, M. A. (2021). Lean manufacturing tools applied to
material flow and their impact on economic sustainability. Sustainability, 13(19), 10599.
https://doi.org/10.3390/su131910599
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praxisorientierter Leitfaden zu schlanken Prozessen mit Bildern erklärt. Springer.
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8
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León-Duarte, J. A., Román-Gastélum, E., Romero-Dessens, L. F., & Olea-Miranda, J. (2023).
Implementación de Kanban para incrementar la efectividad de un almacén tipo supermercado
en una empresa manufacturera. Información Tecnológica, 34(6), 1–10.
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Implementación de Kanban para incrementar la efectividad de un almacén tipo supermercado
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