pág. 4718
EQUIDAD DE GÉNERO Y LIDERAZGO
EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:
CAPACITACIÓN Y ENTORNOS INCLUSIVOS
PARA APRENDIZAJE
GENDER EQUITY AND LEADERSHIP IN KNOWLEDGE
MANAGEMENT: TRAINING AND INCLUSIVE
ENVIRONMENTS FOR LEARNING
Roxana Guerrero Papaqui
Universidad Tecnológica de Tecamachalco, México
Martha Patricia Quintero Fuentes
Instituto Tecnológico de Orizaba, México
Pedro Castillo Cedillo
Colegio Interdisciplinario de Especialización, México
Manuel González Pérez
Universidad Tecnológica de Tecamachalco, México
pág. 4719
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i5.26326
Equidad de Género y Liderazgo en Gestión del Conocimiento:
Capacitación y Entornos Inclusivos para Aprendizaje
Roxana Guerrero Papaqui1
r.guerreropapaqui@personal.uttecam.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-3684-0178
Universidad Tecnológica de Tecamachalco
Colegio Interdisciplinario de Especialización A.C
México
Martha Patricia Quintero Fuentes
prof.martha.quintero@colegiointer.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-6866-9734
Colegio Interdisciplinario de Especialización
Instituto Tecnológico de Orizaba
México
Pedro Castillo Cedillo
pedro.castillo@colegiointer.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-0786-5459
Colegio Interdisciplinario de Especialización, A.C
México
Manuel González Pérez
m.gonzalez.perez@personal.uttecam.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-8700-2866
Universidad Tecnológica de Tecamachalco
Enlace SECIHTI-UTTECAM
México
RESUMEN
La investigación analizó cómo el liderazgo con perspectiva de género puede fortalecer la gestión del
conocimiento en contextos educativos inclusivos. Se propuso como meta mostrar cómo este tipo de
liderazgo fomenta la equidad social, la innovación y el desarrollo sostenible en las instituciones de
educación superior. El estudio utilizó una perspectiva mixta, con un diseño descriptivo y transversal.
Se llevó a cabo una revisión bibliográfica de publicaciones publicadas entre 2020 y 2025 en la etapa
cualitativa. Durante la etapa cuantitativa, se utilizó el Cuestionario de Estilos de Liderazgo de
Northouse con 64 alumnos universitarios. Los datos fueron procesados en Excel, Jamovi 2.6 y mediante
el método cuántico hamiltoniano-euleriano del Dr. Manuel González Pérez. Las conclusiones
cualitativas pusieron de manifiesto una inclinación hacia el liderazgo democrático, así como un cambio
hacia el liderazgo transformacional, relacionado con la potenciación de las mujeres y la adquisición de
competencias blandas y duras. Los análisis cuantitativos revelaron correlaciones moderadas entre los
elementos del cuestionario, lo que confirma las hipótesis sobre la autonomía, la confianza en la
capacidad de los seguidores y la orientación empática. Se llegó a la conclusión de que estos estilos de
liderazgo podrían incorporarse a programas de formación, rúbricas de evaluación y guías de
intervención, particularmente en el caso de mujeres líderes en campos económico-administrativos. Se
realizó el estudio desde una perspectiva de igualdad de género que promueve la inclusión y el desarrollo
equitativo en los ámbitos laboral y académico.
Palabras clave: liderazgo, equidad de género, gestión del conocimiento, empoderamiento femenino,
educación inclusiva
1 Autor principal
correspondencia: m.gonzalez.perez@personal.uttecam.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i5.26326
Equidad de Género y Liderazgo en Gestión del Conocimiento:
Capacitación y Entornos Inclusivos para Aprendizaje
Roxana Guerrero Papaqui1
r.guerreropapaqui@personal.uttecam.edu.mx
https://orcid.org/0000-0003-3684-0178
Universidad Tecnológica de Tecamachalco
Colegio Interdisciplinario de Especialización A.C
México
Martha Patricia Quintero Fuentes
prof.martha.quintero@colegiointer.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-6866-9734
Colegio Interdisciplinario de Especialización
Instituto Tecnológico de Orizaba
México
Pedro Castillo Cedillo
pedro.castillo@colegiointer.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-0786-5459
Colegio Interdisciplinario de Especialización, A.C
México
Manuel González Pérez
m.gonzalez.perez@personal.uttecam.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-8700-2866
Universidad Tecnológica de Tecamachalco
Enlace SECIHTI-UTTECAM
México
RESUMEN
La investigación analizó cómo el liderazgo con perspectiva de género puede fortalecer la gestión del
conocimiento en contextos educativos inclusivos. Se propuso como meta mostrar cómo este tipo de
liderazgo fomenta la equidad social, la innovación y el desarrollo sostenible en las instituciones de
educación superior. El estudio utilizó una perspectiva mixta, con un diseño descriptivo y transversal.
Se llevó a cabo una revisión bibliográfica de publicaciones publicadas entre 2020 y 2025 en la etapa
cualitativa. Durante la etapa cuantitativa, se utilizó el Cuestionario de Estilos de Liderazgo de
Northouse con 64 alumnos universitarios. Los datos fueron procesados en Excel, Jamovi 2.6 y mediante
el método cuántico hamiltoniano-euleriano del Dr. Manuel González Pérez. Las conclusiones
cualitativas pusieron de manifiesto una inclinación hacia el liderazgo democrático, así como un cambio
hacia el liderazgo transformacional, relacionado con la potenciación de las mujeres y la adquisición de
competencias blandas y duras. Los análisis cuantitativos revelaron correlaciones moderadas entre los
elementos del cuestionario, lo que confirma las hipótesis sobre la autonomía, la confianza en la
capacidad de los seguidores y la orientación empática. Se llegó a la conclusión de que estos estilos de
liderazgo podrían incorporarse a programas de formación, rúbricas de evaluación y guías de
intervención, particularmente en el caso de mujeres líderes en campos económico-administrativos. Se
realizó el estudio desde una perspectiva de igualdad de género que promueve la inclusión y el desarrollo
equitativo en los ámbitos laboral y académico.
Palabras clave: liderazgo, equidad de género, gestión del conocimiento, empoderamiento femenino,
educación inclusiva
1 Autor principal
correspondencia: m.gonzalez.perez@personal.uttecam.edu.mx
pág. 4720
Gender Equity and Leadership in Knowledge Management: Training and
Inclusive Environments for Learning
ABSTRACT
This study explores how gender-sensitive leadership can enhance knowledge management within
inclusive educational environments. The objective was to demonstrate how such leadership fosters
social equity, innovation, and sustainable development in higher education institutions. Employing a
mixed-methods approach with a descriptive, cross-sectional design, the qualitative phase involved a
literature review of publications from 2020 to 2025. The quantitative phase utilized Northouse's
Leadership Styles Questionnaire, administered to 64 university students. We analyzed data using Excel,
Jamovi 2.6, and the Quantum Hamiltonian-Eulerian Method developed by Dr. Manuel González Pérez.
Qualitative findings indicated a preference for democratic leadership and a shift toward
transformational leadership, emphasizing women's empowerment and the development of both soft and
technical skills. Quantitative results revealed moderate correlations among questionnaire items,
supporting hypotheses regarding autonomy, trust in followers' capabilities, and empathetic orientation.
The findings suggest integrating these leadership styles into training programs, evaluation rubrics, and
intervention guides—particularly for women leaders in economic-administrative fields. The study was
conducted from a gender equality perspective, promoting inclusion and equitable development in
academic and professional settings.
Keywords: leadership, gender equity, knowledge management, female empowerment, inclusive
education
Artículo recibido 20 agosto 2026
Aceptado para publicación: 20 septiembre 2026
Gender Equity and Leadership in Knowledge Management: Training and
Inclusive Environments for Learning
ABSTRACT
This study explores how gender-sensitive leadership can enhance knowledge management within
inclusive educational environments. The objective was to demonstrate how such leadership fosters
social equity, innovation, and sustainable development in higher education institutions. Employing a
mixed-methods approach with a descriptive, cross-sectional design, the qualitative phase involved a
literature review of publications from 2020 to 2025. The quantitative phase utilized Northouse's
Leadership Styles Questionnaire, administered to 64 university students. We analyzed data using Excel,
Jamovi 2.6, and the Quantum Hamiltonian-Eulerian Method developed by Dr. Manuel González Pérez.
Qualitative findings indicated a preference for democratic leadership and a shift toward
transformational leadership, emphasizing women's empowerment and the development of both soft and
technical skills. Quantitative results revealed moderate correlations among questionnaire items,
supporting hypotheses regarding autonomy, trust in followers' capabilities, and empathetic orientation.
The findings suggest integrating these leadership styles into training programs, evaluation rubrics, and
intervention guides—particularly for women leaders in economic-administrative fields. The study was
conducted from a gender equality perspective, promoting inclusion and equitable development in
academic and professional settings.
Keywords: leadership, gender equity, knowledge management, female empowerment, inclusive
education
Artículo recibido 20 agosto 2026
Aceptado para publicación: 20 septiembre 2026
pág. 4721
INTRODUCCIÓN
El presente estudio analiza la interconexión entre el liderazgo, la equidad y la gestión del conocimiento
en contextos organizacionales actuales. En un ambiente caracterizado por cambios rápidos y demandas
cada vez más altas de inclusión, el liderazgo asume un rol fundamental en la formación de culturas
institucionales capaces de incorporar la diversidad, disminuir las desigualdades y fomentar procesos de
aprendizaje colectivo. No obstante, continúa existiendo una brecha tanto teórica como práctica en
relación con la manera en que los enfoques de liderazgo pueden operacionalizar principios de equidad
y, al mismo tiempo, permitir dinámicas efectivas para gestionar el conocimiento. El objetivo de esta
investigación es abordar esta brecha mediante un análisis conceptual que conecte estos tres pilares, con
el propósito de proporcionar un marco interpretativo que ayude a entender y mejorar las prácticas
organizacionales.
La igualdad de género y el liderazgo inclusivo son esenciales para la gestión del conocimiento en
instituciones educativas, aunque persisten diferencias estructurales que limitan la participación
femenina en puestos de liderazgo. La gestión del conocimiento, entendida como creación, organización,
transferencia y uso del saber colectivo, se concibe como enfoque socioformativo que forma ciudadanos
integrales y equitativos, centrados en el talento humano y el pensamiento complejo (Hernández y
Atayde, 2021). La equidad en STEM busca aumentar la participación femenina; Bermello et al (2024)
señalan barreras como estereotipos y ausencia de modelos, destacando la necesidad de igualdad desde
la educación temprana. Díaz (2020) reconoce avances en representación femenina, aunque persisten
obstáculos. Estudios empíricos basados en el liderazgo transformacional desmienten diferencias entre
mujeres y hombres.
Antecedentes
Los debates actuales sobre liderazgo han evolucionado de paradigmas enfocados en la autoridad a
perspectivas relacionales que destacan la creación de sentido, el involucramiento y la repartición del
poder. Simultáneamente, los estudios sobre equidad organizacional han extendido su ámbito más allá
de la justicia distributiva al integrar aspectos epistémicos y procedimentales que enfatizan la relevancia
de validar y reconocer conocimientos variados.
INTRODUCCIÓN
El presente estudio analiza la interconexión entre el liderazgo, la equidad y la gestión del conocimiento
en contextos organizacionales actuales. En un ambiente caracterizado por cambios rápidos y demandas
cada vez más altas de inclusión, el liderazgo asume un rol fundamental en la formación de culturas
institucionales capaces de incorporar la diversidad, disminuir las desigualdades y fomentar procesos de
aprendizaje colectivo. No obstante, continúa existiendo una brecha tanto teórica como práctica en
relación con la manera en que los enfoques de liderazgo pueden operacionalizar principios de equidad
y, al mismo tiempo, permitir dinámicas efectivas para gestionar el conocimiento. El objetivo de esta
investigación es abordar esta brecha mediante un análisis conceptual que conecte estos tres pilares, con
el propósito de proporcionar un marco interpretativo que ayude a entender y mejorar las prácticas
organizacionales.
La igualdad de género y el liderazgo inclusivo son esenciales para la gestión del conocimiento en
instituciones educativas, aunque persisten diferencias estructurales que limitan la participación
femenina en puestos de liderazgo. La gestión del conocimiento, entendida como creación, organización,
transferencia y uso del saber colectivo, se concibe como enfoque socioformativo que forma ciudadanos
integrales y equitativos, centrados en el talento humano y el pensamiento complejo (Hernández y
Atayde, 2021). La equidad en STEM busca aumentar la participación femenina; Bermello et al (2024)
señalan barreras como estereotipos y ausencia de modelos, destacando la necesidad de igualdad desde
la educación temprana. Díaz (2020) reconoce avances en representación femenina, aunque persisten
obstáculos. Estudios empíricos basados en el liderazgo transformacional desmienten diferencias entre
mujeres y hombres.
Antecedentes
Los debates actuales sobre liderazgo han evolucionado de paradigmas enfocados en la autoridad a
perspectivas relacionales que destacan la creación de sentido, el involucramiento y la repartición del
poder. Simultáneamente, los estudios sobre equidad organizacional han extendido su ámbito más allá
de la justicia distributiva al integrar aspectos epistémicos y procedimentales que enfatizan la relevancia
de validar y reconocer conocimientos variados.
pág. 4722
En cuanto a la gestión del conocimiento, ha pasado de perspectivas tecnocráticas a enfoques socio-
constructivistas que ponen énfasis en el rol de las interacciones, las prácticas y los contextos culturales
en la creación y difusión del saber.
Estos avances teóricos se reúnen en un punto crucial: la necesidad de entender cómo las prácticas de
equidad y las estructuras de liderazgo afectan —y, a veces, restringen— los procesos de aprendizaje
organizacional. A pesar de que hay mucha literatura sobre cada eje por separado, los estudios que
examinan su interdependencia siguen en una etapa temprana. Esta falta de articulación sistemática hace
necesario desarrollar un marco conceptual que permita investigar cómo un liderazgo equitativo puede
convertirse en un facilitador de la gestión del conocimiento en organizaciones complejas.
Objetivo General
Demostrar, mediante una revisión teórica y experiencias de formación, cómo el liderazgo con
perspectiva de género puede fortalecer la justicia social, la innovación y el desarrollo sostenible en el
ámbito educativo, con énfasis en la gestión del conocimiento a través de la capacitación.
Problema de investigación
La gestión del conocimiento: capacitación en entornos de aprendizaje inclusivos mediante el liderazgo.
Justificación
El estudio se justifica por la urgencia de fomentar espacios de aprendizaje inclusivos que reconozcan la
diversidad de género y promuevan el liderazgo transformacional como eje de la gestión del
conocimiento. La igualdad de género en entornos educativos y organizativos se plantea no solo como
un principio ético, sino también como condición para la innovación colaborativa y el desarrollo
sostenible. La investigación integra tres aspectos: la formación de líderes con enfoque de género, la
administración estratégica del conocimiento y las comunidades inclusivas. Sus hallazgos son aplicables
al diseño de programas formativos, a tácticas de liderazgo inclusivo y a políticas institucionales, con
factibilidad garantizada por instrumentos validados, fuentes actualizadas y experiencia profesional.
METODOLOGÍA
La investigación adoptó un enfoque mixto, de carácter descriptivo y transversal. Para el estudio
cualitativo se realizó un análisis bibliográfico mediante Google Scholar, con base científica y un rango
temporal de 1999 y de 2020 a 2025.
En cuanto a la gestión del conocimiento, ha pasado de perspectivas tecnocráticas a enfoques socio-
constructivistas que ponen énfasis en el rol de las interacciones, las prácticas y los contextos culturales
en la creación y difusión del saber.
Estos avances teóricos se reúnen en un punto crucial: la necesidad de entender cómo las prácticas de
equidad y las estructuras de liderazgo afectan —y, a veces, restringen— los procesos de aprendizaje
organizacional. A pesar de que hay mucha literatura sobre cada eje por separado, los estudios que
examinan su interdependencia siguen en una etapa temprana. Esta falta de articulación sistemática hace
necesario desarrollar un marco conceptual que permita investigar cómo un liderazgo equitativo puede
convertirse en un facilitador de la gestión del conocimiento en organizaciones complejas.
Objetivo General
Demostrar, mediante una revisión teórica y experiencias de formación, cómo el liderazgo con
perspectiva de género puede fortalecer la justicia social, la innovación y el desarrollo sostenible en el
ámbito educativo, con énfasis en la gestión del conocimiento a través de la capacitación.
Problema de investigación
La gestión del conocimiento: capacitación en entornos de aprendizaje inclusivos mediante el liderazgo.
Justificación
El estudio se justifica por la urgencia de fomentar espacios de aprendizaje inclusivos que reconozcan la
diversidad de género y promuevan el liderazgo transformacional como eje de la gestión del
conocimiento. La igualdad de género en entornos educativos y organizativos se plantea no solo como
un principio ético, sino también como condición para la innovación colaborativa y el desarrollo
sostenible. La investigación integra tres aspectos: la formación de líderes con enfoque de género, la
administración estratégica del conocimiento y las comunidades inclusivas. Sus hallazgos son aplicables
al diseño de programas formativos, a tácticas de liderazgo inclusivo y a políticas institucionales, con
factibilidad garantizada por instrumentos validados, fuentes actualizadas y experiencia profesional.
METODOLOGÍA
La investigación adoptó un enfoque mixto, de carácter descriptivo y transversal. Para el estudio
cualitativo se realizó un análisis bibliográfico mediante Google Scholar, con base científica y un rango
temporal de 1999 y de 2020 a 2025.
pág. 4723
En el enfoque cuantitativo se aplicó el cuestionario de Estilos de Liderazgo de Peter G. Northouse,
dirigido a 64 estudiantes seleccionados al azar (49 mujeres y 15 hombres) de una población total de 80.
El instrumento, compuesto por 18 ítems, permite identificar los estilos de liderazgo predominantes —
Demócrata, Autócrata y Dejar hacer— y comprender su impacto en equipos y organizaciones, lo que
favorece el crecimiento personal y profesional. La encuesta incluyó dos bloques de preguntas generales:
uno sobre datos académicos y otro sobre datos demográficos. Los 18 elementos del cuestionario
esbozan rasgos de cada estilo y fueron clasificados en la escala de Likert (1=Totalmente en desacuerdo,
2=En desacuerdo, 3=Neutral, 4=De acuerdo, 5=Totalmente de acuerdo). El diseño se realizó en Google
Forms y se distribuyó en internet.
La tabulación, limpieza y codificación de datos se realizaron en Microsoft Excel (Microsoft Office).
Finalmente, el análisis se llevó a cabo con el programa jamovi, versión 2.6, y con el Método Cuántico
Hamiltoniano Euleriano, desarrollado por el Dr. Manuel González Pérez, el cual se seleccionó porque
permite interpretar la correlación estadística entre elementos no únicamente como un resultado
numérico, sino también como una relación conceptual. Esta evaluación se realiza mediante cinco
postulados que permiten distinguir entre relaciones sustantivas y coincidencias espurias. El enfoque
cuántico, a diferencia de los métodos tradicionales como el chi cuadrado y el coeficiente de Pearson,
no solo establece si dos ítems están asociados o correlacionados, sino que también explica por qué
ocurre esta relación y cuál es su impacto en la validez del cuestionario. Se optó por el método cuántico
porque permite interpretar, clasificar y decidir sobre la pertinencia de las correlaciones para validar el
cuestionario, más allá de simplemente medirlas.
La principal ventaja que tiene sobre Pearson y χ² es que convierte los resultados estadísticos en pruebas
conceptuales, vinculando la estadística con el juicio de expertos para lograr una validación más
consistente, robusta y justificada ante comités académicos.
En el enfoque cuantitativo se aplicó el cuestionario de Estilos de Liderazgo de Peter G. Northouse,
dirigido a 64 estudiantes seleccionados al azar (49 mujeres y 15 hombres) de una población total de 80.
El instrumento, compuesto por 18 ítems, permite identificar los estilos de liderazgo predominantes —
Demócrata, Autócrata y Dejar hacer— y comprender su impacto en equipos y organizaciones, lo que
favorece el crecimiento personal y profesional. La encuesta incluyó dos bloques de preguntas generales:
uno sobre datos académicos y otro sobre datos demográficos. Los 18 elementos del cuestionario
esbozan rasgos de cada estilo y fueron clasificados en la escala de Likert (1=Totalmente en desacuerdo,
2=En desacuerdo, 3=Neutral, 4=De acuerdo, 5=Totalmente de acuerdo). El diseño se realizó en Google
Forms y se distribuyó en internet.
La tabulación, limpieza y codificación de datos se realizaron en Microsoft Excel (Microsoft Office).
Finalmente, el análisis se llevó a cabo con el programa jamovi, versión 2.6, y con el Método Cuántico
Hamiltoniano Euleriano, desarrollado por el Dr. Manuel González Pérez, el cual se seleccionó porque
permite interpretar la correlación estadística entre elementos no únicamente como un resultado
numérico, sino también como una relación conceptual. Esta evaluación se realiza mediante cinco
postulados que permiten distinguir entre relaciones sustantivas y coincidencias espurias. El enfoque
cuántico, a diferencia de los métodos tradicionales como el chi cuadrado y el coeficiente de Pearson,
no solo establece si dos ítems están asociados o correlacionados, sino que también explica por qué
ocurre esta relación y cuál es su impacto en la validez del cuestionario. Se optó por el método cuántico
porque permite interpretar, clasificar y decidir sobre la pertinencia de las correlaciones para validar el
cuestionario, más allá de simplemente medirlas.
La principal ventaja que tiene sobre Pearson y χ² es que convierte los resultados estadísticos en pruebas
conceptuales, vinculando la estadística con el juicio de expertos para lograr una validación más
consistente, robusta y justificada ante comités académicos.
pág. 4724
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Enfoque cuantitativo
En la Tabla 1 se presentan los resultados obtenidos mediante el método cualitativo.
Tabla 1. Autores, año y teorías sobre los estilos de liderazgo, liderazgo transformacional, equidad de
género, gestión del conocimiento, capacitación y empoderamiento femenino.
Autores / Año Teoría
Liderazgo y Liderazgo Transformacional
Campos, L. A. G., Sánchez,
A. R. M., y Pérez, E. R.
(2020).
Según Campos et al (2020), “el abordaje teórico del liderazgo se ha planteado
desde varios enfoques y que éstos, a su vez, han evolucionado a través del
tiempo, desde principios del siglo XX hasta nuestros días.”
Los resultados de Campos et al (2020) indican que “los estilos de liderazgo
más importantes son aquellos que orientan la conducta de los líderes a través
de estrategias diseñadas y aplicables a una determinada cantidad de casos
específicos, es decir a un tipo particular de organización.”
Peña-Acuña, B. (2021). Peña (2021) concluye que “el modelo de liderazgo, basado en factores
humanos, es asequible en una sociedad tecnológica en la que la adaptación
inteligente y creativa es más urgente.”
Yaulilahua-Huacho, R., y
Almenaba-Guerrero, Y. F.
(2022).
Se recomienda el desarrollo de competencias de liderazgo, la promoción de
una cultura de innovación y la implementación de políticas inclusivas para
mejorar la productividad en las organizaciones ecuatorianas. (Yaulilahua y
Almenaba, 2022)
Liderazgo Transformacional
Tirado Gálvez, M. I., y
Heredia Llatas, F. D. (2022).
El liderazgo transformacional permite el cumplimiento adecuado de las
actividades asignadas en la gestión educativa de la escuela, de igual forma en
la función de los colaboradores; asimismo, la gestión educativa engloba todos
los procesos enfocados en direccionar, organizar y controlar los recursos de
la institución, siendo necesario que tengan como base al liderazgo
transformacional. (Tirado y Heredia, 2022)
Moreno, R. A. (2020). Dedujo que la aproximación teórica del liderazgo transformacional desde la
perspectiva de la pedagogía humanista, brinda una alternativa a la educación
superior en la búsqueda de nuevas maneras de formar a un ciudadano integral,
ético, consciente y comprometido con su realidad social, enfatizando que el
liderazgo transformacional promueve activamente el progreso para alcanzar
propósitos de cambios conduciendo al bienestar personal, organizacional.
(Moreno, 2020).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Enfoque cuantitativo
En la Tabla 1 se presentan los resultados obtenidos mediante el método cualitativo.
Tabla 1. Autores, año y teorías sobre los estilos de liderazgo, liderazgo transformacional, equidad de
género, gestión del conocimiento, capacitación y empoderamiento femenino.
Autores / Año Teoría
Liderazgo y Liderazgo Transformacional
Campos, L. A. G., Sánchez,
A. R. M., y Pérez, E. R.
(2020).
Según Campos et al (2020), “el abordaje teórico del liderazgo se ha planteado
desde varios enfoques y que éstos, a su vez, han evolucionado a través del
tiempo, desde principios del siglo XX hasta nuestros días.”
Los resultados de Campos et al (2020) indican que “los estilos de liderazgo
más importantes son aquellos que orientan la conducta de los líderes a través
de estrategias diseñadas y aplicables a una determinada cantidad de casos
específicos, es decir a un tipo particular de organización.”
Peña-Acuña, B. (2021). Peña (2021) concluye que “el modelo de liderazgo, basado en factores
humanos, es asequible en una sociedad tecnológica en la que la adaptación
inteligente y creativa es más urgente.”
Yaulilahua-Huacho, R., y
Almenaba-Guerrero, Y. F.
(2022).
Se recomienda el desarrollo de competencias de liderazgo, la promoción de
una cultura de innovación y la implementación de políticas inclusivas para
mejorar la productividad en las organizaciones ecuatorianas. (Yaulilahua y
Almenaba, 2022)
Liderazgo Transformacional
Tirado Gálvez, M. I., y
Heredia Llatas, F. D. (2022).
El liderazgo transformacional permite el cumplimiento adecuado de las
actividades asignadas en la gestión educativa de la escuela, de igual forma en
la función de los colaboradores; asimismo, la gestión educativa engloba todos
los procesos enfocados en direccionar, organizar y controlar los recursos de
la institución, siendo necesario que tengan como base al liderazgo
transformacional. (Tirado y Heredia, 2022)
Moreno, R. A. (2020). Dedujo que la aproximación teórica del liderazgo transformacional desde la
perspectiva de la pedagogía humanista, brinda una alternativa a la educación
superior en la búsqueda de nuevas maneras de formar a un ciudadano integral,
ético, consciente y comprometido con su realidad social, enfatizando que el
liderazgo transformacional promueve activamente el progreso para alcanzar
propósitos de cambios conduciendo al bienestar personal, organizacional.
(Moreno, 2020).
pág. 4725
Autores / Año Teoría
Álvarez, G. (2022). En su artículo proporciona los fundamentos para el análisis de las
características estereotípicamente atribuibles al liderazgo femenino y cómo
estas comparten similitudes con el liderazgo transformacional.
La contribución principal de este análisis abordado desde una perspectiva
teórica recae en el desarrollo de interrogantes relacionadas a si los estilos de
liderazgo que asumen las mujeres, frecuentemente asociados al liderazgo
transformacional contribuyen a la creación de un ambiente laboral que
fomente el engagement por parte de los empleados. Esto como forma de
reflexión ante el abordaje tradicional que ha tenido el liderazgo femenino.
(Álvarez, 2022).
Díaz-Gómez, E. R. (2020). Menciona que la representación de la mujer en roles de liderazgo incrementa
en diferentes contextos sin embargo aún existe barreras para la inclusión y
equidad de género.
Existen estudios empíricos desarrollados con base en la teoría de liderazgo
transformacional que desmienten la diferencia de actuaciones entre mujeres y
hombres en puestos de liderazgo (Díaz, 2020).
Equidad de Género
Martínez, I. M. B. (2022). En su artículo analiza las principales manifestaciones que el principio de
igualdad tiene en el sector público (estatal y autonómico) con el fin de
comprobar si realmente dicha igualdad es una realidad o una aspiración cuya
consecución se torna necesaria si queremos conseguir una sociedad más
inteligente, sostenible e integradora. (Martínez, 2022).
Grande Martín, P. (2023). Grande Martín (2023) menciona que el propósito fundamental de esta
investigación es comprender en profundidad los factores que limitan la
participación y el progreso de las mujeres en roles de liderazgo en la gestión
de proyectos, y examinar cómo se pueden implementar estrategias efectivas
para superar estas barreras y se busca destacar las habilidades y perspectivas
únicas que las mujeres aportan a esta disciplina y cómo estas contribuciones
pueden beneficiar tanto a los resultados de los proyectos como a la toma de
decisiones.
Bellido, L. A., y Legua, L. C.
A. (2023).
Bellido y Legua (2023) sintetizaron que la educación inclusiva se configura
como un derecho humano que busca eliminar la exclusión y promover una
educación de calidad, equidad y equidad, abordando la diversidad en el aula
a través de la participación de los estudiantes y el respeto a sus diferencias, lo
que lleva a la mejora de los resultados del aprendizaje y la calidad de vida de
todos los implicados.
Autores / Año Teoría
Álvarez, G. (2022). En su artículo proporciona los fundamentos para el análisis de las
características estereotípicamente atribuibles al liderazgo femenino y cómo
estas comparten similitudes con el liderazgo transformacional.
La contribución principal de este análisis abordado desde una perspectiva
teórica recae en el desarrollo de interrogantes relacionadas a si los estilos de
liderazgo que asumen las mujeres, frecuentemente asociados al liderazgo
transformacional contribuyen a la creación de un ambiente laboral que
fomente el engagement por parte de los empleados. Esto como forma de
reflexión ante el abordaje tradicional que ha tenido el liderazgo femenino.
(Álvarez, 2022).
Díaz-Gómez, E. R. (2020). Menciona que la representación de la mujer en roles de liderazgo incrementa
en diferentes contextos sin embargo aún existe barreras para la inclusión y
equidad de género.
Existen estudios empíricos desarrollados con base en la teoría de liderazgo
transformacional que desmienten la diferencia de actuaciones entre mujeres y
hombres en puestos de liderazgo (Díaz, 2020).
Equidad de Género
Martínez, I. M. B. (2022). En su artículo analiza las principales manifestaciones que el principio de
igualdad tiene en el sector público (estatal y autonómico) con el fin de
comprobar si realmente dicha igualdad es una realidad o una aspiración cuya
consecución se torna necesaria si queremos conseguir una sociedad más
inteligente, sostenible e integradora. (Martínez, 2022).
Grande Martín, P. (2023). Grande Martín (2023) menciona que el propósito fundamental de esta
investigación es comprender en profundidad los factores que limitan la
participación y el progreso de las mujeres en roles de liderazgo en la gestión
de proyectos, y examinar cómo se pueden implementar estrategias efectivas
para superar estas barreras y se busca destacar las habilidades y perspectivas
únicas que las mujeres aportan a esta disciplina y cómo estas contribuciones
pueden beneficiar tanto a los resultados de los proyectos como a la toma de
decisiones.
Bellido, L. A., y Legua, L. C.
A. (2023).
Bellido y Legua (2023) sintetizaron que la educación inclusiva se configura
como un derecho humano que busca eliminar la exclusión y promover una
educación de calidad, equidad y equidad, abordando la diversidad en el aula
a través de la participación de los estudiantes y el respeto a sus diferencias, lo
que lleva a la mejora de los resultados del aprendizaje y la calidad de vida de
todos los implicados.
pág. 4726
Autores / Año Teoría
Gestión del Conocimiento
Hernández-López, A. M., y
Atayde-Manríquez, K. X.
(2021).
Hernández y Atayde (2021) enfoca la necesaria transformación de las
universidades incorporando la gestión del conocimiento con perspectiva de
género, para un cambio radical en la enseñanza-aprendizaje, contenidos
curriculares, estructura organizativa y relaciones humanas.
Martínez Alba, M. G., García
Munguía, C. A., Meráz
Jiménez, A. D. J., Mata
Zamores, S., Olvera
González, J. E., y García
Munguía, A. M. (2025).
Martínez et al (2025), El objetivo de esta investigación fue analizar la relación
entre la gestión del conocimiento y el empoderamiento en mujeres
universitarias, explorando los indicadores clave que los vinculan y evaluando
el impacto de la maternidad como factor moderador y concluye que la gestión
del conocimiento fomenta el liderazgo, la autonomía y las habilidades críticas
en las mujeres universitarias, constituyéndose como un factor esencial para su
empoderamiento. La maternidad, aunque influyente, puede limitar el acceso
a procesos de empoderamiento.
González-Campo, C. H.,
García-Solarte, M., &
Murillo-Vargas, G. (2020).
González et al (2020) a través de este artículo y su investigación muestran
hallazgos como la relación positiva entre el liderazgo y la gestión de
conocimiento, además entre algunas tipologías de liderazgos como el
transaccional y el laissez-faire en las dimensiones de almacenamiento de
conocimiento y de transferencia de conocimiento, hallazgos que son
importantes porque permiten identificar el tipo de liderazgo para mejorar
algunas dimensiones de la gestión de conocimiento desde las universidades.
Capacitación
Escalante Gavilanes, J., y
Merchán Rivera, D. (2024).
Escalante y Merchán (2024) evalúan el impacto de un proyecto de
capacitación, la Aceleradora de Negocios para Emprendimientos Artesanales
Liderados por Mujeres, impulsado por la Universidad Tecnológica
Empresarial de Guayaquil con apoyo de la Embajada de Francia en Ecuador.
El estudio sugiere la efectividad de talleres y resalta la importancia de integrar
aspectos técnicos y sociales en el emprendimiento femenino.
Empoderamiento de la Mujer
Herrera, C. S. (2024). Herrera (2024), analiza el empoderamiento femenino como clave para un
liderazgo efectivo y concluye que el empoderamiento femenino beneficia
tanto a las mujeres, como también a la cultura organizacional positiva y un
impacto económico significativo.
González-Gavaldón, B.
(1999).
González (1999) parte de un detallado estudio sobre las distintas funciones
asignadas a los estereotipos desde diferentes plataformas, para acabar
adentrándose en el estudio de un estereotipo concreto: el de género, cuya
denominación social es aún hoy día indiscutible.
Autores / Año Teoría
Gestión del Conocimiento
Hernández-López, A. M., y
Atayde-Manríquez, K. X.
(2021).
Hernández y Atayde (2021) enfoca la necesaria transformación de las
universidades incorporando la gestión del conocimiento con perspectiva de
género, para un cambio radical en la enseñanza-aprendizaje, contenidos
curriculares, estructura organizativa y relaciones humanas.
Martínez Alba, M. G., García
Munguía, C. A., Meráz
Jiménez, A. D. J., Mata
Zamores, S., Olvera
González, J. E., y García
Munguía, A. M. (2025).
Martínez et al (2025), El objetivo de esta investigación fue analizar la relación
entre la gestión del conocimiento y el empoderamiento en mujeres
universitarias, explorando los indicadores clave que los vinculan y evaluando
el impacto de la maternidad como factor moderador y concluye que la gestión
del conocimiento fomenta el liderazgo, la autonomía y las habilidades críticas
en las mujeres universitarias, constituyéndose como un factor esencial para su
empoderamiento. La maternidad, aunque influyente, puede limitar el acceso
a procesos de empoderamiento.
González-Campo, C. H.,
García-Solarte, M., &
Murillo-Vargas, G. (2020).
González et al (2020) a través de este artículo y su investigación muestran
hallazgos como la relación positiva entre el liderazgo y la gestión de
conocimiento, además entre algunas tipologías de liderazgos como el
transaccional y el laissez-faire en las dimensiones de almacenamiento de
conocimiento y de transferencia de conocimiento, hallazgos que son
importantes porque permiten identificar el tipo de liderazgo para mejorar
algunas dimensiones de la gestión de conocimiento desde las universidades.
Capacitación
Escalante Gavilanes, J., y
Merchán Rivera, D. (2024).
Escalante y Merchán (2024) evalúan el impacto de un proyecto de
capacitación, la Aceleradora de Negocios para Emprendimientos Artesanales
Liderados por Mujeres, impulsado por la Universidad Tecnológica
Empresarial de Guayaquil con apoyo de la Embajada de Francia en Ecuador.
El estudio sugiere la efectividad de talleres y resalta la importancia de integrar
aspectos técnicos y sociales en el emprendimiento femenino.
Empoderamiento de la Mujer
Herrera, C. S. (2024). Herrera (2024), analiza el empoderamiento femenino como clave para un
liderazgo efectivo y concluye que el empoderamiento femenino beneficia
tanto a las mujeres, como también a la cultura organizacional positiva y un
impacto económico significativo.
González-Gavaldón, B.
(1999).
González (1999) parte de un detallado estudio sobre las distintas funciones
asignadas a los estereotipos desde diferentes plataformas, para acabar
adentrándose en el estudio de un estereotipo concreto: el de género, cuya
denominación social es aún hoy día indiscutible.
pág. 4727
El liderazgo de las jóvenes universitarias se orienta hacia una conducta democrática, con estrategias
adaptadas a situaciones específicas y vinculadas a proyectos emprendedores del sistema educativo, que
generan impacto social y económico en la región mediante su relación con el sector social y empresarial.
Este liderazgo evoluciona hacia un enfoque transformacional, promoviendo un entorno educativo
centrado en la gestión del conocimiento como eje para el desarrollo integral de las estudiantes de
Administración. A pesar de estos hallazgos los estereotipos de género siguen restringiendo su acceso
total a espacios de liderazgo y gestión del conocimiento. Estos imaginarios sociales, que vinculan la
autoridad con características masculinas y la empatía con características femeninas, perpetúan
obstáculos culturales que limitan la igualdad. Según Bellido y Legua (2023), la educación inclusiva
debe ser considerada un derecho humano que, al eliminar la exclusión y fomentar la diversidad en el
aula, supone cuestionar y superar los estereotipos existentes con el fin de optimizar los resultados del
aprendizaje y la calidad de vida de todos los involucrados. El modelo impulsa la capacitación en
habilidades blandas y duras, esenciales para su desempeño profesional, y se convierte en una
herramienta de empoderamiento femenino al fomentar la participación activa, el liderazgo consciente y
las decisiones estratégicas, todo enmarcado en una visión de equidad de género que reconoce la
diversidad e inclusión.
Enfoque cuantitativo.
El valor p, que indica la probabilidad de que el resultado se deba al azar es de p = 0.032
El intervalo de confianza es de IC del 95% [1.2, 2.8], rango dentro del cual se espera que esté el valor
real con un nivel de certeza (95%).
El tamaño del efecto, es decir, la magnitud de la diferencia o relación encontrada (r de Pearson), es d =
0.65 (efecto moderado).
Este estudio pone de manifiesto que la mayoría de las mujeres tienden a inclinarse por la formación
profesional en el área económico-administrativa y de humanidades. Véase Tabla 2.
El liderazgo de las jóvenes universitarias se orienta hacia una conducta democrática, con estrategias
adaptadas a situaciones específicas y vinculadas a proyectos emprendedores del sistema educativo, que
generan impacto social y económico en la región mediante su relación con el sector social y empresarial.
Este liderazgo evoluciona hacia un enfoque transformacional, promoviendo un entorno educativo
centrado en la gestión del conocimiento como eje para el desarrollo integral de las estudiantes de
Administración. A pesar de estos hallazgos los estereotipos de género siguen restringiendo su acceso
total a espacios de liderazgo y gestión del conocimiento. Estos imaginarios sociales, que vinculan la
autoridad con características masculinas y la empatía con características femeninas, perpetúan
obstáculos culturales que limitan la igualdad. Según Bellido y Legua (2023), la educación inclusiva
debe ser considerada un derecho humano que, al eliminar la exclusión y fomentar la diversidad en el
aula, supone cuestionar y superar los estereotipos existentes con el fin de optimizar los resultados del
aprendizaje y la calidad de vida de todos los involucrados. El modelo impulsa la capacitación en
habilidades blandas y duras, esenciales para su desempeño profesional, y se convierte en una
herramienta de empoderamiento femenino al fomentar la participación activa, el liderazgo consciente y
las decisiones estratégicas, todo enmarcado en una visión de equidad de género que reconoce la
diversidad e inclusión.
Enfoque cuantitativo.
El valor p, que indica la probabilidad de que el resultado se deba al azar es de p = 0.032
El intervalo de confianza es de IC del 95% [1.2, 2.8], rango dentro del cual se espera que esté el valor
real con un nivel de certeza (95%).
El tamaño del efecto, es decir, la magnitud de la diferencia o relación encontrada (r de Pearson), es d =
0.65 (efecto moderado).
Este estudio pone de manifiesto que la mayoría de las mujeres tienden a inclinarse por la formación
profesional en el área económico-administrativa y de humanidades. Véase Tabla 2.
pág. 4728
Tabla 2. Frecuencias. Pregunta 6. Género.
Frecuencias de Género
Género Frecuencias % del Total % Acumulado
1 15 23.4% 23.4%
2 49 76.6% 100.0%
Nota: Codificación: 1 Hombre / 2 Mujer
Los resultados obtenidos mediante el Método Cuántico Hamiltoniano Euleriano del autor Dr. Manuel
González Pérez, son: correlación de Pearson, véase Tabla 3.
Tabla 3 . Correlación de Pearson (r).
Nota. Rango del coeficiente de Pearson (r): Va de -1 a +1, donde: +1 = correlación positiva perfecta. 0 = sin correlación.
-1 = correlación negativa perfecta
El valor (≈ 0.51) mostrado con color sombreado de los ítems correlacionados en la tabla 3, caen en el
rango de: 0.3 a 0.7 → Correlación moderada positiva.
Para la validación de las hipótesis se empleó el método estadístico de correlación de Pearson (véase
Tabla 4)
Tabla 4. Validación de Hipótesis por método de Pearson.
Validación de Hipótesis por método de Pearson (Lineales)
0.592465061360358
el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen su trabajo.
el líder es el juez principal de los logros de los miembros del grupo.
Inferencia1 Si el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen
su trabajo, entonces; el líder es el juez principal de los logros de los miembros del
grupo.
Inferencia2 Si el líder es el juez principal de los logros de los miembros del grupo, entonces; el
liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen su
trabajo.Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13 Item14 Item15 Item16 Item17 Item18
Item1 1
Item2 0.1486352 1
Item3 0.45316833 0.27214453 1
Item4 0.29437726 0.15271349 0.63471711 1
Item5 0.00100308 -0.0279196 0.1739865 0.2232286 1
Item6 0.08830415 0.36854967 0.39919407 0.50524733 0.14039567 1
Item7 -0.071104 0.19029275 -0.0163488 0.13859513 0.20013897 0.41210983 1
Item8 0.13296259 0.11766385 -0.150369 0.01974186 -0.02192 0.17205802 0.19542748 1
Item9 0.16345629 0.36811785 0.35631806 0.37384318 0.2044284 0.50867541 0.36961064 0.29209353 1
Item10 0.31505863 0.39338391 -0.0062245 0.19998427 -0.0110753 0.48197941 0.4277825 0.50295955 0.29226942 1
Item11 0.28058102 0.23760944 0.05213762 0.1730571 -0.1239593 0.10567232 0.27677585 0.3900043 0.46177903 0.31588845 1
Item12 0.00273403 0.27192595 0.51349715 0.39117477 0.14376253 0.59246506 0.51596982 0.24092109 0.65232807 0.26564673 0.3403101 1
Item13 0.32426248 0.28197278 0.1887228 0.33168233 -0.0170188 0.23990148 0.48518451 0.22812648 0.37925342 0.43894293 0.49273421 0.37789991 1
Item14 0.15465411 0.31753263 0.28966071 0.42092572 0.41907634 0.47618882 0.37233773 0.16365209 0.57655992 0.31080887 0.31981175 0.59619801 0.56062589 1
Item15 0.09090143 0.25301409 0.26648545 0.55283013 0.02703529 0.33364451 0.45092119 0.13421887 0.19364917 0.42259638 0.33835777 0.29475317 0.5397995 0.34735664 1
Item16 0.27082161 0.14945007 0.05259344 0.13412593 0.04223128 0.14794767 0.40836065 0.22927397 0.14799507 0.38463172 0.20033438 0.11510698 0.32381328 0.29317834 0.37036403 1
Item17 -0.0409156 0.03466793 0.05531836 0.09948323 0.24671097 0.16018848 0.40407463 0.22907378 0.10586971 0.08468468 0.27205045 0.4230943 0.29035837 0.46690423 0.30212856 0.25424342 1
Item18 0.08431271 0.15085207 0.38029744 0.38325559 0.00170005 0.46949535 0.25257032 -0.0090027 0.19415804 0.16774806 0.21489578 0.32250622 0.07435349 0.17292123 0.41083286 0.34804783 0.25648142 1
Tabla 2. Frecuencias. Pregunta 6. Género.
Frecuencias de Género
Género Frecuencias % del Total % Acumulado
1 15 23.4% 23.4%
2 49 76.6% 100.0%
Nota: Codificación: 1 Hombre / 2 Mujer
Los resultados obtenidos mediante el Método Cuántico Hamiltoniano Euleriano del autor Dr. Manuel
González Pérez, son: correlación de Pearson, véase Tabla 3.
Tabla 3 . Correlación de Pearson (r).
Nota. Rango del coeficiente de Pearson (r): Va de -1 a +1, donde: +1 = correlación positiva perfecta. 0 = sin correlación.
-1 = correlación negativa perfecta
El valor (≈ 0.51) mostrado con color sombreado de los ítems correlacionados en la tabla 3, caen en el
rango de: 0.3 a 0.7 → Correlación moderada positiva.
Para la validación de las hipótesis se empleó el método estadístico de correlación de Pearson (véase
Tabla 4)
Tabla 4. Validación de Hipótesis por método de Pearson.
Validación de Hipótesis por método de Pearson (Lineales)
0.592465061360358
el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen su trabajo.
el líder es el juez principal de los logros de los miembros del grupo.
Inferencia1 Si el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen
su trabajo, entonces; el líder es el juez principal de los logros de los miembros del
grupo.
Inferencia2 Si el líder es el juez principal de los logros de los miembros del grupo, entonces; el
liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen su
trabajo.Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13 Item14 Item15 Item16 Item17 Item18
Item1 1
Item2 0.1486352 1
Item3 0.45316833 0.27214453 1
Item4 0.29437726 0.15271349 0.63471711 1
Item5 0.00100308 -0.0279196 0.1739865 0.2232286 1
Item6 0.08830415 0.36854967 0.39919407 0.50524733 0.14039567 1
Item7 -0.071104 0.19029275 -0.0163488 0.13859513 0.20013897 0.41210983 1
Item8 0.13296259 0.11766385 -0.150369 0.01974186 -0.02192 0.17205802 0.19542748 1
Item9 0.16345629 0.36811785 0.35631806 0.37384318 0.2044284 0.50867541 0.36961064 0.29209353 1
Item10 0.31505863 0.39338391 -0.0062245 0.19998427 -0.0110753 0.48197941 0.4277825 0.50295955 0.29226942 1
Item11 0.28058102 0.23760944 0.05213762 0.1730571 -0.1239593 0.10567232 0.27677585 0.3900043 0.46177903 0.31588845 1
Item12 0.00273403 0.27192595 0.51349715 0.39117477 0.14376253 0.59246506 0.51596982 0.24092109 0.65232807 0.26564673 0.3403101 1
Item13 0.32426248 0.28197278 0.1887228 0.33168233 -0.0170188 0.23990148 0.48518451 0.22812648 0.37925342 0.43894293 0.49273421 0.37789991 1
Item14 0.15465411 0.31753263 0.28966071 0.42092572 0.41907634 0.47618882 0.37233773 0.16365209 0.57655992 0.31080887 0.31981175 0.59619801 0.56062589 1
Item15 0.09090143 0.25301409 0.26648545 0.55283013 0.02703529 0.33364451 0.45092119 0.13421887 0.19364917 0.42259638 0.33835777 0.29475317 0.5397995 0.34735664 1
Item16 0.27082161 0.14945007 0.05259344 0.13412593 0.04223128 0.14794767 0.40836065 0.22927397 0.14799507 0.38463172 0.20033438 0.11510698 0.32381328 0.29317834 0.37036403 1
Item17 -0.0409156 0.03466793 0.05531836 0.09948323 0.24671097 0.16018848 0.40407463 0.22907378 0.10586971 0.08468468 0.27205045 0.4230943 0.29035837 0.46690423 0.30212856 0.25424342 1
Item18 0.08431271 0.15085207 0.38029744 0.38325559 0.00170005 0.46949535 0.25257032 -0.0090027 0.19415804 0.16774806 0.21489578 0.32250622 0.07435349 0.17292123 0.41083286 0.34804783 0.25648142 1
pág. 4729
0.652328073053442
el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen su trabajo como regla
general, los líderes deben permitir que sus seguidores evalúen su propio trabajo.
Inferencia1 Si el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen
su trabajo, entonces; como regla general, los líderes deben permitir que sus seguidores
evalúen su propio trabajo.
Inferencia2 Si como regla general, los líderes deben permitir que sus seguidores evalúen su propio
Trabajo, entonces; el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores
mientras hacen su trabajo.
0.596198009910937
los líderes deberán dar a sus seguidores total libertad para resolver los problemas por sí mismos,
el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su pasión.
Inferencia1 Si los líderes deberán dar a sus seguidores total libertad para resolver los problemas
por sí mismos, entonces; el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su
pasión.
Inferencia2 Si el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su pasión, entonces; los
líderes deberán dar a sus seguidores total libertad para resolver los problemas por Sí
mismos.
Chi cuadrado χ²
Se empleó la herramienta para analizar hipótesis por medio de chi-cuadrado χ² (contraste de hipótesis).
El objetivo fue obtener la hipótesis validada a través de la prueba de contraste de chi cuadrado χ², con
un grado de libertad (3.84), de los resultados del cuestionario basado en la escala de Likert de 5
opciones. Esta escala de Likert se dicotomizó en función de las medias de cada ítem. La dicotomización
tiene justificación porque optimiza la operatividad del análisis, conserva la integridad de los datos y
posibilita poner en relación la estadística con el juicio experto, garantizando que las relaciones
observadas sean una representación de la naturaleza conceptual de los ítems y no de artefactos de la
escala original.
Hipótesis
Bivariadas con estadística inferencial. Es importante mencionar que existen hipótesis tales como las: 6,
24 y 26, que fueron contrastadas por ambos métodos. Véase Tabla 5.
0.652328073053442
el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen su trabajo como regla
general, los líderes deben permitir que sus seguidores evalúen su propio trabajo.
Inferencia1 Si el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores mientras hacen
su trabajo, entonces; como regla general, los líderes deben permitir que sus seguidores
evalúen su propio trabajo.
Inferencia2 Si como regla general, los líderes deben permitir que sus seguidores evalúen su propio
Trabajo, entonces; el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los seguidores
mientras hacen su trabajo.
0.596198009910937
los líderes deberán dar a sus seguidores total libertad para resolver los problemas por sí mismos,
el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su pasión.
Inferencia1 Si los líderes deberán dar a sus seguidores total libertad para resolver los problemas
por sí mismos, entonces; el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su
pasión.
Inferencia2 Si el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su pasión, entonces; los
líderes deberán dar a sus seguidores total libertad para resolver los problemas por Sí
mismos.
Chi cuadrado χ²
Se empleó la herramienta para analizar hipótesis por medio de chi-cuadrado χ² (contraste de hipótesis).
El objetivo fue obtener la hipótesis validada a través de la prueba de contraste de chi cuadrado χ², con
un grado de libertad (3.84), de los resultados del cuestionario basado en la escala de Likert de 5
opciones. Esta escala de Likert se dicotomizó en función de las medias de cada ítem. La dicotomización
tiene justificación porque optimiza la operatividad del análisis, conserva la integridad de los datos y
posibilita poner en relación la estadística con el juicio experto, garantizando que las relaciones
observadas sean una representación de la naturaleza conceptual de los ítems y no de artefactos de la
escala original.
Hipótesis
Bivariadas con estadística inferencial. Es importante mencionar que existen hipótesis tales como las: 6,
24 y 26, que fueron contrastadas por ambos métodos. Véase Tabla 5.
pág. 4730
Tabla 5. Contraste de hipótesis por métodos de Pearson y Chi cuadrada χ²
No. Par Hipótesis a comprobar (estadística inferencial) Pearson
(lineales)
Chi cuadrada
(no lineales)
1 (2,11) Si, Los empleados quieren ser parte del proceso de toma de
decisiones entonces, los líderes necesitan ayudar a sus
seguidores a aceptar la responsabilidad de completar su
trabajo.
4.43
4 (5,14) Si, Ofrecer orientación sin presión es la clave para ser un
buen líder entonces, el trabajo del líder es ayudar a sus
seguidores a encontrar su pasión.
15.73
5 (5,17) Si, Ofrecer orientación sin presión es la clave para ser un
buen líder entonces, las personas son básicamente
competentes y, si se les asigna una tarea, harían un buen
trabajo.
7.23
6 (6,12) H1: Sí, el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de
los seguidores mientras hacen su trabajo; por lo tanto, los
líderes deberán dar a sus seguidores total libertad para
resolver los problemas por sí mismos.
0.59 6.76
7 (6,14) Si, El liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los
seguidores mientras hacen su trabajo entonces, el trabajo del
líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su pasión.
5.44
8 (7,11) Si, como regla general, los empleados deben recibir
recompensas o castigos para motivarlos a alcanzar los
objetivos organizacionales entonces, los líderes necesitan
ayudar a sus seguidores a aceptar la responsabilidad de
completar su trabajo.
9.85
9 (7,12) Si, como regla general, los empleados deben recibir
recompensas o castigos para motivarlos a alcanzar los
objetivos organizacionales entonces, los líderes deberán dar
a sus seguidores total libertad para resolver los problemas
por sí mismos.
13.70
11 (7,16) Si, Como regla general, los empleados deben recibir
recompensas o castigos para motivarlos a alcanzar los
objetivos organizacionales entonces, los líderes eficaces dan
órdenes y aclaran los procedimientos.
7.78
12 (7,17) Si, Como regla general, los empleados deben recibir
recompensas o castigos para motivarlos a alcanzar los
objetivos organizacionales entonces, las personas son
básicamente competentes y, si se les asigna una tarea, harían
un buen trabajo.
5.41
Tabla 5. Contraste de hipótesis por métodos de Pearson y Chi cuadrada χ²
No. Par Hipótesis a comprobar (estadística inferencial) Pearson
(lineales)
Chi cuadrada
(no lineales)
1 (2,11) Si, Los empleados quieren ser parte del proceso de toma de
decisiones entonces, los líderes necesitan ayudar a sus
seguidores a aceptar la responsabilidad de completar su
trabajo.
4.43
4 (5,14) Si, Ofrecer orientación sin presión es la clave para ser un
buen líder entonces, el trabajo del líder es ayudar a sus
seguidores a encontrar su pasión.
15.73
5 (5,17) Si, Ofrecer orientación sin presión es la clave para ser un
buen líder entonces, las personas son básicamente
competentes y, si se les asigna una tarea, harían un buen
trabajo.
7.23
6 (6,12) H1: Sí, el liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de
los seguidores mientras hacen su trabajo; por lo tanto, los
líderes deberán dar a sus seguidores total libertad para
resolver los problemas por sí mismos.
0.59 6.76
7 (6,14) Si, El liderazgo requiere mantenerse fuera del camino de los
seguidores mientras hacen su trabajo entonces, el trabajo del
líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su pasión.
5.44
8 (7,11) Si, como regla general, los empleados deben recibir
recompensas o castigos para motivarlos a alcanzar los
objetivos organizacionales entonces, los líderes necesitan
ayudar a sus seguidores a aceptar la responsabilidad de
completar su trabajo.
9.85
9 (7,12) Si, como regla general, los empleados deben recibir
recompensas o castigos para motivarlos a alcanzar los
objetivos organizacionales entonces, los líderes deberán dar
a sus seguidores total libertad para resolver los problemas
por sí mismos.
13.70
11 (7,16) Si, Como regla general, los empleados deben recibir
recompensas o castigos para motivarlos a alcanzar los
objetivos organizacionales entonces, los líderes eficaces dan
órdenes y aclaran los procedimientos.
7.78
12 (7,17) Si, Como regla general, los empleados deben recibir
recompensas o castigos para motivarlos a alcanzar los
objetivos organizacionales entonces, las personas son
básicamente competentes y, si se les asigna una tarea, harían
un buen trabajo.
5.41
pág. 4731
13 (8,3) Si, La mayoría de los trabajadores prefieren una
comunicación de apoyo de sus líderes. entonces, en
situaciones complejas, los líderes deben dejar que sus
seguidores resuelvan los problemas por sí solos.
4.61
14 (8,9) Si, La mayoría de los trabajadores prefieren una
comunicación de apoyo de sus líderes. entonces, como regla
general, los líderes deben permitir que sus seguidores
evalúen su propio trabajo.
6.30
15 (9,2) Si, Como regla general, los líderes deben permitir que sus
seguidores evalúen su propio trabajo entonces, los
empleados quieren ser parte del proceso de toma de
decisiones.
6.53
16 (9,5) Si, Como regla general, los líderes deben permitir que sus
seguidores evalúen su propio trabajo entonces, ofrecer
orientación sin presión es la clave para ser un buen líder.
11.05
18 (9,14) Si, Como regla general, los líderes deben permitir que sus
seguidores evalúen su propio trabajo entonces, el trabajo del
líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su pasión.
17.07
19 (10,8) Si, La mayoría de los empleados se sienten inseguros en su
trabajo y necesitan orientación entonces, la mayoría de los
trabajadores prefieren una comunicación de apoyo de sus
líderes.
10.77
20 (11,13) Si, Los líderes necesitan ayudar a sus seguidores a aceptar la
responsabilidad de completar su trabajo entonces, el líder es
el juez principal de los logros de los miembros del grupo.
13.26
21 (12,3) Si, Los líderes deberán dar a sus seguidores total libertad
para resolver los problemas por Sí mismos entonces, en
situaciones complejas, los líderes deben dejar que sus
seguidores resuelvan los problemas por sí solos.
10.28
24 (12,9) H2: Si, Los líderes deberán dar a sus seguidores total libertad
para resolver los problemas por sí mismos entonces, como
regla general, los líderes deben permitir que sus seguidores
evalúen su propio trabajo.
0.65 17.82
26 (14,12) H3: Si, El trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a
encontrar su pasión entonces, los líderes deberán dar a sus
seguidores total libertad para resolver los problemas por sí
mismos.
0.60 12.00
13 (8,3) Si, La mayoría de los trabajadores prefieren una
comunicación de apoyo de sus líderes. entonces, en
situaciones complejas, los líderes deben dejar que sus
seguidores resuelvan los problemas por sí solos.
4.61
14 (8,9) Si, La mayoría de los trabajadores prefieren una
comunicación de apoyo de sus líderes. entonces, como regla
general, los líderes deben permitir que sus seguidores
evalúen su propio trabajo.
6.30
15 (9,2) Si, Como regla general, los líderes deben permitir que sus
seguidores evalúen su propio trabajo entonces, los
empleados quieren ser parte del proceso de toma de
decisiones.
6.53
16 (9,5) Si, Como regla general, los líderes deben permitir que sus
seguidores evalúen su propio trabajo entonces, ofrecer
orientación sin presión es la clave para ser un buen líder.
11.05
18 (9,14) Si, Como regla general, los líderes deben permitir que sus
seguidores evalúen su propio trabajo entonces, el trabajo del
líder es ayudar a sus seguidores a encontrar su pasión.
17.07
19 (10,8) Si, La mayoría de los empleados se sienten inseguros en su
trabajo y necesitan orientación entonces, la mayoría de los
trabajadores prefieren una comunicación de apoyo de sus
líderes.
10.77
20 (11,13) Si, Los líderes necesitan ayudar a sus seguidores a aceptar la
responsabilidad de completar su trabajo entonces, el líder es
el juez principal de los logros de los miembros del grupo.
13.26
21 (12,3) Si, Los líderes deberán dar a sus seguidores total libertad
para resolver los problemas por Sí mismos entonces, en
situaciones complejas, los líderes deben dejar que sus
seguidores resuelvan los problemas por sí solos.
10.28
24 (12,9) H2: Si, Los líderes deberán dar a sus seguidores total libertad
para resolver los problemas por sí mismos entonces, como
regla general, los líderes deben permitir que sus seguidores
evalúen su propio trabajo.
0.65 17.82
26 (14,12) H3: Si, El trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a
encontrar su pasión entonces, los líderes deberán dar a sus
seguidores total libertad para resolver los problemas por sí
mismos.
0.60 12.00
pág. 4732
Se elaboró un diagrama de hipótesis mediante un mapa conceptual que representa de forma visual la
conexión entre las tres hipótesis planteadas. Véase Figura 1.
Figura 1. Diagrama de hipótesis
H1: El liderazgo implica mantenerse fuera del camino → conduce a dar libertad total para resolver
problemas.
H2: Dar libertad total → lleva a que los seguidores evalúen su propio trabajo.
H3: El trabajo del líder es ayudar a encontrar la pasión → también desemboca en dar libertad total para
resolver problemas.
El nodo central es la idea de “dar libertad total”, que funciona como eje articulador de las tres hipótesis.
DISCUSIÓN
La prueba de χ² valida que las hipótesis propuestas cuentan con sustento empírico y que las ideas sobre
liderazgo se relacionan estrechamente con el comportamiento de los seguidores. En términos de
convergencia, se confirma que el liderazgo transformacional e inclusivo resulta fundamental para
gestionar el conocimiento y alcanzar la equidad de género. Sin embargo, en la divergencia se observan
tensiones entre lo que la teoría sostiene —que no existen diferencias de género en el liderazgo— y lo
que reflejan las actitudes de los seguidores, pues se identifican percepciones diferenciadas.Dar libertad
total para
resolver
problemas
El liderazgo
requiere
mantenerse
fuera del
camino de los
seguidores
Evaluar su
propio
trabajo
Resolver
problemas
por sí
mismos
Ayudar a
encontrar su
pasión
H1 H2
H3
Como regla general…
Se elaboró un diagrama de hipótesis mediante un mapa conceptual que representa de forma visual la
conexión entre las tres hipótesis planteadas. Véase Figura 1.
Figura 1. Diagrama de hipótesis
H1: El liderazgo implica mantenerse fuera del camino → conduce a dar libertad total para resolver
problemas.
H2: Dar libertad total → lleva a que los seguidores evalúen su propio trabajo.
H3: El trabajo del líder es ayudar a encontrar la pasión → también desemboca en dar libertad total para
resolver problemas.
El nodo central es la idea de “dar libertad total”, que funciona como eje articulador de las tres hipótesis.
DISCUSIÓN
La prueba de χ² valida que las hipótesis propuestas cuentan con sustento empírico y que las ideas sobre
liderazgo se relacionan estrechamente con el comportamiento de los seguidores. En términos de
convergencia, se confirma que el liderazgo transformacional e inclusivo resulta fundamental para
gestionar el conocimiento y alcanzar la equidad de género. Sin embargo, en la divergencia se observan
tensiones entre lo que la teoría sostiene —que no existen diferencias de género en el liderazgo— y lo
que reflejan las actitudes de los seguidores, pues se identifican percepciones diferenciadas.Dar libertad
total para
resolver
problemas
El liderazgo
requiere
mantenerse
fuera del
camino de los
seguidores
Evaluar su
propio
trabajo
Resolver
problemas
por sí
mismos
Ayudar a
encontrar su
pasión
H1 H2
H3
Como regla general…
pág. 4733
Esto evidencia que los programas de capacitación deben enfocarse tanto en fortalecer las habilidades
de liderazgo inclusivo como en modificar actitudes y percepciones, con el fin de eliminar estereotipos
y establecer prácticas justas en la gestión del conocimiento.
Los resultados de este estudio corroboran una inclinación hacia el liderazgo democrático y
transformacional entre los estudiantes universitarios, lo cual se relaciona directamente con las teorías
actuales sobre el liderazgo transformacional. Al igual que indican Tirado y Heredia (2022), esta forma
de liderazgo es el fundamento para gestionar, coordinar y supervisar los recursos de la institución,
asegurando que las tareas educativas se lleven a cabo correctamente y mejorando el desempeño de los
colaboradores. En esta línea, los resultados de la etapa cuantitativa —que muestran correlaciones
moderadas entre la confianza en las habilidades de los seguidores, la orientación empática y la
autonomía— respaldan la idea de que el liderazgo transformacional no solo optimiza la administración
educativa, sino que además afianza la cohesión social y el progreso sostenible.
Además, el hecho de que los alumnos se inclinen hacia el liderazgo transformacional se alinea con lo
propuesto por Moreno (2020), quien enfatiza que esta perspectiva fomenta, desde la pedagogía
humanista, la educación de ciudadanos comprometidos y éticos en relación a su realidad social. El
análisis de las similitudes entre los estilos de liderazgo femenino y transformacional, realizado por
Álvarez (2022), señala que las mujeres líderes, especialmente en áreas económico-administrativas,
tienden a desarrollar tanto habilidades duras como blandas que concuerdan con las cualidades asociadas
al liderazgo transformacional.
Por otro lado, los hallazgos de este estudio muestran que la gestión del conocimiento se fortalece a
través de estilos de liderazgo que fomentan la innovación y la corresponsabilidad. Esta relación entre
el liderazgo y la gestión del conocimiento fue subrayada por González et al. (2020). La administración
del conocimiento, que consiste en la creación, transmisión y aplicación de la sabiduría colectiva,
requiere líderes capaces de incorporar perspectivas éticas e inclusivas. Esto se evidencia en que los
alumnos prefieren estilos transformacionales y democráticos.
Por último, los resultados indican que incluir estos estilos en programas de capacitación y en rúbricas
evaluativas puede ayudar a superar los obstáculos estructurales que impiden la participación de las
mujeres en roles de liderazgo.
Esto evidencia que los programas de capacitación deben enfocarse tanto en fortalecer las habilidades
de liderazgo inclusivo como en modificar actitudes y percepciones, con el fin de eliminar estereotipos
y establecer prácticas justas en la gestión del conocimiento.
Los resultados de este estudio corroboran una inclinación hacia el liderazgo democrático y
transformacional entre los estudiantes universitarios, lo cual se relaciona directamente con las teorías
actuales sobre el liderazgo transformacional. Al igual que indican Tirado y Heredia (2022), esta forma
de liderazgo es el fundamento para gestionar, coordinar y supervisar los recursos de la institución,
asegurando que las tareas educativas se lleven a cabo correctamente y mejorando el desempeño de los
colaboradores. En esta línea, los resultados de la etapa cuantitativa —que muestran correlaciones
moderadas entre la confianza en las habilidades de los seguidores, la orientación empática y la
autonomía— respaldan la idea de que el liderazgo transformacional no solo optimiza la administración
educativa, sino que además afianza la cohesión social y el progreso sostenible.
Además, el hecho de que los alumnos se inclinen hacia el liderazgo transformacional se alinea con lo
propuesto por Moreno (2020), quien enfatiza que esta perspectiva fomenta, desde la pedagogía
humanista, la educación de ciudadanos comprometidos y éticos en relación a su realidad social. El
análisis de las similitudes entre los estilos de liderazgo femenino y transformacional, realizado por
Álvarez (2022), señala que las mujeres líderes, especialmente en áreas económico-administrativas,
tienden a desarrollar tanto habilidades duras como blandas que concuerdan con las cualidades asociadas
al liderazgo transformacional.
Por otro lado, los hallazgos de este estudio muestran que la gestión del conocimiento se fortalece a
través de estilos de liderazgo que fomentan la innovación y la corresponsabilidad. Esta relación entre
el liderazgo y la gestión del conocimiento fue subrayada por González et al. (2020). La administración
del conocimiento, que consiste en la creación, transmisión y aplicación de la sabiduría colectiva,
requiere líderes capaces de incorporar perspectivas éticas e inclusivas. Esto se evidencia en que los
alumnos prefieren estilos transformacionales y democráticos.
Por último, los resultados indican que incluir estos estilos en programas de capacitación y en rúbricas
evaluativas puede ayudar a superar los obstáculos estructurales que impiden la participación de las
mujeres en roles de liderazgo.
pág. 4734
Esto concuerda con lo que Martínez et al. (2025) señalan, resaltando que la gestión del conocimiento
promueve la autonomía y las habilidades críticas en mujeres de universidades, convirtiéndose así en un
elemento clave para su empoderamiento. Por lo tanto, la evidencia empírica de esta investigación no
solo confirma las teorías modernas sobre el liderazgo transformacional, sino que además proporciona
un marco práctico para aplicarlo en entornos educativos inclusivos.
Los resultados obtenidos mediante la prueba de chi cuadrado χ² con 1 grado de libertad muestran
asociaciones estadísticamente significativas entre concepciones de liderazgo y actitudes de los
seguidores. Dado que el valor crítico para el 95% de confianza es 3.841, todos los pares analizados
superan este umbral, lo que respalda empíricamente las hipótesis planteadas. En cuanto a autonomía y
liderazgo no intrusivo, los pares (6,12), (12,6) y (17,7) alcanzan un valor de χ² = 6.76, el más alto de la
muestra. Esto sugiere una fuerte asociación entre la idea de que el liderazgo debe mantenerse al margen
del trabajo operativo y la creencia de que los seguidores deben tener libertad total para resolver
problemas, apuntando hacia un modelo de “liderazgo delegativo o libertario”. Respecto a la orientación
sin presión, los pares (5,14) y (14,5), con χ² = 5.11, destacan la relación entre un liderazgo que guía sin
coerción y la capacidad de los seguidores para encontrar su propio camino. Este hallazgo refuerza la
noción de “liderazgo transformacional”, clave en instituciones como la Universidad Tecnológica de
Tecamachalco (UTTECAM). La confianza en la competencia del seguidor se refleja en los pares (6,15),
(15,6) y (17,15), con χ² = 5.43, alineándose con el modelo de Hersey y Blanchard (1982), donde el estilo
se adapta a la madurez del equipo. Finalmente, la participación en la toma de decisiones y
responsabilidad se observa en los pares (2,11) y (11,2), con χ² = 4.83, vinculando inclusión y
compromiso en un “liderazgo democrático”. La redundancia conceptual y consistencia interna en los
pares (8,17) y (9,18), ambos con χ² = 5.11, valida la estabilidad del instrumento y la coherencia de las
respuestas.
El tamaño y el contexto de la muestra (64 alumnos de una única institución) limitan los hallazgos del
estudio y restringen su capacidad de generalización. Asimismo, el cuestionario aplicado muestra
percepciones más que acciones auténticas, lo que podría introducir sesgos. El diseño transversal no
permite observar cambios a lo largo del tiempo y, aunque las correlaciones detectadas son significativas,
no permite determinar la causalidad.
Esto concuerda con lo que Martínez et al. (2025) señalan, resaltando que la gestión del conocimiento
promueve la autonomía y las habilidades críticas en mujeres de universidades, convirtiéndose así en un
elemento clave para su empoderamiento. Por lo tanto, la evidencia empírica de esta investigación no
solo confirma las teorías modernas sobre el liderazgo transformacional, sino que además proporciona
un marco práctico para aplicarlo en entornos educativos inclusivos.
Los resultados obtenidos mediante la prueba de chi cuadrado χ² con 1 grado de libertad muestran
asociaciones estadísticamente significativas entre concepciones de liderazgo y actitudes de los
seguidores. Dado que el valor crítico para el 95% de confianza es 3.841, todos los pares analizados
superan este umbral, lo que respalda empíricamente las hipótesis planteadas. En cuanto a autonomía y
liderazgo no intrusivo, los pares (6,12), (12,6) y (17,7) alcanzan un valor de χ² = 6.76, el más alto de la
muestra. Esto sugiere una fuerte asociación entre la idea de que el liderazgo debe mantenerse al margen
del trabajo operativo y la creencia de que los seguidores deben tener libertad total para resolver
problemas, apuntando hacia un modelo de “liderazgo delegativo o libertario”. Respecto a la orientación
sin presión, los pares (5,14) y (14,5), con χ² = 5.11, destacan la relación entre un liderazgo que guía sin
coerción y la capacidad de los seguidores para encontrar su propio camino. Este hallazgo refuerza la
noción de “liderazgo transformacional”, clave en instituciones como la Universidad Tecnológica de
Tecamachalco (UTTECAM). La confianza en la competencia del seguidor se refleja en los pares (6,15),
(15,6) y (17,15), con χ² = 5.43, alineándose con el modelo de Hersey y Blanchard (1982), donde el estilo
se adapta a la madurez del equipo. Finalmente, la participación en la toma de decisiones y
responsabilidad se observa en los pares (2,11) y (11,2), con χ² = 4.83, vinculando inclusión y
compromiso en un “liderazgo democrático”. La redundancia conceptual y consistencia interna en los
pares (8,17) y (9,18), ambos con χ² = 5.11, valida la estabilidad del instrumento y la coherencia de las
respuestas.
El tamaño y el contexto de la muestra (64 alumnos de una única institución) limitan los hallazgos del
estudio y restringen su capacidad de generalización. Asimismo, el cuestionario aplicado muestra
percepciones más que acciones auténticas, lo que podría introducir sesgos. El diseño transversal no
permite observar cambios a lo largo del tiempo y, aunque las correlaciones detectadas son significativas,
no permite determinar la causalidad.
pág. 4735
Para profundizar en la asociación entre estereotipos de género, liderazgo y administración del
conocimiento, los estudios futuros deberían aumentar el tamaño de la muestra y adoptar enfoques
longitudinales.
CONCLUSIONES
Estos hallazgos aportan evidencia para sustentar modelos de liderazgo que valoran la autonomía, la
orientación empática, la confianza en la competencia del seguidor y la participación activa. En el
contexto de la formación de líderes femeninas comunitarias, docentes y profesionales del área
económico-administrativa, estas dimensiones pueden integrarse en programas de capacitación, rúbricas
de evaluación y guías de intervención.
Además, la estructura bivariada del cuestionario permite explorar relaciones causales percibidas entre
creencias sobre el liderazgo y expectativas conductuales, lo que abre la puerta a líneas de investigación
futuras que deberían incluir estudios longitudinales para examinar el progreso de las percepciones,
comparaciones entre instituciones para aumentar la validez externa y el uso de metodologías cualitativas
que exploren cómo los estereotipos de género afectan la implementación del liderazgo y la gestión del
conocimiento.
Agradecimientos
Los autores estamos agradecidos por las facilidades otorgadas, de manera especial a:
Universidad Tecnológica de Tecamachalco
Colegio Interdisciplinario de Especialización
Reconocemos y apreciamos profundamente la participación de los estudiantes de la carrera de
Administración en la elaboración de la encuesta.
Conflicto de intereses
No hay conflicto de intereses ni entre los autores ni en sus instituciones de adscripción.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Álvarez Pérez, G. (2022). Liderazgo transformacional y engagement laboral: El rol de la mujer líder.
Revista Gestión y Estrategia, (62), 9–19.
https://doi.org/10.24275/uam/azc/dcsh/gye/2022n62/Alvarez
Para profundizar en la asociación entre estereotipos de género, liderazgo y administración del
conocimiento, los estudios futuros deberían aumentar el tamaño de la muestra y adoptar enfoques
longitudinales.
CONCLUSIONES
Estos hallazgos aportan evidencia para sustentar modelos de liderazgo que valoran la autonomía, la
orientación empática, la confianza en la competencia del seguidor y la participación activa. En el
contexto de la formación de líderes femeninas comunitarias, docentes y profesionales del área
económico-administrativa, estas dimensiones pueden integrarse en programas de capacitación, rúbricas
de evaluación y guías de intervención.
Además, la estructura bivariada del cuestionario permite explorar relaciones causales percibidas entre
creencias sobre el liderazgo y expectativas conductuales, lo que abre la puerta a líneas de investigación
futuras que deberían incluir estudios longitudinales para examinar el progreso de las percepciones,
comparaciones entre instituciones para aumentar la validez externa y el uso de metodologías cualitativas
que exploren cómo los estereotipos de género afectan la implementación del liderazgo y la gestión del
conocimiento.
Agradecimientos
Los autores estamos agradecidos por las facilidades otorgadas, de manera especial a:
Universidad Tecnológica de Tecamachalco
Colegio Interdisciplinario de Especialización
Reconocemos y apreciamos profundamente la participación de los estudiantes de la carrera de
Administración en la elaboración de la encuesta.
Conflicto de intereses
No hay conflicto de intereses ni entre los autores ni en sus instituciones de adscripción.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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pág. 4736
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