pág. 6334
GOBERNANZA DE INGRESOS COMPLEMENTARIOS EN
UNIVERSIDADES PÚBLICAS: EL CASO DE LA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA
GOVERNANCE OF COMPLEMENTARY REVENUE IN
PUBLIC UNIVERSITIES: THE CASE OF THE AUTONOMOUS
UNIVERSITY OF CHIHUAHUA
Jorge Rubén Tarango Mancinas
Universidad Autónoma de Chihuahua, México
Diana González López
Universidad Autónoma de Chihuahua, México
José Armando Rocha Acosta
Universidad Autónoma de Chihuahua, México
Mauro Alberto Flores García
Universidad Autónoma de Chihuahua, México
Xóchitl Bustillos Varela
Universidad Autónoma de Chihuahua, México
pág. 6335
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i5.26485
Gobernanza de Ingresos Complementarios en Universidades Públicas: El
Caso de la Universidad Autónoma de Chihuahua
Jorge Rubén Tarango Mancinas1
rtarango@uach.mx
https://orcid.org/0009-0004-3474-0039
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Derecho
Chihuahua, México
Diana González López
dgonzalezl@uach.mx
https://orcid.org/0000-0001-8761-6294
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Zootecnia y Ecología
Chihuahua, México
José Armando Rocha Acosta
jrocha@uach.mx
https://orcid.org/0000-0003-2682-1360
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Contaduría y Administración
Chihuahua, México
Mauro Alberto Flores García
mfloresm@uach.mx.com
https://orcid.org/0009-0002-7425-0734
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Contaduría y Administración
Chihuahua, México
Xóchitl Bustillos Varela
xbustillos@uach.mx
https://orcid.org/0000-0003-4723-6822
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Contaduría y Administración
Chihuahua, México
RESUMEN
Las universidades públicas enfrentan presiones financieras crecientes mientras poseen capacidades
académicas, tecnológicas y patrimoniales susceptibles de generar ingresos complementarios. El objetivo
de esta investigación es diseñar y fundamentar un modelo para articular dichas capacidades sin afectar
la misión universitaria ni las ventajas derivadas de su naturaleza pública, tomando como caso a la
Universidad Autónoma de Chihuahua (UACH). Se empleó un enfoque cualitativo, jurídico-
administrativo, documental, comparado y propositivo, con análisis de legislación, normativa
institucional, estados financieros, documentos universitarios y literatura científica, además de una
comparación funcional de experiencias nacionales e internacionales. Los resultados muestran que la
UACH dispone de habilitación jurídica, servicios, infraestructura, propiedad intelectual y vehículos
institucionales, pero estas capacidades se encuentran distribuidas entre distintas unidades y mecanismos.
Esta configuración se conceptualiza como institucionalización fragmentada. Se propone un modelo de
gobernanza universitaria central con ejecución jurídica diferenciada, apoyado en una instancia
transversal, un banco institucional de capacidades, gestión profesional de proyectos, costeo integral y
selección del vehículo jurídico según cada operación.
Palabras clave: universidades públicas, ingresos complementarios, gobernanza universitaria, Tercera
Misión, transferencia de conocimiento
1 Autor principal
Correspondencia: rtarango@uach.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i5.26485
Gobernanza de Ingresos Complementarios en Universidades Públicas: El
Caso de la Universidad Autónoma de Chihuahua
Jorge Rubén Tarango Mancinas1
rtarango@uach.mx
https://orcid.org/0009-0004-3474-0039
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Derecho
Chihuahua, México
Diana González López
dgonzalezl@uach.mx
https://orcid.org/0000-0001-8761-6294
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Zootecnia y Ecología
Chihuahua, México
José Armando Rocha Acosta
jrocha@uach.mx
https://orcid.org/0000-0003-2682-1360
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Contaduría y Administración
Chihuahua, México
Mauro Alberto Flores García
mfloresm@uach.mx.com
https://orcid.org/0009-0002-7425-0734
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Contaduría y Administración
Chihuahua, México
Xóchitl Bustillos Varela
xbustillos@uach.mx
https://orcid.org/0000-0003-4723-6822
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de
Contaduría y Administración
Chihuahua, México
RESUMEN
Las universidades públicas enfrentan presiones financieras crecientes mientras poseen capacidades
académicas, tecnológicas y patrimoniales susceptibles de generar ingresos complementarios. El objetivo
de esta investigación es diseñar y fundamentar un modelo para articular dichas capacidades sin afectar
la misión universitaria ni las ventajas derivadas de su naturaleza pública, tomando como caso a la
Universidad Autónoma de Chihuahua (UACH). Se empleó un enfoque cualitativo, jurídico-
administrativo, documental, comparado y propositivo, con análisis de legislación, normativa
institucional, estados financieros, documentos universitarios y literatura científica, además de una
comparación funcional de experiencias nacionales e internacionales. Los resultados muestran que la
UACH dispone de habilitación jurídica, servicios, infraestructura, propiedad intelectual y vehículos
institucionales, pero estas capacidades se encuentran distribuidas entre distintas unidades y mecanismos.
Esta configuración se conceptualiza como institucionalización fragmentada. Se propone un modelo de
gobernanza universitaria central con ejecución jurídica diferenciada, apoyado en una instancia
transversal, un banco institucional de capacidades, gestión profesional de proyectos, costeo integral y
selección del vehículo jurídico según cada operación.
Palabras clave: universidades públicas, ingresos complementarios, gobernanza universitaria, Tercera
Misión, transferencia de conocimiento
1 Autor principal
Correspondencia: rtarango@uach.mx
pág. 6336
Governance of complementary revenue in public universities: the case of the
Autonomous University of Chihuahua
ABSTRACT
Public universities face increasing financial pressures while possessing academic, technological, and
institutional assets capable of generating complementary revenue. This study aims to design and
substantiate a model for coordinating such capacities without undermining the university mission or the
advantages associated with public-law status, using the Autonomous University of Chihuahua (UACH)
as a case study. A qualitative, legal-administrative, documentary, comparative, and design-oriented
approach was applied, based on legislation, institutional regulations, financial statements, university
documents, scholarly literature, and a functional comparison of selected national and international
experiences. The findings show that UACH already has legal authority, specialized services,
infrastructure, intellectual property mechanisms, and institutional vehicles, but these capacities are
distributed across different units and processes. This configuration is conceptualized as fragmented
institutionalization. The study proposes a model of centralized university governance with differentiated
legal execution, supported by a cross-functional coordinating structure, an institutional capacity bank,
professional project management, full costing, and selection of the appropriate legal vehicle for each
operation.
Keywords: public universities, complementary revenue, university governance, Third Mission,
knowledge transfer
Artículo recibido 20 setiembre 2026
Aceptado para publicación: 26 octubre 2026
Governance of complementary revenue in public universities: the case of the
Autonomous University of Chihuahua
ABSTRACT
Public universities face increasing financial pressures while possessing academic, technological, and
institutional assets capable of generating complementary revenue. This study aims to design and
substantiate a model for coordinating such capacities without undermining the university mission or the
advantages associated with public-law status, using the Autonomous University of Chihuahua (UACH)
as a case study. A qualitative, legal-administrative, documentary, comparative, and design-oriented
approach was applied, based on legislation, institutional regulations, financial statements, university
documents, scholarly literature, and a functional comparison of selected national and international
experiences. The findings show that UACH already has legal authority, specialized services,
infrastructure, intellectual property mechanisms, and institutional vehicles, but these capacities are
distributed across different units and processes. This configuration is conceptualized as fragmented
institutionalization. The study proposes a model of centralized university governance with differentiated
legal execution, supported by a cross-functional coordinating structure, an institutional capacity bank,
professional project management, full costing, and selection of the appropriate legal vehicle for each
operation.
Keywords: public universities, complementary revenue, university governance, Third Mission,
knowledge transfer
Artículo recibido 20 setiembre 2026
Aceptado para publicación: 26 octubre 2026
pág. 6337
INTRODUCCIÓN
En México, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES)
advirtió que el incremento aprobado para las Universidades Públicas Estatales en 2026 respecto de 2025
fue de 1.8 % y estimó un desequilibrio financiero acumulado de 50,400 millones de pesos entre 2019 y
2025 (ANUIES, 2026). A esta presión se agregan necesidades relacionadas con crecimiento de
matrícula, salarios, pensiones, infraestructura, conectividad, investigación y transición hacia la
gratuidad.
La búsqueda de ingresos adicionales, sin embargo, no debe utilizarse como argumento para sustituir el
financiamiento público. La Ley General de Educación Superior establece que los ingresos propios de
instituciones con personalidad jurídica y patrimonio propios son complementarios a las asignaciones
presupuestales federales y estatales. El mismo ordenamiento permite a las instituciones públicas
desarrollar programas para incrementar sus recursos y ampliar y diversificar sus fuentes de
financiamiento, sin menoscabo de la gratuidad y sujetándose a fiscalización, transparencia y rendición
de cuentas (Ley General de Educación Superior, 2021).
La discusión relevante consiste entonces en determinar si las universidades públicas pueden aprovechar
de manera más eficaz conocimientos, infraestructura, propiedad intelectual, activos y capacidades que
ya poseen. La literatura sobre diversificación financiera indica que la posibilidad de obtener recursos
adicionales no es uniforme: depende de características institucionales, organizacionales y académicas
(Teixeira et al., 2014). Del mismo modo, la literatura sobre Tercera Misión sostiene que la interacción
universitaria con empresas, gobiernos y sociedad se desarrolla mediante transferencia de conocimiento,
innovación, investigación aplicada, consultoría, capacitación y utilización de infraestructura, entre otras
modalidades (Compagnucci & Spigarelli, 2020).
La UACH constituye un caso adecuado para estudiar este problema. Su Ley Orgánica permite allegarse
recursos, establecer aportaciones de recuperación por servicios y crear instancias y sociedades
orientadas a programas generadores de recursos complementarios. Su Plan de Desarrollo Universitario
2022-2028 plantea una gestión económicamente sustentable mediante diversificación de ingresos,
unidades de negocio, servicios de conocimiento, aprovechamiento de activos y procesos administrativos
ágiles. Además, dispone de facultades, profesores, investigadores, laboratorios, unidades productivas,
INTRODUCCIÓN
En México, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES)
advirtió que el incremento aprobado para las Universidades Públicas Estatales en 2026 respecto de 2025
fue de 1.8 % y estimó un desequilibrio financiero acumulado de 50,400 millones de pesos entre 2019 y
2025 (ANUIES, 2026). A esta presión se agregan necesidades relacionadas con crecimiento de
matrícula, salarios, pensiones, infraestructura, conectividad, investigación y transición hacia la
gratuidad.
La búsqueda de ingresos adicionales, sin embargo, no debe utilizarse como argumento para sustituir el
financiamiento público. La Ley General de Educación Superior establece que los ingresos propios de
instituciones con personalidad jurídica y patrimonio propios son complementarios a las asignaciones
presupuestales federales y estatales. El mismo ordenamiento permite a las instituciones públicas
desarrollar programas para incrementar sus recursos y ampliar y diversificar sus fuentes de
financiamiento, sin menoscabo de la gratuidad y sujetándose a fiscalización, transparencia y rendición
de cuentas (Ley General de Educación Superior, 2021).
La discusión relevante consiste entonces en determinar si las universidades públicas pueden aprovechar
de manera más eficaz conocimientos, infraestructura, propiedad intelectual, activos y capacidades que
ya poseen. La literatura sobre diversificación financiera indica que la posibilidad de obtener recursos
adicionales no es uniforme: depende de características institucionales, organizacionales y académicas
(Teixeira et al., 2014). Del mismo modo, la literatura sobre Tercera Misión sostiene que la interacción
universitaria con empresas, gobiernos y sociedad se desarrolla mediante transferencia de conocimiento,
innovación, investigación aplicada, consultoría, capacitación y utilización de infraestructura, entre otras
modalidades (Compagnucci & Spigarelli, 2020).
La UACH constituye un caso adecuado para estudiar este problema. Su Ley Orgánica permite allegarse
recursos, establecer aportaciones de recuperación por servicios y crear instancias y sociedades
orientadas a programas generadores de recursos complementarios. Su Plan de Desarrollo Universitario
2022-2028 plantea una gestión económicamente sustentable mediante diversificación de ingresos,
unidades de negocio, servicios de conocimiento, aprovechamiento de activos y procesos administrativos
ágiles. Además, dispone de facultades, profesores, investigadores, laboratorios, unidades productivas,
pág. 6338
infraestructura, propiedad intelectual y una Operadora Universitaria (Congreso del Estado de
Chihuahua, 2022; Universidad Autónoma de Chihuahua [UACH], 2023a).
Por ello, la investigación no busca demostrar que la UACH deba comenzar a generar recursos, porque
ya lo hace. El problema consiste en determinar si las capacidades existentes pueden integrarse bajo una
arquitectura institucional que mejore su identificación, estructuración, administración y valorización.
Financiamiento y diversificación en la universidad pública
La presión financiera ha impulsado internacionalmente la diversificación de ingresos. Teixeira et al.
(2014) muestran que las instituciones públicas presentan capacidades diferenciadas para obtener
ingresos distintos del financiamiento gubernamental y que estas diferencias se encuentran asociadas con
características institucionales y disciplinarias. En consecuencia, la diversificación no debe concebirse
como una respuesta automática a restricciones presupuestarias, sino como una capacidad organizacional
que requiere diseño y gestión.
En México, la Ley General de Educación Superior establece un equilibrio relevante. Los ingresos
propios son reconocidos como complementarios y pueden destinarse al cumplimiento de los objetivos
y programas institucionales, pero las universidades públicas pueden simultáneamente desarrollar
acciones para incrementar sus recursos y diversificar sus fuentes de financiamiento. La norma evita dos
posiciones extremas: considerar incompatible cualquier actividad económica con la universidad pública
o pretender que ésta sustituya mediante comercialización las obligaciones financieras del Estado.
Tercera Misión y arquitectura organizacional
El concepto de Tercera Misión permite situar estas actividades dentro de la transformación
contemporánea de las universidades. Compagnucci y Spigarelli (2020), a partir de una revisión
sistemática de literatura, muestran que esta misión comprende dimensiones económicas y sociales
mediante las cuales las universidades interactúan con actores externos y contribuyen al desarrollo
territorial.
En México, González-Cadena et al. (2024) han propuesto indicadores para medir emprendimiento,
innovación y compromiso social en universidades públicas estatales, confirmando que la Tercera Misión
no se limita a la explotación comercial de patentes.
infraestructura, propiedad intelectual y una Operadora Universitaria (Congreso del Estado de
Chihuahua, 2022; Universidad Autónoma de Chihuahua [UACH], 2023a).
Por ello, la investigación no busca demostrar que la UACH deba comenzar a generar recursos, porque
ya lo hace. El problema consiste en determinar si las capacidades existentes pueden integrarse bajo una
arquitectura institucional que mejore su identificación, estructuración, administración y valorización.
Financiamiento y diversificación en la universidad pública
La presión financiera ha impulsado internacionalmente la diversificación de ingresos. Teixeira et al.
(2014) muestran que las instituciones públicas presentan capacidades diferenciadas para obtener
ingresos distintos del financiamiento gubernamental y que estas diferencias se encuentran asociadas con
características institucionales y disciplinarias. En consecuencia, la diversificación no debe concebirse
como una respuesta automática a restricciones presupuestarias, sino como una capacidad organizacional
que requiere diseño y gestión.
En México, la Ley General de Educación Superior establece un equilibrio relevante. Los ingresos
propios son reconocidos como complementarios y pueden destinarse al cumplimiento de los objetivos
y programas institucionales, pero las universidades públicas pueden simultáneamente desarrollar
acciones para incrementar sus recursos y diversificar sus fuentes de financiamiento. La norma evita dos
posiciones extremas: considerar incompatible cualquier actividad económica con la universidad pública
o pretender que ésta sustituya mediante comercialización las obligaciones financieras del Estado.
Tercera Misión y arquitectura organizacional
El concepto de Tercera Misión permite situar estas actividades dentro de la transformación
contemporánea de las universidades. Compagnucci y Spigarelli (2020), a partir de una revisión
sistemática de literatura, muestran que esta misión comprende dimensiones económicas y sociales
mediante las cuales las universidades interactúan con actores externos y contribuyen al desarrollo
territorial.
En México, González-Cadena et al. (2024) han propuesto indicadores para medir emprendimiento,
innovación y compromiso social en universidades públicas estatales, confirmando que la Tercera Misión
no se limita a la explotación comercial de patentes.
pág. 6339
Sin embargo, la ampliación de funciones genera tensiones organizacionales. Abreu y Grinevich (2024)
describen la universidad emprendedora como una organización compleja donde coexisten múltiples
misiones, servicios, productos y suborganizaciones. La descentralización académica favorece
especialización y autonomía disciplinaria, pero puede incrementar los costos de coordinación para
proyectos que requieren combinar capacidades distribuidas.
La literatura sobre transferencia tecnológica ha demostrado que poseer conocimiento no garantiza su
transferencia. Siegel et al. (2003) identificaron efectos relevantes de los incentivos, las prácticas
organizacionales y los recursos de las oficinas de transferencia. Posteriormente, Siegel et al. (2007)
destacaron la necesidad de estructuras y estrategias coherentes de comercialización.
La literatura reciente profundiza esta dimensión. Marjanovic et al. (2026) proponen un modelo
organizacional de transferencia basado en infraestructura, mecanismos habilitadores y valorización,
destacando la importancia del apoyo administrativo y de los procesos estructurados. Yan et al. (2026),
mediante el análisis de 695 documentos institucionales vigentes en Estados Unidos, Reino Unido,
Australia y China, identifican cinco dimensiones de gobernanza: modalidades de transferencia,
financiamiento, propiedad intelectual, estructuras organizacionales y distribución de ingresos.
Institucionalización fragmentada
Para efectos de esta investigación se denomina institucionalización fragmentada a la situación en la cual
diferentes unidades universitarias han desarrollado soluciones parciales para gestionar servicios,
proyectos, conocimiento, recursos o productos, pero dichas soluciones no se encuentran necesariamente
integradas dentro de un ciclo institucional común de generación de valor.
Ese ciclo comprende, al menos, identificación de necesidades externas, atención al usuario,
identificación de capacidades internas, integración de equipos, definición de alcance, costeo, cotización,
selección contractual, administración, ejecución, propiedad intelectual, cobranza, distribución
institucional, reinversión y seguimiento posterior.
La fragmentación no implica necesariamente mala administración: puede surgir de la evolución de
organizaciones complejas en las que distintas unidades crean respuestas específicas. El problema
aparece cuando localizar y coordinar capacidades eleva los costos institucionales de respuesta.
Sin embargo, la ampliación de funciones genera tensiones organizacionales. Abreu y Grinevich (2024)
describen la universidad emprendedora como una organización compleja donde coexisten múltiples
misiones, servicios, productos y suborganizaciones. La descentralización académica favorece
especialización y autonomía disciplinaria, pero puede incrementar los costos de coordinación para
proyectos que requieren combinar capacidades distribuidas.
La literatura sobre transferencia tecnológica ha demostrado que poseer conocimiento no garantiza su
transferencia. Siegel et al. (2003) identificaron efectos relevantes de los incentivos, las prácticas
organizacionales y los recursos de las oficinas de transferencia. Posteriormente, Siegel et al. (2007)
destacaron la necesidad de estructuras y estrategias coherentes de comercialización.
La literatura reciente profundiza esta dimensión. Marjanovic et al. (2026) proponen un modelo
organizacional de transferencia basado en infraestructura, mecanismos habilitadores y valorización,
destacando la importancia del apoyo administrativo y de los procesos estructurados. Yan et al. (2026),
mediante el análisis de 695 documentos institucionales vigentes en Estados Unidos, Reino Unido,
Australia y China, identifican cinco dimensiones de gobernanza: modalidades de transferencia,
financiamiento, propiedad intelectual, estructuras organizacionales y distribución de ingresos.
Institucionalización fragmentada
Para efectos de esta investigación se denomina institucionalización fragmentada a la situación en la cual
diferentes unidades universitarias han desarrollado soluciones parciales para gestionar servicios,
proyectos, conocimiento, recursos o productos, pero dichas soluciones no se encuentran necesariamente
integradas dentro de un ciclo institucional común de generación de valor.
Ese ciclo comprende, al menos, identificación de necesidades externas, atención al usuario,
identificación de capacidades internas, integración de equipos, definición de alcance, costeo, cotización,
selección contractual, administración, ejecución, propiedad intelectual, cobranza, distribución
institucional, reinversión y seguimiento posterior.
La fragmentación no implica necesariamente mala administración: puede surgir de la evolución de
organizaciones complejas en las que distintas unidades crean respuestas específicas. El problema
aparece cuando localizar y coordinar capacidades eleva los costos institucionales de respuesta.
pág. 6340
Caso UACH, pregunta, hipótesis y objetivo
La UACH reúne condiciones que permiten examinar esta problemática. Su Ley Orgánica reconoce
expresamente facultades para obtener recursos, recuperar costos por servicios y crear instancias y
sociedades generadoras de recursos complementarios. Su planeación institucional incorpora objetivos
de sustentabilidad económica, unidades de negocio, servicios de conocimiento, aprovechamiento de
activos y procesos ágiles.
Al mismo tiempo, la Universidad dispone de laboratorios, actividades productivas, propiedad
intelectual, capacidades profesionales, estructuras de vinculación, proyectos estratégicos y Operadora
Universitaria. Estas capacidades se encuentran distribuidas entre diferentes dependencias y unidades
académicas.
La pregunta de investigación es: ¿Cómo puede una universidad pública estatal articular jurídicamente
sus capacidades académicas, productivas y patrimoniales para incrementar y diversificar sus ingresos
complementarios sin menoscabar sus funciones sustantivas ni las ventajas derivadas de su naturaleza
pública?
La hipótesis sostiene que, en el caso de la UACH, una barrera relevante para ampliar los ingresos
complementarios derivados de servicios especializados, transferencia de conocimiento, productos y
aprovechamiento de activos no radica principalmente en ausencia de habilitación jurídica o de
capacidades académicas y productivas, sino en su fragmentación organizacional y en costos
administrativos de coordinación. La articulación de dichas capacidades mediante una instancia central
de gobernanza y una ejecución jurídica diferenciada según la naturaleza de cada operación puede
mejorar su aprovechamiento preservando la misión pública.
Para efectos analíticos, la capacidad institucional de generar y administrar ingresos complementarios
constituye la categoría de resultado. Se analiza mediante siete categorías: integración organizacional,
agilidad administrativa, identificación de capacidades, gestión de proyectos, incentivos a participantes,
arquitectura jurídico-institucional y gestión estratégica de activos y propiedad intelectual. Estas
categorías no operan como variables cuantitativas destinadas a comprobar relaciones causales, sino
como dimensiones para examinar la arquitectura institucional del caso.
Caso UACH, pregunta, hipótesis y objetivo
La UACH reúne condiciones que permiten examinar esta problemática. Su Ley Orgánica reconoce
expresamente facultades para obtener recursos, recuperar costos por servicios y crear instancias y
sociedades generadoras de recursos complementarios. Su planeación institucional incorpora objetivos
de sustentabilidad económica, unidades de negocio, servicios de conocimiento, aprovechamiento de
activos y procesos ágiles.
Al mismo tiempo, la Universidad dispone de laboratorios, actividades productivas, propiedad
intelectual, capacidades profesionales, estructuras de vinculación, proyectos estratégicos y Operadora
Universitaria. Estas capacidades se encuentran distribuidas entre diferentes dependencias y unidades
académicas.
La pregunta de investigación es: ¿Cómo puede una universidad pública estatal articular jurídicamente
sus capacidades académicas, productivas y patrimoniales para incrementar y diversificar sus ingresos
complementarios sin menoscabar sus funciones sustantivas ni las ventajas derivadas de su naturaleza
pública?
La hipótesis sostiene que, en el caso de la UACH, una barrera relevante para ampliar los ingresos
complementarios derivados de servicios especializados, transferencia de conocimiento, productos y
aprovechamiento de activos no radica principalmente en ausencia de habilitación jurídica o de
capacidades académicas y productivas, sino en su fragmentación organizacional y en costos
administrativos de coordinación. La articulación de dichas capacidades mediante una instancia central
de gobernanza y una ejecución jurídica diferenciada según la naturaleza de cada operación puede
mejorar su aprovechamiento preservando la misión pública.
Para efectos analíticos, la capacidad institucional de generar y administrar ingresos complementarios
constituye la categoría de resultado. Se analiza mediante siete categorías: integración organizacional,
agilidad administrativa, identificación de capacidades, gestión de proyectos, incentivos a participantes,
arquitectura jurídico-institucional y gestión estratégica de activos y propiedad intelectual. Estas
categorías no operan como variables cuantitativas destinadas a comprobar relaciones causales, sino
como dimensiones para examinar la arquitectura institucional del caso.
pág. 6341
El objetivo general del estudio es diseñar y fundamentar un modelo de gobernanza institucional que
permita articular las capacidades académicas, productivas y patrimoniales de una universidad pública
para generar y administrar ingresos complementarios, tomando como estudio de caso a la UACH. Para
ello se examina su marco jurídico y administrativo, se identifican capacidades y barreras de articulación,
se comparan funcionalmente experiencias universitarias y se formulan criterios para una gobernanza
central con ejecución jurídica diferenciada.
METODOLOGÍA
La investigación adopta un enfoque cualitativo de carácter jurídico-administrativo, documental,
comparado y propositivo. Se utiliza un diseño no experimental de estudio de caso. La unidad de análisis
es el sistema institucional mediante el cual la Universidad Autónoma de Chihuahua organiza actividades
susceptibles de producir ingresos complementarios y transferencia de valor.
El corte de la revisión documental se estableció al 27 de agosto de 2026.
El análisis documental constituye la técnica principal. Bowen (2009) señala que esta metodología
permite examinar de manera sistemática documentos como fuentes de información cualitativa mediante
procesos de selección, evaluación e interpretación.
El corpus se organizó en tres niveles. El primero comprende fuentes primarias: legislación federal y
estatal, Ley Orgánica, reglamentos universitarios, Plan de Desarrollo Universitario, estados financieros,
documentos organizacionales y planes de desarrollo de unidades académicas. El segundo incluye
literatura científica arbitrada y libros académicos sobre Tercera Misión, universidad emprendedora,
diversificación financiera, transferencia tecnológica y organización universitaria. El tercero comprende
documentación institucional utilizada principalmente para acreditar estructuras, servicios, actividades o
capacidades concretas.
La evidencia financiera se utiliza únicamente con alcance descriptivo para examinar la composición de
determinadas fuentes de ingreso. Se utilizó el ejercicio 2023 porque la documentación financiera
institucional consultada permite identificar de manera suficientemente desagregada las categorías
utilizadas en el análisis. Las cifras no representan una estimación del potencial futuro de generación de
ingresos y no se realizan proyecciones, análisis de rentabilidad ni estimaciones causales de los efectos
financieros del modelo propuesto.
El objetivo general del estudio es diseñar y fundamentar un modelo de gobernanza institucional que
permita articular las capacidades académicas, productivas y patrimoniales de una universidad pública
para generar y administrar ingresos complementarios, tomando como estudio de caso a la UACH. Para
ello se examina su marco jurídico y administrativo, se identifican capacidades y barreras de articulación,
se comparan funcionalmente experiencias universitarias y se formulan criterios para una gobernanza
central con ejecución jurídica diferenciada.
METODOLOGÍA
La investigación adopta un enfoque cualitativo de carácter jurídico-administrativo, documental,
comparado y propositivo. Se utiliza un diseño no experimental de estudio de caso. La unidad de análisis
es el sistema institucional mediante el cual la Universidad Autónoma de Chihuahua organiza actividades
susceptibles de producir ingresos complementarios y transferencia de valor.
El corte de la revisión documental se estableció al 27 de agosto de 2026.
El análisis documental constituye la técnica principal. Bowen (2009) señala que esta metodología
permite examinar de manera sistemática documentos como fuentes de información cualitativa mediante
procesos de selección, evaluación e interpretación.
El corpus se organizó en tres niveles. El primero comprende fuentes primarias: legislación federal y
estatal, Ley Orgánica, reglamentos universitarios, Plan de Desarrollo Universitario, estados financieros,
documentos organizacionales y planes de desarrollo de unidades académicas. El segundo incluye
literatura científica arbitrada y libros académicos sobre Tercera Misión, universidad emprendedora,
diversificación financiera, transferencia tecnológica y organización universitaria. El tercero comprende
documentación institucional utilizada principalmente para acreditar estructuras, servicios, actividades o
capacidades concretas.
La evidencia financiera se utiliza únicamente con alcance descriptivo para examinar la composición de
determinadas fuentes de ingreso. Se utilizó el ejercicio 2023 porque la documentación financiera
institucional consultada permite identificar de manera suficientemente desagregada las categorías
utilizadas en el análisis. Las cifras no representan una estimación del potencial futuro de generación de
ingresos y no se realizan proyecciones, análisis de rentabilidad ni estimaciones causales de los efectos
financieros del modelo propuesto.
pág. 6342
La UACH fue seleccionada por reunir habilitación jurídica para generar recursos, planeación
institucional favorable a la diversificación, capacidades distribuidas y estructuras previas de proyectos,
vinculación y operación económica.
El análisis comparado utiliza una estrategia estructurada y focalizada en el sentido de George y Bennett
(2005). Los casos fueron seleccionados intencionalmente por su utilidad para explicar dimensiones
específicas y no para constituir una muestra representativa.
En México se analizaron UANL, por su estructura de vinculación; UNAM, por su regulación de ingresos
extraordinarios e incentivos; y UdeG, por su sistema de entidades productivas.
En el ámbito internacional se seleccionaron California State University, Cambridge, Oxford y UBC por
representar, respectivamente, organizaciones auxiliares, vehículos diferenciados, licenciamiento de
propiedad intelectual y gestión especializada de activos.
Las dimensiones comunes fueron: estructura de coordinación; identificación de capacidades; relación
con usuarios; gestión de proyectos; incentivos; propiedad intelectual; vehículos jurídicos; gestión de
activos; reinversión y controles.
El análisis jurídico examina cómo la naturaleza pública de la Universidad afecta la selección del medio
de ejecución. Se consideran principalmente régimen orgánico, contratación pública, propiedad
intelectual, patrimonio y utilización de entidades auxiliares. No se pretende realizar un dictamen fiscal
individual de cada posible actividad.
La investigación presenta cuatro limitaciones. No se dispone de información transaccional homogénea
de todas las facultades; no se ha implementado un piloto que permita medir efectos; la fiscalidad
específica dependerá de cada actividad; y la comparación internacional es funcional y no supone
transferencia mecánica de modelos extranjeros.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Habilitación jurídica y mandato institucional
La Ley Orgánica reconoce a la UACH como organismo público descentralizado dotado de personalidad
jurídica, patrimonio y competencia propios. Su artículo 4 le permite gestionar recursos, establecer
aportaciones de recuperación por servicios y, desde la reforma publicada en 2022, crear instancias y
La UACH fue seleccionada por reunir habilitación jurídica para generar recursos, planeación
institucional favorable a la diversificación, capacidades distribuidas y estructuras previas de proyectos,
vinculación y operación económica.
El análisis comparado utiliza una estrategia estructurada y focalizada en el sentido de George y Bennett
(2005). Los casos fueron seleccionados intencionalmente por su utilidad para explicar dimensiones
específicas y no para constituir una muestra representativa.
En México se analizaron UANL, por su estructura de vinculación; UNAM, por su regulación de ingresos
extraordinarios e incentivos; y UdeG, por su sistema de entidades productivas.
En el ámbito internacional se seleccionaron California State University, Cambridge, Oxford y UBC por
representar, respectivamente, organizaciones auxiliares, vehículos diferenciados, licenciamiento de
propiedad intelectual y gestión especializada de activos.
Las dimensiones comunes fueron: estructura de coordinación; identificación de capacidades; relación
con usuarios; gestión de proyectos; incentivos; propiedad intelectual; vehículos jurídicos; gestión de
activos; reinversión y controles.
El análisis jurídico examina cómo la naturaleza pública de la Universidad afecta la selección del medio
de ejecución. Se consideran principalmente régimen orgánico, contratación pública, propiedad
intelectual, patrimonio y utilización de entidades auxiliares. No se pretende realizar un dictamen fiscal
individual de cada posible actividad.
La investigación presenta cuatro limitaciones. No se dispone de información transaccional homogénea
de todas las facultades; no se ha implementado un piloto que permita medir efectos; la fiscalidad
específica dependerá de cada actividad; y la comparación internacional es funcional y no supone
transferencia mecánica de modelos extranjeros.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Habilitación jurídica y mandato institucional
La Ley Orgánica reconoce a la UACH como organismo público descentralizado dotado de personalidad
jurídica, patrimonio y competencia propios. Su artículo 4 le permite gestionar recursos, establecer
aportaciones de recuperación por servicios y, desde la reforma publicada en 2022, crear instancias y
pág. 6343
sociedades enfocadas a programas generadores de recursos complementarios (Congreso del Estado de
Chihuahua, 2022).
La Ley Orgánica también proporciona flexibilidad organizacional. La Administración Central puede
integrarse por las dependencias que requiera la Universidad y el Consejo Universitario posee
atribuciones para crear, modificar o suprimir estructuras conforme al régimen institucional.
Esta habilitación coincide con el Plan de Desarrollo Universitario 2022-2028. Su eje de gestión
económicamente sustentable incorpora objetivos relacionados con diversificación de fuentes, aumento
de ingresos propios, aprovechamiento de activos, unidades de negocio, servicios de educación y
conocimiento y mejora de procesos administrativos (UACH, 2023a).
El análisis permite distinguir tres niveles. El primero es la habilitación jurídica, que existe. El segundo
es el mandato estratégico, también existente. El tercero es la capacidad organizacional para convertir
ambos elementos en resultados sistemáticos. La investigación se concentra en este tercer nivel.
Capacidades e ingresos existentes
Los estados financieros correspondientes al ejercicio 2023 registraron 348.845 millones de pesos en
ingresos por venta de bienes y prestación de servicios. De este monto, 222.351 millones correspondieron
a inscripciones, aproximadamente 63.7 %; 53.642 millones a servicios a la comunidad universitaria,
15.4 %; 39.605 millones a otros productos, 11.4 %; y 18.702 millones a venta de productos,
aproximadamente 5.4 %. Además existieron ingresos por diplomados y escuelas incorporadas.
Separadamente se reportaron 276.341 millones de pesos bajo el concepto de convenios varios (UACH,
2023b).
Estas cifras no permiten estimar cuánto ingreso adicional podría generarse mediante una arquitectura
distinta. Sí muestran que la generación de recursos constituye una actividad económica real y que la
venta específica de productos representó una proporción comparativamente reducida frente a otros
componentes del ingreso por bienes y servicios.
Las capacidades documentadas son diversas. La Facultad de Ciencias Químicas ofrece servicios de
análisis clínicos, microbiológicos, agua, alimentos e instrumentación especializada. Ingeniería dispone
de laboratorios de servicios externos vinculados con materiales, suelos, minería, hidráulica, topografía
y otras especialidades. Ciencias Agrotecnológicas mantiene laboratorios, asesorías y capacidades
sociedades enfocadas a programas generadores de recursos complementarios (Congreso del Estado de
Chihuahua, 2022).
La Ley Orgánica también proporciona flexibilidad organizacional. La Administración Central puede
integrarse por las dependencias que requiera la Universidad y el Consejo Universitario posee
atribuciones para crear, modificar o suprimir estructuras conforme al régimen institucional.
Esta habilitación coincide con el Plan de Desarrollo Universitario 2022-2028. Su eje de gestión
económicamente sustentable incorpora objetivos relacionados con diversificación de fuentes, aumento
de ingresos propios, aprovechamiento de activos, unidades de negocio, servicios de educación y
conocimiento y mejora de procesos administrativos (UACH, 2023a).
El análisis permite distinguir tres niveles. El primero es la habilitación jurídica, que existe. El segundo
es el mandato estratégico, también existente. El tercero es la capacidad organizacional para convertir
ambos elementos en resultados sistemáticos. La investigación se concentra en este tercer nivel.
Capacidades e ingresos existentes
Los estados financieros correspondientes al ejercicio 2023 registraron 348.845 millones de pesos en
ingresos por venta de bienes y prestación de servicios. De este monto, 222.351 millones correspondieron
a inscripciones, aproximadamente 63.7 %; 53.642 millones a servicios a la comunidad universitaria,
15.4 %; 39.605 millones a otros productos, 11.4 %; y 18.702 millones a venta de productos,
aproximadamente 5.4 %. Además existieron ingresos por diplomados y escuelas incorporadas.
Separadamente se reportaron 276.341 millones de pesos bajo el concepto de convenios varios (UACH,
2023b).
Estas cifras no permiten estimar cuánto ingreso adicional podría generarse mediante una arquitectura
distinta. Sí muestran que la generación de recursos constituye una actividad económica real y que la
venta específica de productos representó una proporción comparativamente reducida frente a otros
componentes del ingreso por bienes y servicios.
Las capacidades documentadas son diversas. La Facultad de Ciencias Químicas ofrece servicios de
análisis clínicos, microbiológicos, agua, alimentos e instrumentación especializada. Ingeniería dispone
de laboratorios de servicios externos vinculados con materiales, suelos, minería, hidráulica, topografía
y otras especialidades. Ciencias Agrotecnológicas mantiene laboratorios, asesorías y capacidades
pág. 6344
vinculadas con agricultura y productos experimentales (Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad
de Ciencias Químicas, s. f.; Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de Ingeniería, s. f.;
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de Ciencias Agrotecnológicas, s. f.).
La propiedad intelectual constituye otra dimensión. El Reglamento General de Investigación y Posgrado
reconoce la titularidad patrimonial de la Universidad en los supuestos regulados, permite licenciar
derechos a autores o terceros y establece, cuando la Universidad licencia o explota comercialmente
directamente propiedad intelectual, una distribución de beneficios netos de 40 % para la Universidad,
40 % para inventor o inventores y 20 % para la unidad académica (UACH, 2017).
En la Administración Central aparecen también la Dirección de Proyectos Estratégicos Universitarios y
la Operadora Universitaria/Tienda UACH. El directorio institucional vigente confirma ambas
estructuras, mientras documentación contractual de 2025 identifica a Operadora Universitaria, S.C.,
como sociedad subsidiaria cuya mayor parte del capital social pertenece a la Universidad (UACH, 2025;
UACH, 2026a).
Tabla 1. Capacidades institucionales y problema de articulación en la UACH
Dimensión Capacidad existente Problema analítico Respuesta propuesta
Proyectos Dirección de Proyectos
Estratégicos
No integra públicamente
todo el ciclo de generación
de ingresos
Fortalecer función
transversal
Servicios Laboratorios y servicios
por facultad Oferta distribuida Ventanilla e integración
institucional
Productos Unidades productivas y
venta de bienes Administración sectorial Estrategia común de
valorización
Operadora Operadora Universitaria,
S.C.
Vehículo existente con
alcance específico Integrarla al sistema general
Propiedad intelectual Reglamento de IP y
licencias
Protección no equivale a
comercialización Gestión activa de portafolio
Incentivos Estímulos e IP Reglas no uniformes para
todos los servicios
Régimen institucional de
participación
Gestión Sistemas centrales y
proyectos
Fricciones documentadas en
una unidad académica
Gestión especializada de
proyectos
Capacidad Profesores, laboratorios y
activos Información dispersa Banco Institucional de
Capacidades
Fuente: elaboración propia con base en documentación institucional de la UACH.
vinculadas con agricultura y productos experimentales (Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad
de Ciencias Químicas, s. f.; Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de Ingeniería, s. f.;
Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de Ciencias Agrotecnológicas, s. f.).
La propiedad intelectual constituye otra dimensión. El Reglamento General de Investigación y Posgrado
reconoce la titularidad patrimonial de la Universidad en los supuestos regulados, permite licenciar
derechos a autores o terceros y establece, cuando la Universidad licencia o explota comercialmente
directamente propiedad intelectual, una distribución de beneficios netos de 40 % para la Universidad,
40 % para inventor o inventores y 20 % para la unidad académica (UACH, 2017).
En la Administración Central aparecen también la Dirección de Proyectos Estratégicos Universitarios y
la Operadora Universitaria/Tienda UACH. El directorio institucional vigente confirma ambas
estructuras, mientras documentación contractual de 2025 identifica a Operadora Universitaria, S.C.,
como sociedad subsidiaria cuya mayor parte del capital social pertenece a la Universidad (UACH, 2025;
UACH, 2026a).
Tabla 1. Capacidades institucionales y problema de articulación en la UACH
Dimensión Capacidad existente Problema analítico Respuesta propuesta
Proyectos Dirección de Proyectos
Estratégicos
No integra públicamente
todo el ciclo de generación
de ingresos
Fortalecer función
transversal
Servicios Laboratorios y servicios
por facultad Oferta distribuida Ventanilla e integración
institucional
Productos Unidades productivas y
venta de bienes Administración sectorial Estrategia común de
valorización
Operadora Operadora Universitaria,
S.C.
Vehículo existente con
alcance específico Integrarla al sistema general
Propiedad intelectual Reglamento de IP y
licencias
Protección no equivale a
comercialización Gestión activa de portafolio
Incentivos Estímulos e IP Reglas no uniformes para
todos los servicios
Régimen institucional de
participación
Gestión Sistemas centrales y
proyectos
Fricciones documentadas en
una unidad académica
Gestión especializada de
proyectos
Capacidad Profesores, laboratorios y
activos Información dispersa Banco Institucional de
Capacidades
Fuente: elaboración propia con base en documentación institucional de la UACH.
pág. 6345
Institucionalización fragmentada y brecha de ejecución
Diversas unidades académicas han desarrollado mecanismos propios para gestionar servicios y
productos. A nivel central existen Vinculación, Investigación y Posgrado, Proyectos Estratégicos y
Operadora Universitaria. Cada una cumple funciones distintas. El hallazgo no consiste en afirmar que
alguna sea innecesaria, sino en observar que el ciclo completo de oportunidad externa, integración
interna, costeo, contratación, ejecución, cobro, propiedad intelectual y reinversión se distribuye entre
diferentes espacios.
La evidencia de la Facultad de Zootecnia y Ecología demuestra además que la dimensión administrativa
no es únicamente hipotética. Su Plan de Desarrollo Institucional 2023-2028 identifica que los ingresos
de venta de productos y servicios son captados centralmente y posteriormente reintegrados, con un lapso
de entre diez y quince días después del cierre mensual. El mismo documento registra problemas en
operación y contabilización de proyectos, falta de expedientes, seguimiento insuficiente de cierres,
conciliaciones pendientes y compras realizadas sin completar correctamente procesos de adquisiciones
(Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de Zootecnia y Ecología, 2023).
Estos datos no deben generalizarse automáticamente a toda la Universidad. No existe evidencia
homogénea que permita afirmar que todas las facultades presentan las mismas condiciones. Su
importancia consiste en demostrar que las fricciones administrativas en una unidad productiva relevante
son reales y que, simultáneamente, las funciones relacionadas con ingresos se encuentran
institucionalmente distribuidas.
Este patrón es consistente con la idea de institucionalización fragmentada: la Universidad ha
desarrollado capacidades parciales, pero el usuario externo no dispone necesariamente de una puerta
institucional capaz de estructurar integralmente soluciones multidisciplinarias.
La fragmentación puede generar costos de búsqueda, negociación, coordinación y seguimiento. Por ello,
la hipótesis del artículo no consiste en que la UACH requiera aumentar indiscriminadamente sus
capacidades técnicas, sino en que parte del potencial existente puede depender de mejorar la capa de
integración.
Institucionalización fragmentada y brecha de ejecución
Diversas unidades académicas han desarrollado mecanismos propios para gestionar servicios y
productos. A nivel central existen Vinculación, Investigación y Posgrado, Proyectos Estratégicos y
Operadora Universitaria. Cada una cumple funciones distintas. El hallazgo no consiste en afirmar que
alguna sea innecesaria, sino en observar que el ciclo completo de oportunidad externa, integración
interna, costeo, contratación, ejecución, cobro, propiedad intelectual y reinversión se distribuye entre
diferentes espacios.
La evidencia de la Facultad de Zootecnia y Ecología demuestra además que la dimensión administrativa
no es únicamente hipotética. Su Plan de Desarrollo Institucional 2023-2028 identifica que los ingresos
de venta de productos y servicios son captados centralmente y posteriormente reintegrados, con un lapso
de entre diez y quince días después del cierre mensual. El mismo documento registra problemas en
operación y contabilización de proyectos, falta de expedientes, seguimiento insuficiente de cierres,
conciliaciones pendientes y compras realizadas sin completar correctamente procesos de adquisiciones
(Universidad Autónoma de Chihuahua, Facultad de Zootecnia y Ecología, 2023).
Estos datos no deben generalizarse automáticamente a toda la Universidad. No existe evidencia
homogénea que permita afirmar que todas las facultades presentan las mismas condiciones. Su
importancia consiste en demostrar que las fricciones administrativas en una unidad productiva relevante
son reales y que, simultáneamente, las funciones relacionadas con ingresos se encuentran
institucionalmente distribuidas.
Este patrón es consistente con la idea de institucionalización fragmentada: la Universidad ha
desarrollado capacidades parciales, pero el usuario externo no dispone necesariamente de una puerta
institucional capaz de estructurar integralmente soluciones multidisciplinarias.
La fragmentación puede generar costos de búsqueda, negociación, coordinación y seguimiento. Por ello,
la hipótesis del artículo no consiste en que la UACH requiera aumentar indiscriminadamente sus
capacidades técnicas, sino en que parte del potencial existente puede depender de mejorar la capa de
integración.
pág. 6346
Evidencia comparada
La comparación muestra que las universidades analizadas utilizan combinaciones diferentes de
estructuras centrales, normas, entidades productivas y vehículos auxiliares.
La Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL, s. f.) cuenta con un Centro de Vinculación y
Empresas Universitarias que promueve proyectos mediante sus dependencias y consolida capacidades
académicas y de investigación. Su principal lección es que una instancia central puede articular
capacidades sin sustituirlas.
La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM, s. f.-a, s. f.-b) regula como ingresos
extraordinarios los proyectos específicos, la venta de productos, arrendamientos y servicios, además de
desarrollar reglas complementarias para su administración. El caso demuestra que ingresos e incentivos
pueden someterse a reglas institucionales sin trasladar mecánicamente sus porcentajes a la UACH.
La Universidad de Guadalajara (UdeG, 2025a, 2025b) institucionalizó en 2025 un Consejo de
Administración y una Coordinación de Entidades Productivas, con funciones para promover
financiamiento, definir productos y servicios, dirigir su desarrollo organizacional y evaluarlas. El caso
demuestra que la generación de recursos puede someterse a gobernanza específica.
California State University utiliza organizaciones auxiliares legalmente separadas para actividades
autosostenibles vinculadas con su misión; documentos recientes reportan 93 entidades bajo supervisión
institucional (California State University, 2023).
Cambridge University Technical Services Limited, subsidiaria de Cambridge Enterprise, no tiene
empleados propios y utiliza la misma infraestructura administrativa para prestar consultoría. La
diferenciación jurídica no exige, por tanto, duplicar burocracias (Cambridge Enterprise, s. f.).
Oxford muestra que la titularidad de la propiedad intelectual depende de las circunstancias de creación
y financiamiento, aunque en la mayoría de los casos de personal académico pertenece a la Universidad.
El licenciamiento permite conservar propiedad y control mientras terceros desarrollan la tecnología y
los ingresos se comparten y reinvierten (Oxford University Innovation, s. f.-a, s. f.-b).
UBC administra estratégicamente activos físicos y financieros y mantiene relación institucional con
UBC Properties Trust, que participa en optimización de terrenos, arrendamiento, administración de
Evidencia comparada
La comparación muestra que las universidades analizadas utilizan combinaciones diferentes de
estructuras centrales, normas, entidades productivas y vehículos auxiliares.
La Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL, s. f.) cuenta con un Centro de Vinculación y
Empresas Universitarias que promueve proyectos mediante sus dependencias y consolida capacidades
académicas y de investigación. Su principal lección es que una instancia central puede articular
capacidades sin sustituirlas.
La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM, s. f.-a, s. f.-b) regula como ingresos
extraordinarios los proyectos específicos, la venta de productos, arrendamientos y servicios, además de
desarrollar reglas complementarias para su administración. El caso demuestra que ingresos e incentivos
pueden someterse a reglas institucionales sin trasladar mecánicamente sus porcentajes a la UACH.
La Universidad de Guadalajara (UdeG, 2025a, 2025b) institucionalizó en 2025 un Consejo de
Administración y una Coordinación de Entidades Productivas, con funciones para promover
financiamiento, definir productos y servicios, dirigir su desarrollo organizacional y evaluarlas. El caso
demuestra que la generación de recursos puede someterse a gobernanza específica.
California State University utiliza organizaciones auxiliares legalmente separadas para actividades
autosostenibles vinculadas con su misión; documentos recientes reportan 93 entidades bajo supervisión
institucional (California State University, 2023).
Cambridge University Technical Services Limited, subsidiaria de Cambridge Enterprise, no tiene
empleados propios y utiliza la misma infraestructura administrativa para prestar consultoría. La
diferenciación jurídica no exige, por tanto, duplicar burocracias (Cambridge Enterprise, s. f.).
Oxford muestra que la titularidad de la propiedad intelectual depende de las circunstancias de creación
y financiamiento, aunque en la mayoría de los casos de personal académico pertenece a la Universidad.
El licenciamiento permite conservar propiedad y control mientras terceros desarrollan la tecnología y
los ingresos se comparten y reinvierten (Oxford University Innovation, s. f.-a, s. f.-b).
UBC administra estratégicamente activos físicos y financieros y mantiene relación institucional con
UBC Properties Trust, que participa en optimización de terrenos, arrendamiento, administración de
pág. 6347
propiedades y gestión de proyectos. Su lección es la valorización patrimonial de largo plazo (University
of British Columbia, s. f.).
Tabla 2. Lecciones funcionales de casos comparados
Caso Mecanismo Lección principal
UANL Vinculación y empresas universitarias Integración central de capacidades
UNAM Ingresos extraordinarios Incentivos y controles reglados
UdeG Entidades productivas Gobierno de actividades generadoras
CSU Organizaciones auxiliares Separación jurídica con control
Cambridge Vehículos diferenciados Varias entidades sin duplicar administración
Oxford Licenciamiento Comercialización conservando IP
UBC Gestión especializada de activos Valorización patrimonial de largo plazo
Fuente: elaboración propia con base en documentación institucional de los casos analizados.
Personalidad pública y ejecución jurídica diferenciada
La Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, publicada el 16 de abril de
2025, establece condiciones específicas para determinados contratos celebrados entre entes públicos.
Conforme a sus artículos 2 y 3, la procedencia de este régimen exige investigación de mercado,
congruencia entre atribuciones y objeto contractual y acreditación de capacidad técnica, material y
humana. Además, la propia Ley considera capacidad propia cuando la contratación con terceros no
excede, como regla general aplicable al supuesto, del 30 % del importe total (Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Público, 2025).
La Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Contratación de Servicios del Estado de Chihuahua utiliza
una lógica similar. Su artículo 5 dispone que determinados contratos o convenios entre entes públicos
quedan fuera del régimen ordinario, pero quedan sujetos a éste cuando el ente público obligado a
entregar el bien o prestar el servicio contrata a un tercero y la subcontratación excede del 30 % del
importe total (Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Contratación de Servicios del Estado de
Chihuahua, s. f.).
La consecuencia para el diseño universitario es importante. Cuando un organismo público requiere un
estudio o servicio que la UACH puede ejecutar sustancialmente con personal, infraestructura y
propiedades y gestión de proyectos. Su lección es la valorización patrimonial de largo plazo (University
of British Columbia, s. f.).
Tabla 2. Lecciones funcionales de casos comparados
Caso Mecanismo Lección principal
UANL Vinculación y empresas universitarias Integración central de capacidades
UNAM Ingresos extraordinarios Incentivos y controles reglados
UdeG Entidades productivas Gobierno de actividades generadoras
CSU Organizaciones auxiliares Separación jurídica con control
Cambridge Vehículos diferenciados Varias entidades sin duplicar administración
Oxford Licenciamiento Comercialización conservando IP
UBC Gestión especializada de activos Valorización patrimonial de largo plazo
Fuente: elaboración propia con base en documentación institucional de los casos analizados.
Personalidad pública y ejecución jurídica diferenciada
La Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, publicada el 16 de abril de
2025, establece condiciones específicas para determinados contratos celebrados entre entes públicos.
Conforme a sus artículos 2 y 3, la procedencia de este régimen exige investigación de mercado,
congruencia entre atribuciones y objeto contractual y acreditación de capacidad técnica, material y
humana. Además, la propia Ley considera capacidad propia cuando la contratación con terceros no
excede, como regla general aplicable al supuesto, del 30 % del importe total (Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Público, 2025).
La Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Contratación de Servicios del Estado de Chihuahua utiliza
una lógica similar. Su artículo 5 dispone que determinados contratos o convenios entre entes públicos
quedan fuera del régimen ordinario, pero quedan sujetos a éste cuando el ente público obligado a
entregar el bien o prestar el servicio contrata a un tercero y la subcontratación excede del 30 % del
importe total (Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Contratación de Servicios del Estado de
Chihuahua, s. f.).
La consecuencia para el diseño universitario es importante. Cuando un organismo público requiere un
estudio o servicio que la UACH puede ejecutar sustancialmente con personal, infraestructura y
pág. 6348
capacidades propias, mantener la contratación en la personalidad de la Universidad puede preservar,
cuando jurídicamente proceda, condiciones derivadas de su naturaleza pública.
De ahí surge una función adicional del Banco Institucional de Capacidades Técnicas, Materiales y
Humanas. No sería únicamente un catálogo comercial. También permitiría acreditar profesores,
experiencia, laboratorios, equipos, certificaciones, antecedentes y disponibilidad institucional para
ejecutar compromisos.
No todas las operaciones deben seguir esa ruta: el comercio recurrente, la distribución, ciertos
inventarios o proyectos de riesgo pueden justificar Operadora Universitaria u otro vehículo; la propiedad
intelectual puede conservarse en la Universidad y explotarse mediante licencia.
Este análisis conduce al principio del vehículo mínimo necesario: una actividad debería mantenerse
dentro de la personalidad de la Universidad mientras no exista una razón jurídica, fiscal, comercial,
patrimonial, operativa o de riesgo suficientemente importante para ejecutarla mediante una entidad
distinta.
Tabla 3. Criterios preliminares para determinar la ruta jurídica de ejecución
Actividad Ruta institucional preliminar Criterio dominante
Estudios y servicios para
gobiernos UACH Naturaleza pública y capacidad
propia
Investigación, laboratorios y
capacitación UACH Vinculación con funciones
sustantivas
Comercio recurrente y
distribución Operadora u otro vehículo Flexibilidad comercial
Propiedad intelectual Titularidad UACH + licencia Conservación del activo
Filantropía Fundación/A.C., cuando proceda Finalidad no predominantemente
económica
Activos o proyectos de riesgo UACH o vehículo específico según
análisis Patrimonio y gestión de riesgo
Nota: los criterios presentados corresponden a un modelo de diseño institucional y no constituyen un dictamen jurídico, fiscal
o financiero aplicable automáticamente a operaciones específicas.
Modelo de gobernanza universitaria central con ejecución jurídica diferenciada
La propuesta centraliza funciones de gobernanza y mantiene descentralizada la producción académica
y técnica. El Modelo de gobernanza universitaria central con ejecución jurídica diferenciada se sustenta
en centralización funcional, ejecución jurídica diferenciada y valorización subordinada a docencia,
investigación, extensión y responsabilidad social.
capacidades propias, mantener la contratación en la personalidad de la Universidad puede preservar,
cuando jurídicamente proceda, condiciones derivadas de su naturaleza pública.
De ahí surge una función adicional del Banco Institucional de Capacidades Técnicas, Materiales y
Humanas. No sería únicamente un catálogo comercial. También permitiría acreditar profesores,
experiencia, laboratorios, equipos, certificaciones, antecedentes y disponibilidad institucional para
ejecutar compromisos.
No todas las operaciones deben seguir esa ruta: el comercio recurrente, la distribución, ciertos
inventarios o proyectos de riesgo pueden justificar Operadora Universitaria u otro vehículo; la propiedad
intelectual puede conservarse en la Universidad y explotarse mediante licencia.
Este análisis conduce al principio del vehículo mínimo necesario: una actividad debería mantenerse
dentro de la personalidad de la Universidad mientras no exista una razón jurídica, fiscal, comercial,
patrimonial, operativa o de riesgo suficientemente importante para ejecutarla mediante una entidad
distinta.
Tabla 3. Criterios preliminares para determinar la ruta jurídica de ejecución
Actividad Ruta institucional preliminar Criterio dominante
Estudios y servicios para
gobiernos UACH Naturaleza pública y capacidad
propia
Investigación, laboratorios y
capacitación UACH Vinculación con funciones
sustantivas
Comercio recurrente y
distribución Operadora u otro vehículo Flexibilidad comercial
Propiedad intelectual Titularidad UACH + licencia Conservación del activo
Filantropía Fundación/A.C., cuando proceda Finalidad no predominantemente
económica
Activos o proyectos de riesgo UACH o vehículo específico según
análisis Patrimonio y gestión de riesgo
Nota: los criterios presentados corresponden a un modelo de diseño institucional y no constituyen un dictamen jurídico, fiscal
o financiero aplicable automáticamente a operaciones específicas.
Modelo de gobernanza universitaria central con ejecución jurídica diferenciada
La propuesta centraliza funciones de gobernanza y mantiene descentralizada la producción académica
y técnica. El Modelo de gobernanza universitaria central con ejecución jurídica diferenciada se sustenta
en centralización funcional, ejecución jurídica diferenciada y valorización subordinada a docencia,
investigación, extensión y responsabilidad social.
pág. 6349
Instancia central de gobernanza
La Dirección de Proyectos Estratégicos Universitarios representa una plataforma institucional existente
que merece ser evaluada antes de crear una nueva dependencia. Su ubicación central y sus actividades
transversales permiten considerar su fortalecimiento o reconfiguración como alternativa de menor costo
organizacional (UACH, 2026b).
La instancia requiere cinco funciones: inteligencia de mercado y atención institucional; inteligencia
interna de capacidades; estructuración y administración de proyectos; coordinación jurídica,
administrativa y financiera; y gestión de conocimiento, propiedad intelectual y activos.
Banco Institucional de Capacidades
El Banco Institucional de Capacidades Técnicas, Materiales y Humanas concentraría perfiles,
especialidades, experiencia, laboratorios, equipamiento, infraestructura, certificaciones y proyectos
previos.
A diferencia de un catálogo, tendría carácter dinámico: facilitaría proyectos multidisciplinarios,
acreditaría capacidad propia ante contratantes públicos y requeriría actualización permanente de
disponibilidad, certificaciones y equipos.
Gestión profesional de proyectos
El ciclo propuesto comprende: oportunidad, evaluación, integración de equipo, alcance, costeo, precio,
selección jurídica, contratación, ejecución, administración, entrega, cobro, distribución, reinversión y
evaluación.
La administración por proyecto opera con objetivos, plazos, entregables y recursos vinculados con
resultados, por lo que requiere procedimientos específicos sin reducir legalidad ni control.
La agilidad administrativa significa diseñar controles que hagan el cumplimiento más rápido y
previsible, no reducirlos.
Instancia central de gobernanza
La Dirección de Proyectos Estratégicos Universitarios representa una plataforma institucional existente
que merece ser evaluada antes de crear una nueva dependencia. Su ubicación central y sus actividades
transversales permiten considerar su fortalecimiento o reconfiguración como alternativa de menor costo
organizacional (UACH, 2026b).
La instancia requiere cinco funciones: inteligencia de mercado y atención institucional; inteligencia
interna de capacidades; estructuración y administración de proyectos; coordinación jurídica,
administrativa y financiera; y gestión de conocimiento, propiedad intelectual y activos.
Banco Institucional de Capacidades
El Banco Institucional de Capacidades Técnicas, Materiales y Humanas concentraría perfiles,
especialidades, experiencia, laboratorios, equipamiento, infraestructura, certificaciones y proyectos
previos.
A diferencia de un catálogo, tendría carácter dinámico: facilitaría proyectos multidisciplinarios,
acreditaría capacidad propia ante contratantes públicos y requeriría actualización permanente de
disponibilidad, certificaciones y equipos.
Gestión profesional de proyectos
El ciclo propuesto comprende: oportunidad, evaluación, integración de equipo, alcance, costeo, precio,
selección jurídica, contratación, ejecución, administración, entrega, cobro, distribución, reinversión y
evaluación.
La administración por proyecto opera con objetivos, plazos, entregables y recursos vinculados con
resultados, por lo que requiere procedimientos específicos sin reducir legalidad ni control.
La agilidad administrativa significa diseñar controles que hagan el cumplimiento más rápido y
previsible, no reducirlos.
pág. 6350
Figura 1. Modelo de gobernanza universitaria central con ejecución jurídica diferenciada
Fuente: elaboración propia.
Incentivos, costeo, activos y salvaguardas
Incentivos académicos
La generación de proyectos depende del capital intelectual universitario. Su aprovechamiento sin
reconocimiento puede desincentivar la participación, mientras que actividades externas sin controles
pueden afectar la docencia.
El Reglamento General de Investigación y Posgrado ya reconoce estímulos económicos vinculados con
proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación y contempla determinadas posibilidades
de ajuste de carga. Además, la distribución de beneficios por propiedad intelectual muestra que el
reconocimiento económico no es extraño al régimen UACH (UACH, 2017).
El artículo no fija porcentajes para otros proyectos; deberán definirse con análisis financiero, laboral,
presupuestario y fiscal. Cualquier percepción extraordinaria debe establecerse previamente y vincularse
con funciones, tiempo, responsabilidad y entregables.
Estudiantes
Los proyectos externos ofrecen espacios formativos, pero la condición estudiantil no debe sustituir
sistemáticamente trabajo profesional remunerado. Debe distinguirse entre práctica académica, servicio
Figura 1. Modelo de gobernanza universitaria central con ejecución jurídica diferenciada
Fuente: elaboración propia.
Incentivos, costeo, activos y salvaguardas
Incentivos académicos
La generación de proyectos depende del capital intelectual universitario. Su aprovechamiento sin
reconocimiento puede desincentivar la participación, mientras que actividades externas sin controles
pueden afectar la docencia.
El Reglamento General de Investigación y Posgrado ya reconoce estímulos económicos vinculados con
proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación y contempla determinadas posibilidades
de ajuste de carga. Además, la distribución de beneficios por propiedad intelectual muestra que el
reconocimiento económico no es extraño al régimen UACH (UACH, 2017).
El artículo no fija porcentajes para otros proyectos; deberán definirse con análisis financiero, laboral,
presupuestario y fiscal. Cualquier percepción extraordinaria debe establecerse previamente y vincularse
con funciones, tiempo, responsabilidad y entregables.
Estudiantes
Los proyectos externos ofrecen espacios formativos, pero la condición estudiantil no debe sustituir
sistemáticamente trabajo profesional remunerado. Debe distinguirse entre práctica académica, servicio
pág. 6351
social, investigación y colaboración productiva extraordinaria; cuando exista contribución económica
significativa, deberán analizarse becas o apoyos compatibles con la regulación universitaria.
Costeo integral
Un proyecto puede generar ingresos y producir una pérdida si el precio no reconoce los recursos
utilizados. El costeo integral debe considerar costos directos, materiales, trabajo técnico y académico
imputable, infraestructura, servicios, depreciación o reposición, administración, obligaciones fiscales,
riesgo y reinversión.
La Universidad puede financiar deliberadamente actividades sociales, científicas o estratégicas; la
diferencia relevante es entre subsidio deliberado y subsidio desconocido. Los márgenes, puntos de
equilibrio y escenarios corresponden a una investigación posterior.
Gestión estratégica de activos
Laboratorios, ranchos, instalaciones productivas, equipos e inmuebles deben evaluarse mediante un
Portafolio Estratégico de Activos Universitarios que considere retorno económico, valor académico,
producción científica, impacto social y valor patrimonial.
Un activo con bajo ingreso monetario puede producir alto valor formativo o científico; inversamente, su
relevancia académica no debe justificar indefinidamente subutilización o ausencia de evaluación.
En materia inmobiliaria, el modelo privilegia conservación, modernización, rehabilitación, reutilización,
arrendamiento o valorización antes que disposición definitiva, cuando jurídicamente sea posible y
económicamente razonable.
Salvaguardas
La generación de ingresos requiere límites institucionales. Entre las salvaguardas mínimas se encuentran
la primacía de las funciones sustantivas; transparencia de costos, ingresos e incentivos; prevención de
conflictos de interés; costeo integral para evitar subsidios involuntarios; conservación y valorización de
propiedad intelectual; capacidad contractual propia y control de subcontratación cuando jurídicamente
corresponda; reinversión institucional; y evaluación periódica mediante indicadores financieros,
administrativos, académicos y sociales.
Estas salvaguardas permiten distinguir entre comercialización indiscriminada y gestión institucional de
valor público.
social, investigación y colaboración productiva extraordinaria; cuando exista contribución económica
significativa, deberán analizarse becas o apoyos compatibles con la regulación universitaria.
Costeo integral
Un proyecto puede generar ingresos y producir una pérdida si el precio no reconoce los recursos
utilizados. El costeo integral debe considerar costos directos, materiales, trabajo técnico y académico
imputable, infraestructura, servicios, depreciación o reposición, administración, obligaciones fiscales,
riesgo y reinversión.
La Universidad puede financiar deliberadamente actividades sociales, científicas o estratégicas; la
diferencia relevante es entre subsidio deliberado y subsidio desconocido. Los márgenes, puntos de
equilibrio y escenarios corresponden a una investigación posterior.
Gestión estratégica de activos
Laboratorios, ranchos, instalaciones productivas, equipos e inmuebles deben evaluarse mediante un
Portafolio Estratégico de Activos Universitarios que considere retorno económico, valor académico,
producción científica, impacto social y valor patrimonial.
Un activo con bajo ingreso monetario puede producir alto valor formativo o científico; inversamente, su
relevancia académica no debe justificar indefinidamente subutilización o ausencia de evaluación.
En materia inmobiliaria, el modelo privilegia conservación, modernización, rehabilitación, reutilización,
arrendamiento o valorización antes que disposición definitiva, cuando jurídicamente sea posible y
económicamente razonable.
Salvaguardas
La generación de ingresos requiere límites institucionales. Entre las salvaguardas mínimas se encuentran
la primacía de las funciones sustantivas; transparencia de costos, ingresos e incentivos; prevención de
conflictos de interés; costeo integral para evitar subsidios involuntarios; conservación y valorización de
propiedad intelectual; capacidad contractual propia y control de subcontratación cuando jurídicamente
corresponda; reinversión institucional; y evaluación periódica mediante indicadores financieros,
administrativos, académicos y sociales.
Estas salvaguardas permiten distinguir entre comercialización indiscriminada y gestión institucional de
valor público.
pág. 6352
Discusión: contribución y alcance del modelo
Siegel et al. (2003), Marjanovic et al. (2026) y Yan et al. (2026) coinciden en que incentivos,
infraestructura administrativa, valorización, propiedad intelectual y organización condicionan la
transferencia.
El caso UACH amplía esta discusión en dos sentidos. Primero, muestra que la fragmentación puede
coexistir con numerosas estructuras especializadas: la institucionalización fragmentada describe
soluciones parciales sin una capa transversal suficientemente integrada.
Segundo, incorpora la personalidad jurídica pública al diseño organizacional. En una universidad
pública mexicana, la ruta de ejecución también puede modificar condiciones de contratación, control
patrimonial y responsabilidad administrativa.
La contribución central consiste en separar centralización funcional de centralización jurídica: integrar
institucionalmente la oportunidad no obliga a ejecutarla mediante una sola personalidad.
De esa separación deriva el vehículo mínimo necesario: analizar primero la operación y seleccionar
después el instrumento jurídico adecuado.
El modelo no demuestra que dicha centralización producirá automáticamente mayor ingreso. La
evidencia permite sostener que puede reducir fragmentación informativa y costos de coordinación, pero
los efectos financieros requieren evaluación empírica.
El modelo debe entenderse como hipótesis de diseño susceptible de evaluarse mediante tiempos de
respuesta, proyectos integrados, utilización de capacidades, costos administrativos, ingresos, licencias,
reinversión e impacto académico.
CONCLUSIONES
La UACH cuenta con habilitación jurídica y mandato estratégico para generar recursos
complementarios; también dispone de servicios, laboratorios, unidades productivas, propiedad
intelectual, proyectos estratégicos y una Operadora Universitaria.
El hallazgo principal se encuentra en la relación entre esas capacidades: las funciones están distribuidas
y existe evidencia de fricciones administrativas en una unidad productiva, configuración que se
conceptualizó como institucionalización fragmentada.
Discusión: contribución y alcance del modelo
Siegel et al. (2003), Marjanovic et al. (2026) y Yan et al. (2026) coinciden en que incentivos,
infraestructura administrativa, valorización, propiedad intelectual y organización condicionan la
transferencia.
El caso UACH amplía esta discusión en dos sentidos. Primero, muestra que la fragmentación puede
coexistir con numerosas estructuras especializadas: la institucionalización fragmentada describe
soluciones parciales sin una capa transversal suficientemente integrada.
Segundo, incorpora la personalidad jurídica pública al diseño organizacional. En una universidad
pública mexicana, la ruta de ejecución también puede modificar condiciones de contratación, control
patrimonial y responsabilidad administrativa.
La contribución central consiste en separar centralización funcional de centralización jurídica: integrar
institucionalmente la oportunidad no obliga a ejecutarla mediante una sola personalidad.
De esa separación deriva el vehículo mínimo necesario: analizar primero la operación y seleccionar
después el instrumento jurídico adecuado.
El modelo no demuestra que dicha centralización producirá automáticamente mayor ingreso. La
evidencia permite sostener que puede reducir fragmentación informativa y costos de coordinación, pero
los efectos financieros requieren evaluación empírica.
El modelo debe entenderse como hipótesis de diseño susceptible de evaluarse mediante tiempos de
respuesta, proyectos integrados, utilización de capacidades, costos administrativos, ingresos, licencias,
reinversión e impacto académico.
CONCLUSIONES
La UACH cuenta con habilitación jurídica y mandato estratégico para generar recursos
complementarios; también dispone de servicios, laboratorios, unidades productivas, propiedad
intelectual, proyectos estratégicos y una Operadora Universitaria.
El hallazgo principal se encuentra en la relación entre esas capacidades: las funciones están distribuidas
y existe evidencia de fricciones administrativas en una unidad productiva, configuración que se
conceptualizó como institucionalización fragmentada.
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La evidencia documental obtenida es consistente con la hipótesis planteada y permite identificar la
fragmentación organizacional y los costos administrativos de coordinación como una explicación
institucional plausible de parte de la brecha entre las capacidades disponibles y su aprovechamiento
integral. El estudio no establece, sin embargo, una relación causal cuantificada entre dicha
fragmentación y el nivel de ingresos de la Universidad. Esa relación deberá evaluarse posteriormente
mediante información homogénea y, preferentemente, un piloto.
La comparación confirma que no existe una figura jurídica universal y sustenta la propuesta de
gobernanza central con ejecución jurídica diferenciada.
La personalidad pública debe preservarse cuando resulte jurídicamente e institucionalmente
conveniente, utilizando vehículos auxiliares sólo cuando exista una justificación concreta conforme al
principio del vehículo mínimo necesario.
A partir de los resultados se formulan cuatro recomendaciones:
Evaluar el fortalecimiento o reconfiguración de una estructura transversal existente —particularmente
la Dirección de Proyectos Estratégicos Universitarios— e integrar en ella o bajo su coordinación un
Banco Institucional de Capacidades Técnicas, Materiales y Humanas.
Desarrollar reglas institucionales comunes para costeo, estructuración y administración de proyectos,
incentivos, participación estudiantil, propiedad intelectual, distribución y reinversión.
Evaluar conjuntamente las funciones que deben permanecer en la personalidad UACH y aquellas para
las que Operadora Universitaria u otros instrumentos jurídicos proporcionen ventajas suficientemente
identificables, aplicando el principio del vehículo mínimo necesario.
Desarrollar un piloto sujeto a indicadores y una evaluación económico-financiera posterior que
determine costos operativos, estructura de precios, punto de equilibrio, escenarios de distribución,
tratamiento contable y sostenibilidad.
La capacidad de una universidad pública para generar ingresos complementarios depende tanto de sus
conocimientos, infraestructura, activos y habilitación jurídica como de una arquitectura capaz de
articularlos en proyectos, servicios, productos y transferencia compatibles con su misión.
En la UACH, una parte sustancial de las piezas necesarias ya existe; el desafío es integrarlas.
La evidencia documental obtenida es consistente con la hipótesis planteada y permite identificar la
fragmentación organizacional y los costos administrativos de coordinación como una explicación
institucional plausible de parte de la brecha entre las capacidades disponibles y su aprovechamiento
integral. El estudio no establece, sin embargo, una relación causal cuantificada entre dicha
fragmentación y el nivel de ingresos de la Universidad. Esa relación deberá evaluarse posteriormente
mediante información homogénea y, preferentemente, un piloto.
La comparación confirma que no existe una figura jurídica universal y sustenta la propuesta de
gobernanza central con ejecución jurídica diferenciada.
La personalidad pública debe preservarse cuando resulte jurídicamente e institucionalmente
conveniente, utilizando vehículos auxiliares sólo cuando exista una justificación concreta conforme al
principio del vehículo mínimo necesario.
A partir de los resultados se formulan cuatro recomendaciones:
Evaluar el fortalecimiento o reconfiguración de una estructura transversal existente —particularmente
la Dirección de Proyectos Estratégicos Universitarios— e integrar en ella o bajo su coordinación un
Banco Institucional de Capacidades Técnicas, Materiales y Humanas.
Desarrollar reglas institucionales comunes para costeo, estructuración y administración de proyectos,
incentivos, participación estudiantil, propiedad intelectual, distribución y reinversión.
Evaluar conjuntamente las funciones que deben permanecer en la personalidad UACH y aquellas para
las que Operadora Universitaria u otros instrumentos jurídicos proporcionen ventajas suficientemente
identificables, aplicando el principio del vehículo mínimo necesario.
Desarrollar un piloto sujeto a indicadores y una evaluación económico-financiera posterior que
determine costos operativos, estructura de precios, punto de equilibrio, escenarios de distribución,
tratamiento contable y sostenibilidad.
La capacidad de una universidad pública para generar ingresos complementarios depende tanto de sus
conocimientos, infraestructura, activos y habilitación jurídica como de una arquitectura capaz de
articularlos en proyectos, servicios, productos y transferencia compatibles con su misión.
En la UACH, una parte sustancial de las piezas necesarias ya existe; el desafío es integrarlas.
pág. 6354
La propuesta no plantea convertir a la Universidad en empresa: centraliza gobernanza, profesionaliza
proyectos y selecciona la ruta jurídica que mejor preserve naturaleza pública, patrimonio, legalidad y
misión.
La viabilidad financiera detallada deberá evaluarse posteriormente para determinar costos, precios,
puntos de equilibrio, escenarios y mecanismos de distribución y reinversión.
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La propuesta no plantea convertir a la Universidad en empresa: centraliza gobernanza, profesionaliza
proyectos y selecciona la ruta jurídica que mejor preserve naturaleza pública, patrimonio, legalidad y
misión.
La viabilidad financiera detallada deberá evaluarse posteriormente para determinar costos, precios,
puntos de equilibrio, escenarios y mecanismos de distribución y reinversión.
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