DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v6i4.2968
Procesos operativos y sistemas de planificación
empresarial y su incidencia en las Mypes
María
Elena Vera Correa
https://orcid.org/0000-0002-1898-0401
Marco Antonio Florián Rodríguez
https://orcid.org/0000-0003-2767-5350
Universidad Privada Antenor Orrego
Trujillo – Perú
El objetivo del presente estudio fue determinar la
incidencia de los procesos operativos en las Mypes, con el fin de evaluar
eficiencia y el rendimiento en sus labores. El contexto de la investigación fue
descriptiva correlacional con un diseño no experimental transversal. Se empleó
como técnica la encuesta y por instrumento un cuestionario el cual fue diseñado
con el fin de medir el sistema de planificación de recursos empresariales, así
como los procesos operativos en las Mypes de todo el Perú. Los resultados
arrojaron significativos hallazgos en torno a la incidencia de los
procedimientos que se llevan a cabo en las empresas como las mypes u otras
experiencias de organización empresarial. Asimismo, se evidenció una
significativa variación en relación a la planificación, operacionalización y
diseño de implementos, entre otros aspectos medulares. Se concluyó que tanto
los procesos operativos y de organización son vitales en las mypes generando en
su conjunto mayor eficiencia y un mejor rendimiento.
Palabras clave: Mypes;
ERP; organización; planificación empresarial.
Correspondencia: [email protected]
Artículo
recibido: 15 julio 2022. Aceptado para publicación: 20 agosto 2022.
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Como citar: Vera Correa,
M. E., & Florián Rodríguez, M. A. (2022). Procesos operativos y sistemas de planificación
empresarial y su incidencia en las
Mypes. Ciencia Latina Revista
Científica Multidisciplinar, 6(4), 4658-4674. https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v6i4.2968
Operational processes and business planning systems and their impact on
MSEs
The objective of this study was to
determine the incidence of operational processes in small and medium-sized
companies, in order to evaluate efficiency and performance in their work. The
context of the research was descriptive correlational with a non-experimental
cross-sectional design. A survey was used as a technique and a questionnaire
was designed as an instrument to measure the enterprise resource planning
system, as well as the operational processes in the MSEs throughout Peru. The
results yielded significant findings regarding the incidence of the procedures
carried out in companies such as mypes or other business organization
experiences. Likewise, a significant variation was evidenced in relation to
planning, operationalization and design of implements, among other key aspects.
It was concluded that both operational and organizational processes are vital
in mypes, generating greater efficiency and better performance.
Un aspecto importante es que la mayoría de empresas tienen como metas
satisfacer los requerimientos exigidos por sus clientes, sin embargo, para
hacer esto posible, ellas deben contar no solo con las pautas esenciales para
su funcionamiento, sino tener procesos operativos óptimos, eficaces y
eficientes, todo ello con el fin de garantizar elevados niveles competitivos
(García et al., 2017). Entre los
procesos más destacados están los operativos y de planificación, los primeros
son sistemas hacen que las empresas funcionen, asimismo, hacen que tanto metas
como planes se lleguen a cumplir en el tiempo, generando respuestas
satisfactorias. Estos sistemas han sido claves en el desarrollo de las
organizaciones. En su transitar han dejado de ser una instrumental herramienta
de trabajo a ser un elemento clave, además de estratégica y competitiva
(Camacho y Fernández, 2017).
En la actualidad, existen cambios que están determinando en gran medida
la dinámica de las empresas, entre ellas: la competencia y la
internacionalización de los mercados, junto a estos, la disminución de las
barreras comerciales, el acceso a la información y los avances tecnológicos”
(Castañeda, 2014, p. 130). Con el arribo de la pandemia, muchas empresas se han
visto en la necesidad de cambiar por lo que ha sido necesario la creación de
sistemas que no solo creen innovación sino, además, tecnología para alcanzar el
éxito, así como la satisfacción en los clientes (Hustad
et al., 2020; Refri y Nugroho, 2021) De allí que las organizaciones y empresas
ameritan nuevas y destacadas formas para su avance y rendimiento. Uno de estos
factores son los sistemas de planificación cuyo objetivo estriba, en la
organización no solo de los recursos existentes, sino también de su personal.
Estos sistemas operativos tienen como misión la organización, entre otras
bondades (Tapia et al., 2021). Asimismo, ofrecer soluciones integradas para las
empresas y organizaciones, otorgando beneficios y ventajas (Hasheela-Mufeti,
2017).
Estudios como el de Alshalfi (2018) donde
buscó valorar la incidencia de estos sistemas en las operaciones comerciales y
organizativas. Este estudio tuvo como objetivo central explicar los retos de
estos sistemas y sus contribuciones. Se concluyó que las organizaciones se
vuelven más competitivas cuando emplean los ERP, ya que al integrarlos dan
solución a procesos y reducen los costos, entre otros aspectos. Los procesos
operativos son herramientas poderosas, puesto que tienen una capacidad de
contribuir con los resultados esperados, además, porque permiten orientar y
desarrollar la misión de la empresa a través de la satisfacción tanto de
clientes como de proveedores, empleados y sociedad en general (Bernal-Prado et al., 2022). Así mismo, por ser una
guía para conocer cuándo y dónde se deben aplicar los recursos y los requisitos
necesarios para su funcionamiento (Burgos y Quinapallo,
2016).
Por otro lado, están diseñado para integrar toda la información
procedente del flujo de materiales, los trabajadores y los recursos financieros
de una organización a través de una base de datos común (Tapia et al., 2021) Estos procesos son vitales
ya que su implementación a corto plazo incide en el mejoramiento de muchos
procesos internos, además de mejorar el rendimiento, sobre todo en aquellas
organizaciones que recién se inician en el mercado (Govea, 2021). Los procesos
operativos son metodologías que, si bien ofrecen un acompañamiento de gestión,
de igual modo, evalúan el rendimiento de estos procesos, revisando y entregando
al cliente propuestas de solución. También pueden desarrollar planes tanto en
los clientes como en el mercado (Carmona y Domínguez, 2013). Estos sistemas
están diseñados para integrar los procesos y la gestión de actividades
organizativas, tales como: la planificación, las compras, el inventario, las
ventas marketing, finanzas y recursos humanos (Najmul
et al., 2019).
En cuanto a los sistemas de planificación estos tienen la capacidad de
proponer estrategias que pueden contribuir a las mejoras sustanciales de las
empresas y en las organizaciones. Típicamente, estos sistemas tienen como tarea
principal gestionar procesos de índole organizacional, de inventario, recursos
humanos, así como aquellos relacionados a la contabilidad de la empresa
(Sánchez-Sánchez et al., 2017; Saimagambetova & Imashova
citados por Refri y Nugroho, 2021). “Los sistemas de
planificación de recursos empresariales (ERP) son un elemento importante de la
estructura de las empresas modernas puesto que contribuyen a obtener ventajas
competitivas” (Lewandowski et al
citados por Valdebenito y Quelopana, 2019, p. 143).
En el pasado, los empleos de estos sistemas eran solo atribuidos a grandes
consorcios debido, por un lado, a la naturaleza de sus negocios, y por el otro,
a su complejidad (Ahmad y Cuenca, 2013). No obstante, en la actualidad, estos
sistemas se han trasladado hacia otras experiencias, debido a su efectividad en
los procesos.
Para Pozo et al (2014) la
planificación forma parte de un proceso económico, técnico y organizativo que
ayuda a las organizaciones o empresas a encauzarse en sus acciones y
directrices, todo ello con el fin de dar cumplimiento a sus objetivos y metas,
asimismo, para alcanzar beneficios tangibles e intangibles (Pinto et al., 2017). Estudios señalan que el
rendimiento y la operacionalización en la mayoría de las empresas se deben al
implemento de una planificación ya que puede ser un factor clave que no solo
incide en el rendimiento, sino que también interviene en su desarrollo, el
éxito y la competitividad (Ebitu et al., citados por Yusuff et al., 2019).
En este sentido, se pretende dar a conocer la viabilidad de los sistemas
operativos y de planificación, asimismo, si intervienen en el éxito o en el
fracaso de las pequeñas empresas una vez que se implementen estos sistemas y
evaluar si son viables para aquellas experiencias empresariales de menor
escala, como las Mypes u otras. En ese sentido, el objetivo general del estudio
es determinar la incidencia de los procesos operativos en las Mypes, asimismo,
evaluar eficiencia y su rendimiento en sus labores.
El contexto de esta
investigación es descriptiva correlacional en virtud que buscó describir el
sistema de planificación de recursos empresariales, así como su incidencia en
los procesos operativos en las MYPES en el Perú. La investigación obedeció a un
diseño no experimental transversal porque no se manipuló deliberadamente la
variable sistema de planificación de recursos empresariales y procesos
operativos, sino que fueron observadas tal cual como se dan en la realidad. La
transversalidad lo da el hecho de que los datos fueron recogidos en un momento
determinado.
La encuesta fue utilizada
como técnica, mientras que como instrumento se empleó un cuestionario, el cual
fue diseñado a los fines de medir el sistema de planificación de recursos
empresariales y los procesos operativos en las MYPES de todo el Perú. El
instrumento se construyó tomando a través de la revisión de la literatura
acerca de los factores críticos de éxito en la aplicación del modelo ERP a las
Mypes en el contexto internacional. La versión preliminar estuvo conformada por
32 ítems con escala de tipo escala Likert de cinco puntos: 1 = Muy en
desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = Neutral; 4 = De acuerdo; 5 = Muy de acuerdo.
Dicho instrumento fue
sometido al juicio de expertos mediante dos vías. Por un lado, con los gerentes
de varias empresas con larga trayectoria en el empleo del sistema ERP y, por la
otra, con diversos académicos de universidades, respectivamente, ubicados en la
costa de Perú.
Adicionalmente, se realizó
una prueba de consistencia interna mediante un análisis de fiabilidad alfa de
Cronbach, se evaluó la correlación ítem-total; la correlación al cuadrado
(varianza explicada) con los reactivos de la escala; y el valor de fiabilidad
si se elimina el reactivo. En la primera versión del instrumento no se
eliminaron los reactivos dado que los valores de correlación estuvieron por
encima de 0.500 y el valor del alfa de Cronbach mayores del 0.90.
Posteriormente, se realizó
un análisis de componentes principales con rotación ortogonal ya que las
correlaciones entre ítems fueron entre .3 a .64. Se eliminaron los ítems que no
se agruparan en un factor con cargas factoriales superiores a .3, que se
agruparán dentro de un factor teórico diferente al propuesto o que no se
agrupara en un factor que tuviera por lo menos tres ítems.
En la solución final los eigenvalues superiores a 1 mostraron la existencia de cinco
factores. Esta solución converge en diez (10) iteraciones y explica el 66.4% de
la varianza. Los ítems presentan cargas factoriales superiores a .50 dentro de
su factor y comunalidades mayores a 40.
La versión final del
cuestionario quedó conformada por 26 reactivos con la escala tipo Likert
anteriormente mencionada y distribuidos en cinco dimensiones D1: Planificación
(7 ítems) D2: Implantación (5 ítems) D3: Estabilización (5 ítems) D4: Mejora (5
ítems) y D5: Operaciones (4 ítems). La prueba de esfericidad de Bartlett´s fue significativa (3462,7; gl=
325, Sig.= .000) y el indicador de adecuación del tamaño de muestra
Kaiser-Meyer-Olkin fue adecuado (.863). El alfa del
instrumento total fue de 962 valor que sugiere la idoneidad y consistencia
interna de la escala para medir tanto las dimensiones como la variable del
estudio.
La interpretación de los
resultados obtenidos se hizo de acuerdo con dicha escala. Sin embargo, también
se usó un baremo propuesto por Ahmad & Pinedo (2013) para ubicar en qué
nivel se encuentra la implantación del ERP en las empresas cajamarquinas.
Abarca la escala Básica (Habilidades del equipo de proyectos, Gestor de
proyectos con experiencia, Recursos y Análisis de datos); Crítica (Cambio
cultural, Uso de consultores, Apoyo a la gestión) y Dependiente (Cooperación,
Progreso de la evaluación y Comunicación.
El cuestionario fue aplicado
completamente en línea a través de un formulario en Google Forms,
el cual fue distribuido utilizando los correos electrónicos de los
representantes de las empresas cuya información fue obtenida a través de
directorios proporcionados por organismos del Estado peruano tal como el
Ministerio de Producción (PRODUCE) y la Superintendencia Nacional de Aduanas y
de Administración Tributaria (SUNAT). En total 200 gerentes de las PYMES a
nivel nacional respondieron el cuestionario.
Aplicado el instrumento, se
derivó en la codificación de los datos recolectados a través de la estadística
descriptiva, en torno a la variable de interés y sus dimensiones, empleando
para ello el programa SPSS 26. Adicionalmente, se hizo el estudio de normalidad
de los datos para dilucidar si usar estadística paramétrica o no paramétrica en
la prueba de hipótesis. Para tal fin se usó el test de Kolmogorov-Smirnov
con una significancia de 0.05. En virtud de los resultados, se usó para las
pruebas inferenciales se aplicó la prueba de Modelos Lineales Generalizados
Mixtos (MLGM) para la estimación de los componentes de varianza (ANOVA) para
establecer si las dimensiones Planificación, Implantación, Estabilización y
Mejora inciden en los Procesos Operativos de las MYPES con un nivel de
confianza del 95%.
Durante la aplicación del
instrumento se explicó el alcance y propósito de la investigación garantizando,
además, el anonimato en virtud de que los datos e informaciones recogidas sólo
serían empleados con fines académicos y de investigación sin posibilidad de que
se pudiera rastrear cada gerente encuestado.
Según Lakshmanan et al
(2010), el ciclo de vida del proyecto ERP comienza con las etapas de
Planificación, Ejecución, Estabilización y Mejora. La planificación abarca
aspectos tales como la elección del paquete ERP, determinación del alcance del
proyecto, formulación de la arquitectura del sistema y aprobación del
presupuesto y el calendario. La fase de implantación comprende la configuración
e implementación del software ERP. La fase de estabilización, se produce cuando
se solucionan los problemas de implantación y mejora el rendimiento de la
organización. Por último, la etapa de mejora persigue conseguir los beneficios,
actualizar los nuevos módulos, centrarse en la mejora continua y la
transformación de la empresa.
Es prioritario hacer una precisión de la fase de
ejecución del ERP dado que comprende una fase operacional. La primera, es
siguiendo el modelo propuesto por Madanhire & Mbohwa (2016), que alcanza la dimensión, la programación de
los volúmenes de producción, la secuencia (o precedencias) de los productos en
la línea de producción y los materiales e insumos requeridos en cada uno de los
puntos de transformación de las materias primas hasta su despacho a almacén
para su posterior entrega al cliente. Esto incluye la valoración de los
recursos humanos y la capacidad de la planta para cumplir con los objetivos de
producción fijados previamente.
Adicionalmente, la fase operacional puede verse desde
una perspectiva netamente gerencial abarcando aspectos tales como: las
expectativas o visión de la alta dirección, jerarquía organizacional, recursos
adecuados, confianza entre los socios, responsables de la toma de decisiones,
gestión de ventas, gestión de consultores, configuración del software, rediseño
o nuevos procesos empresariales, relación con los proveedores, y captura,
análisis e interpretación de datos (Ahmad & Pinedo, 2013). Según estos
autores, cada uno de estos factores afectan el proceso medular de la empresa
que permite el cumplimiento de su misión organizacional. Ambos enfoques se
realimentan entre sí.
A continuación, la tabla 1 muestra la media de los
puntajes obtenidos para cada una de las dimensiones del modelo ERP en las PYMES
abordadas en la que se lee que el mayor promedio lo tiene la dimensión:
Estabilización, mientras que el menor lo obtuvo la dimensión: Operaciones. En
ese sentido, de acuerdo con esos resultados, cada una de las dimensiones tiene
un porcentaje de observancia en cada uno de los factores de cada dimensión de
65.3%, 57.5%, 69.9%, 67.2%, 64.9% y 65.0%, respectivamente.
Tabla 1.
Medidas descriptivas
|
Variable |
Media |
Desviación Estándar |
Máximo |
Mínimo |
|
Planificación |
22.8 |
6.7 |
35 |
7 |
|
Implantación |
14.4 |
4.5 |
25 |
5 |
|
Estabilización |
17.5 |
4.6 |
25 |
5 |
|
Mejora |
16.8 |
4.6 |
25 |
6 |
|
Operaciones |
13.0 |
3.6 |
20 |
5 |
|
ERP |
84.47 |
19.3 |
130 |
43 |
|
|
|
|
|
|
En la tabla 2 se muestran los resultados de cada una
las dimensiones del modelo ERP de acuerdo con el baremo propuesto por Ahmad
& Pinedo, (2013) donde se aprecia que en el nivel bajo la dimensión:
Planificación y Estabilización son las que se encuentran con el menor
porcentaje (13.5% y 14%, respectivamente) mientras que la dimensión:
Implantación es la que presentó el mayor porcentaje (32.5%). En cuanto al nivel
medio, la dimensión: Planificación (55%) es la que presenta en menor porcentaje
mientras que la dimensión: Implantación y Estabilización son las que tienen el
mayor porcentaje (60% cada una). Por último, en el nivel alto se encuentra que
la dimensión Implantación es la que tiene el menor porcentaje (7.5%) mientras
que la dimensión Planificación es la que tiene el mayor porcentaje (31.5%).
Tabla 2.
Resultados según Baremo de las dimensiones del modelo
ERP
|
Escala |
Planificación % (n) |
Implantación, % (n) |
Estabilización, % (n) |
Mejora, % (n) |
Operaciones, % (n) |
ERP, % (n) |
|
Bajo |
13.5 (27) |
32.5 (65) |
14 (28) |
16.5 (33) |
24.5 (49) |
25 (50) |
|
Medio |
55 (110) |
60 (120) |
60 (120) |
59.5 (119) |
59 (118) |
56 (112) |
|
Alto |
31.5 (63) |
7.5 (15) |
26 (52) |
24 (48) |
16.5 (33) |
19 (38) |
|
Total |
100 (200) |
100 (200) |
100 (200) |
100 (200) |
100 (200) |
100.0 |
Estos resultados sugieren que a medida que una empresa
va madurando con relación a la implantación del modelo ERP, se hace más
palpable que la planificación es un aspecto vital en virtud que permite tomar
las previsiones del caso que podrían afectar a la organización y pudieran
ocasionar pérdidas financieras y de tiempo en la prestación del servicio u
ofrecimiento del producto que oferta. Es decir, sin un horizonte claro con un
propósito bien definido en la implantación del ERP conjuntamente con una valoración
apropiada de la capacidad de producción instalada (RRHH, equipos y tecnología)
está condenada al fracaso la implementación con la consecuente pérdida de
tiempo y dinero. Sin estos dos ingredientes vitales se podrían presentar dos
escenarios. El primero que se decida realizar un proceso de producción que esté
por encima de las propias capacidades de la empresa o que dicho plan las
subestime. Ambos escenarios perjudican como un todo a la organización (Lakmal & Gunaratne, 2013).
Tabla 3.
Resultados según escala de las dimensiones del modelo
ERP
|
Escala |
Básico |
Crítico |
Dependiente |
|
Planificación, % (n) |
13.5 (27) |
55 (110) |
31.5 (63) |
|
Implantación, % (n) |
32.5 (65) |
60 (120) |
7.5 (15) |
|
Estabilización, % (n) |
14 (28) |
60 (120) |
26 (52) |
|
Mejora, % (n) |
16.5 (33) |
59.5 (119) |
24 (48) |
|
Operaciones, % (n) |
24.5 (49) |
59 (118) |
16.5 (33) |
|
ERP |
25 (50) |
56 (112) |
19 (38) |
En cuanto a la tabla 3, puede verse que en el nivel
básico el menor porcentaje lo tiene la dimensión de Planificación con el 13.5%
mientras que el más alto lo tiene la dimensión Implantación con el 32.5%. Para
Ahmad & Pinedo, (2013) esta escala suele incluir las etapas de iniciación y
selección. La etapa de iniciación implica el consenso de la empresa sobre la
necesidad de un sistema ERP que permita afrontar mejor los retos críticos del
negocio y mejorar la estrategia organizativa. Según Pastor (1999), esta fase
incluye la definición de los requisitos del sistema, sus objetivos y
beneficios, y un análisis del impacto de la adopción a nivel empresarial y
organizativo. La fase de selección implica el acuerdo de los recursos
necesarios y la adquisición del software que mejor se ajuste a los requisitos
de la empresa.
En el nivel dependiente, se encontró que la Dimensión
Planificación es la que tuvo el mayor porcentaje con el 31.5% y el menor lo
obtuvo la dimensión Implantación con el 7.5%. Para Ahmad & Pinedo, (2013)
este nivel está asociado al proceso de puesta a punto del sistema para
conseguir el máximo número de beneficios del mismo. Este proceso implica la
aceptación del cambio cultural dentro de la empresa; la evaluación del sistema
integrado dentro de las áreas departamentales de la organización; las
personalizaciones del software; la expansión del sistema a otras áreas
funcionales de la empresa y nuevas actualizaciones.
En el nivel crítico, las dimensiones están por encima
del 50% en la que resaltan las dimensiones Implantación, Estabilización y
Mejora, dado que cada una gira en torno al 60%. Esto se confirma con lo
mostrado en la figura 1, en la cual se aprecia que cada una de las dimensiones
se encuentra en el nivel crítico. Este escenario o nivel puede verse desde dos
ópticas según Ahmad & Pinedo, (2013). La primera es la de adaptación, en la
que la organización comienza a utilizar el sistema, pero sin entenderlo
claramente. La otra es la de aceptación, que es cuando los usuarios, después de
estar utilizándolo, comienzan a adquirir una mejor apreciación de las ventajas
y capacidades del sistema. Estas etapas incluyen la configuración inicial del
sistema integrado para alinear las actividades críticas de la organización con
las funcionalidades del sistema, la migración de datos, la formación y el
cambio cultural.
Figura 1.
Resultados, según escala, de las dimensiones del
modelo ERP
Con relación a las pruebas inferenciales para
establecer si las dimensiones Planificación, Implantación, Estabilización, Mejora
inciden en los procesos operativos de las Mypes, los resultados de los Modelos
Lineales Generalizados (MLG) sugieren que sí. En ese sentido, el p-valor es
menor al supuesto (p<0.05). Es decir, cada una de esas dimensiones afectan a
los procesos operativos de las MYPES.
Sin embargo, al discriminar cuál de las dimensiones es
la que más afecta a los procesos operativos se obtuvo que solo las dimensiones:
Estabilización y Mejora inciden en los procesos operativos de las Mypes
(p<0.05). No se encontró significancia estadística de la incidencia de las
dimensiones Planificación e Implantación en los procesos operativos de las
Mypes (p>0.05). El valor de la R-Cuadrada obtenida sugiere que el modelo
empleado explica el 49.8% de la varianza.
En virtud del resultado anterior, se repitió el ensayo
de los Modelos Lineales Generalizados (MLG) pero retirando del modelo las
dimensiones Planificación e Implantación. Como era de esperarse, al retirar del
análisis a las dos dimensiones con influencia no significativa se obtuvo una
mejora en la significancia de la dimensión Estabilización con valor-p = 0.0083.
Como se observa en la figura 2, la eliminación de las
dimensiones Planificación e Implantación, no genera una diferencia importante
respecto al modelo ajustado original, lo que demuestra que estas dos
dimensiones no ejercen una influencia significativa sobre los Procesos
Operativos, es decir, su presencia en el modelo no genera un aporte importante
a la predicción de la variabilidad. En concordancia con la variabilidad predicha
(49.8%), el gráfico cruzado (observado vs predicho) muestra una alta desviación
de los valores predichos por el modelo en comparación con los valores
observados.
Figura 2.
Gráfico cruzado
Ahmad & Pinedo, (2013) refieren que los factores organizacionales
y operativos tienden a converger en una zona neutral y en la comprobación de
una de sus hipótesis reveló que el rendimiento del proceso de implantación de
ERP está predeterminado por el equilibrio del éxito en ambos factores. Por lo
tanto, las dificultades para cosechar los beneficios de los sistemas ERP
podrían atribuirse a la falta de consideración de las áreas de los factores
críticos de éxitos en los aspectos organizativos y operativos, lo cual sugiere
la misma consideración de ambos durante su implantación.
Muchos son los procesos o procedimientos
que pueden de algún modo generar satisfactorias respuestas en las
organizaciones o empresas, sin embargo, existen mecanismos que pueden ayudar y
contribuir en el fortalecimiento de las mismas. Estas pueden ir desde la misma
planificación, hasta procesos muchos más complejos como, por ejemplo, de índole
organizacional o de políticas organizativas, operativas, así como de
implementación y mejora en el rendimiento de las organizaciones o empresas,
esta última, tiene como fin centrarse en las mejoras permanentes, vitales en
las empresas y todas aquellas experiencias de organización, como las mypes,
entre otras.
Actualmente, existen fases como la de
operacionalización, que pueden incidir en el rendimiento de las empresas u
organizaciones, por otro lado, también pueden fomentar la competitividad, el
éxito y, por supuesto, su desarrollo, tal como lo señaló, Ebitu
et al citados por Yusuff
et al (2019). De acuerdo a la consulta llevada a cabo a los gerentes que fueron
debidamente consultados estuvieron convencidos que, para el logro de las metas,
así como de los objetivos, las fases mencionadas deben estar presentes en toda
organización, sobre todo, la fase de implantación de un sistema de
operacionalización.
Por lo general, estos sistemas operativos
tienen como tarea la gestión organizativa, sin embargo, su implemento, puede
generar importantes avances en el cumplimiento de metas y objetivos, claves
para el éxito, asimismo, porque sirven para establecer rutas que harán de ella entidades
competitivas (Lewandowski et al
citados por Valdebenito y Quelopana, 2019). En su
momento, la implementación de los ERP solo estaba reservados a grandes
consorcios (Ahmad y Cuenca, 2013). De igual modo, la estabilización y, por
supuesto, mejoras del sistema que, aunque puede ser determinante en una primera
instancia, no es suficiente para el desarrollo de la organización, empresa o
consorcio, puesto que hacen falta otros componentes, tales como: actualización
del software, equipos, entre otros. Por otro lado, la implementación de los ERP
otorga enormes y satisfactorios beneficios, así como ventajas, tal y como
señaló en su estudio Hasheela – Mufeti
(2017). Además, pueden ser claves para aquellas empresas que estén en vía de
ascenso o entrada en el mercado, de acuerdo al estudio de Govea (2021).
Constantemente, las organizaciones y empresas buscan a
través de los sistemas operativos ser más eficientes, de este modo, se volverán
con el tiempo, más competitivas y harán más efectivo su trabajo.
Tradicionalmente los sistemas operativos a través de los años se han dado en
grandes corporaciones, sin embargo, y debido a procesos emergentes estas han
acudido a los procesos operativos con el objetivo de ser más eficientes,
asimismo, ser más productivas, mejorar las condiciones laborales de sus
trabajadores, tener mayor agilidad en los procesos operativos y de
planificación y ser más fluidos, entre otros. Si se analiza de forma
concienzuda acerca de los primeros procesos estos pudieran estar asociados de
forma directa – y sin ningún tipo de excusa – en que las ERP pueden desarrollar
un mayor aumento en cuando a la competitividad, disminución en el tiempo de
respuesta, aparte de los costos por producto generados, por otra parte, y no
menos importante un mayor y más eficaz control en las operaciones que se lleven
a cabo, asimismo, integración en la información, entre otras bondades que
puedan estar presentes en los ERP. No obstante, las empresas suelen prestar más
atención, así como poner en relevancia el solo hecho de implementar
sofisticados sistemas, dejando al margen otros que bien pudieran ser
esenciales, tales como: la planificación, incluso, los recursos humanos,
esenciales para un buen desempeño: vitales para funcionamiento de la empresa.
En el caso de las Mypes, la planificación es la clave para un mejor
desenvolvimiento en el mercado.
Por otro lado, es importante que aquellas empresas,
tales como las mypes, contemplen dentro de sus sistemas, mecanismos que, si
bien contribuyen de forma permanente resultados en las grandes organizaciones,
de igual manera impacten de forma positiva las tareas que estas tienen no sólo
para su funcionamiento como entidades corporativas, sino para desarrollar
estrategias en aras de competir y ser efectivas dentro del nicho comercial.
Admad, M. y Cuenca, R. (2013). Factores críticos de éxito para la
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