Clima organizacional y rendimiento laboral

del personal del ITCA

Martha Patricia Navarrete Pilacu�n [email protected] https://orcid.org/0000-0001-5851-8804	Nuria Janeth Galarraga Montalvo [email protected] https://orcid.org/0000-0002-9197-3240
Ismenia Araujo V�lchez [email protected] https://orcid.org/0000-0002-9867-5246	Carlos Carmona Graterol [email protected] https://orcid.org/0000-0003-1721-6783
Ernesto Washington Morocho N��ez [email protected] https://orcid.org/0000-0002-0565-5300 Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva con condici�n de Universitario Ibarra � Ecuador

RESUMEN

El objetivo de esta investigaci�n fue entregar una perspectiva acerca de la relaci�n existente entre el clima organizacional y la satisfacci�n laboral del personal de una instituci�n de educaci�n superior. La investigaci�n fue de tipo explicativa y descriptiva, con enfoque mixto, aplicado a una poblaci�n finita compuesta por cuarenta y cinco colaboradores. Se emple� la t�cnica de la encuesta y como instrumento el cuestionario con escala Likert, orientados a identificar la correlaci�n existente entre las dimensiones de an�lisis que fundamentan el clima organizacional, como: autorrealizaci�n, involucramiento laboral, supervisi�n, comunicaci�n y condiciones laborales, vinculadas como fuerzas intr�nsecas de motivaci�n a las dimensiones relacionadas con la satisfacci�n laboral como: orientaci�n a resultados, relaciones interpersonales, iniciativa, trabajo en equipo y organizaci�n. La estad�stica mostr� que el clima organizacional se encuentra influenciado por tres dimensiones consideradas en el rendimiento laboral como: la orientaci�n a resultados, las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, ya que tienen una correlaci�n positiva alta que contribuye al logro de las metas propuesta en la instituci�n y a mejorar la calidad del servicio prestado, aspectos importantes a ser desarrollados en el marco de la gesti�n institucional.

Palabras clave:; rendimiento laboral; orientaci�n a resultados; trabajo en equipo. clima organizacional

Organizational climate and work performance

�of the staff of the ITCA

ABSTRACT

The objective of this research was to provide a perspective on the relationship between the organizational climate and job satisfaction of the staff of a higher education institution. The research was of an explanatory and descriptive type, with a mixed approach, applied to a finite population made up of forty-five collaborators. The survey technique was used and the questionnaire with the Likert scale was used as an instrument, aimed at identifying the existing correlation between the dimensions of analysis that support the organizational climate, such as: self-realization, labor involvement, supervision, communication and working conditions, linked as forces intrinsic motivation to dimensions related to job satisfaction such as: results orientation, interpersonal relationships, initiative, teamwork and organization. The statistics showed that the organizational climate is influenced by three dimensions considered in work performance such as: orientation to results, interpersonal relationships and teamwork, since they have a high positive correlation that contributes to the achievement of the goals proposed in the institution and to improve the quality of the service provided, important aspects to be developed within the framework of institutional management.

Keywords: organizational climate; labor performance; orientation to results; teamwork.

Art�culo recibido 15 febrero 2023

Aceptado para publicaci�n: 15 marzo 2023

INTRODUCCI�N

El clima organizacional y su influencia en el rendimiento laboral han sido factores claves en el �xito de toda organizaci�n, lo cual los ha convertido en objeto de investigaci�n.

El rendimiento del personal de una empresa est� influenciado por la formaci�n, capacitaci�n y habilidades que tiene el trabajador lo cual le permite desempe�arse con �xito a nivel organizacional. Otros factores son determinantes para que el rendimiento laboral sea excelente o se vaya deteriorando en el tiempo; por ejemplo, la interacci�n que existe entre el trabajador y las oportunidades que la empresa le brinda, el modelo para gestionar el capital humano con el que cuenta la empresa, el intercambio permanente de intereses entre empresa y trabajador, entre otros.

Uno de los objetivos de las organizaciones, en la actualidad, es ofrecerle al trabajador un modelo organizacional donde la toma de decisiones sea �gil, el liderazgo que se aplique sea m�s colaborativo y democr�tico, la comunicaci�n sea multidireccional y fomente la participaci�n activa de todos los miembros que forman parte de la empresa, de tal manera que cada uno de estos elementos cubran las expectativas de los trabajadores y generen compromisos hacia el logro de los objetivos organizacionales, es en ese momento cuando se gesta un clima organizacional favorable.

Clima Organizacional

El concepto clima organizacional es una concepci�n relativamente nueva en el �mbito de la psicolog�a industrial/organizacional, por lo que Brunet (1987) lo define como la configuraci�n de las caracter�sticas de una organizaci�n, as� como las caracter�sticas personales de un individuo. Mu�oz, Coll, y Torrent (2006) definen al clima organizacional como una caracter�stica colectiva formada por las interacciones entre los trabajadores; fen�meno que se relaciona con la satisfacci�n y productividad en las organizaciones.

Pilligua y Arteaga (2019) por su parte, afirman que el clima organizacional determina c�mo un individuo percibe su trabajo, su desempe�o, productividad y satisfacci�n, contemplando el ambiente en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo as� en la satisfacci�n del personal y en la productividad. De acuerdo con Chiavenato (citado por Rejas Phowell y Nap�n - Yactayo, 2021), el clima organizacional trata de �las cualidades y atributos, que tienen los colaboradores dentro de un ambiente laboral, las cuales son experimentadas y percibidas por los colaboradores que forman parte de la empresa, el cual influye significativamente en su conducta�. En tanto que, Arias y Arias (citados por Pedraza, 2018), se�alan que el clima organizacional se refiere a una variable que tiende a representar el conjunto de percepciones compartidas por los trabajadores a prop�sito de su ambiente interno de trabajo.

Forehand y Gilmer (1964) (citado por Prado-Uribe, 2015) definen el clima organizacional como un conjunto de caracter�sticas percibidas por los trabajadores para describir a una organizaci�n y distinguirla de otras, mencionando que su estabilidad es relativa en el tiempo e influye en el comportamiento de las personas en la organizaci�n. Al mismo tiempo expone el criterio de Tagiuri y Litwin (1968) quienes consideran que el clima organizacional es el resultado de un conjunto de interpretaciones que realizan los miembros de una organizaci�n y que impactan a las actitudes y motivaciones del colaborador, tal es as� que de cierta forma generan estabilidad en la calidad del ambiente interno de la organizaci�n, lo que le lleva al trabajador aportar significativamente al cumplimiento de metas.

Se puede decir entonces que el clima organizacional incide directa o indirectamente en la productividad empresarial, por lo que se debe propiciar un adecuado ambiente de trabajo para que las metas y objetivos propuestos por los directivos dentro de una organizaci�n se den en el t�rmino establecido, bajo condiciones favorables y consider�ndolos como un recurso de importancia para el trabajador.

Dimensiones del Clima Organizacional

Litwin y Stringer 1968, Goncalvez, 1998, (citado por Riveros y Grimaldo, 2017), postulan la existencia de nueve dimensiones para estudiar el clima organizacional de una empresa, tal como se presentan a continuaci�n:

La Estructura: Est� vinculada con las reglas organizacionales, los formalismos, las obligaciones, las pol�ticas, las jerarqu�as y las regulaciones. Representando la percepci�n que tienen los miembros de la organizaci�n acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tr�mites y otras limitaciones que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

Responsabilidad: Es la dimensi�n que enfatiza la percepci�n que tiene el individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por s� solo, el crearse sus propias exigencias y obligaciones.

Recompensas: Corresponde a la percepci�n de los miembros sobre la adecuaci�n de la retribuci�n percibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizaci�n utiliza m�s el premio que el castigo.

Riesgos: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizaci�n acerca de los desaf�os que impone el trabajo. Es la medida en que la organizaci�n promueve la aceptaci�n de peligro calculado a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: Es la percepci�n por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperaci�n: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un esp�ritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El �nfasis est� puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Est�ndares de desempe�o: Es la percepci�n de los miembros acerca del �nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir metas impl�citas y explicitas, as� como normas de trabajo.

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizaci�n, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. La dimensi�n conflicto se basa en las opiniones encontradas que son toleradas en un ambiente de trabajo.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizaci�n, el cual es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensaci�n de compartir los objetivos personales con los de la organizaci�n.

Cada una de ellas hace que la gesti�n administrativa considere al clima organizacional como un eje central en la conducci�n de sus planes y metas, de tal manera que se construya una organizaci�n basada no solo en normas sociales mejoradas, gesti�n de procesos gerenciales y la administraci�n efectiva; sino tambi�n en un ambiente capaz de generar motivaci�n, comunicaci�n asertiva, compromiso, lealtad, rendimiento y trabajo en equipo, para lograr los objetivos que se plantean.

Para complementar �ste an�lisis se consideraron tres enfoques de an�lisis del clima organizacional expuestos por varios autores, como se presenta a continuaci�n:

Enfoque subjetivo o perceptual: Propuesto por Halpin y Crofts (1962) quien se�ala que el comportamiento organizacional se genera a partir de la opini�n que se forma el trabajador acerca de la organizaci�n; adem�s considera dos dimensiones. La interna que hace referencia a los factores personales e institucionales; la externa que toma en cuenta factores familiares, sociales, de educaci�n y econ�micos.

Enfoque objetivo o estructural: Propuesto por Forehand y Gilmer (1964) y define al ambiente laboral como la manifestaci�n objetiva de la estructura de la organizaci�n. Adicionalmente se�ala que las dimensiones que se deben considerar en el an�lisis son el tama�o de la organizaci�n, estructura organizacional, complejidad de los sistemas, liderazgo y metas.

Enfoque de s�ntesis: propuesto por Litwin y Stringer (1968) quien menciona que existen efectos subjetivos percibidos en el sistema formal y el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales. Se�ala que las dimensiones a considerar son la estructura, responsabilidad, recompensas, riesgos, relaciones, cooperaci�n, est�ndares de desempe�o, conflictos e identidad.

Rendimiento Laboral

El rendimiento laboral es uno de los elementos considerados dentro de la competitividad y la productividad de las organizaciones que se encuentra �ntimamente ligado al desempe�o individual de sus miembros, se podr�a decir entonces que para garantizar el �xito de una organizaci�n la clave principal es el rendimiento individual del trabajador. (Koopmans, 2014).

El desempe�o laboral ha sido definido como la medida de la eficiencia y la eficacia de una organizaci�n, ya que permite lograr los objetivos organizacionales. Ante lo anteriormente expuesto el trabajador deber� obtener un excelente desempe�o, de manera que se lleve su actividad laboral de forma puntual, para que posteriormente le permita alcanzar sus objetivos. (STONER, 2002)

De acuerdo a Pinos (2018) el rendimiento laboral tiene que ver con varios aspectos del recurso humano y c�mo �ste se siente en su puesto de trabajo al momento de ejecutar una tarea, como se siente con la productividad obtenida, con los niveles de cumplimento de metas y objetivos, con la eficacia y eficiencia con que trabaja y c�mo se siente con las horas dedicadas al cumplimiento de sus funciones y el logro de las tareas encomendadas. El rendimiento laboral est� representado por la productividad y dicho rendimiento�� est� relacionado con el alcance de planes, objetivos, metas y tareas sustentadas en la calidad de las horas trabajadas que han sido utilizadas para lograrlo; de tal manera que, cuando menor sea el tiempo que conduzca a la obtenci�n de un resultado esperado, m�s productivo ser� el proceso (Gonz�lez, 2006). Ismail (2011) menciona que los estudios han establecido que los rendimientos de los empleados se dan en gran medida en funci�n del conocimiento b�sico y a las habilidades blandas pose�das.

El rendimiento laboral posee diferentes elementos que conllevan a medir el desempe�o de los trabajadores; por un lado, la motivaci�n que se le d� para que sus actividades sean mucho m�s eficientes y productivas; y por otro c�mo se siente el trabajador en su entorno laboral, que es un factor que puede afectar positiva o negativamente al cumplimiento de sus tareas y por ende a su productividad.

Dimensiones de an�lisis del rendimiento laboral

Montoya (2016) se�ala que existen algunas dimensiones que permiten medir el rendimiento laboral, como se presentan a continuaci�n cada una con sus definiciones:

Orientaci�n a resultados: Hacer que los trabajadores y personas visualicen el objetivo de la instituci�n u organizaci�n, luego concientizar el valor de sus acciones y trabajo para que ellos empiecen a involucrarse en las actividades o tareas propuestas por la organizaci�n para el logro de los objetivos y metas.

Calidad: Tiene la finalidad de conseguir la excelencia en un trabajo desarrollado, siempre mejorando la gesti�n profesional y personal, con la orientaci�n hacia el logro de objetivos, los cuales favorezcan a la organizaci�n y de alguna u otra forma lograr la satisfacci�n personal, profesional, adem�s se puede adicionar a la autoevaluaci�n la proyecci�n a futuro que se tiene.

Relaciones interpersonales: Es la forma c�mo las personas se involucran y forman lazos de amistad con otras personas, siempre respetando sus formas de vida, cultura, religi�n, consider�ndose al ser humano como un ser social.

Iniciativa: Significa emprender nuevos proyectos, ideas innovadoras, oportunidades con la finalidad de conseguir resultados y objetivos propuestos sin que nadie te diga o empuje a hacer algo, si no por propia voluntad y predisposici�n con responsabilidad, con actitud proactiva, tomando la direcci�n absoluta con la responsabilidad de asumir las consecuencias que esto puede generar en las acciones desarrolladas o decisiones tomadas.

Trabajo en equipo: Es una forma o estrategia de lograr un objetivo propuesto, con la ayuda de varias personas que tienen el mismo objetivo com�n, lo cual es muy favorable, porque hay varias ideas, varias estrategias, formas de desarrollar una estrategia de trabajo y es uno de los m�todos m�s recomendables para el logro efectivo de las metas.

Organizaci�n: Permite al empleador visualizar si el colaborador a su cargo planifica sus actividades, y las ejecuta seg�n los procedimientos establecidos en la entidad, adem�s, si el personal a su cargo evidencia preocupaci�n por alcanzar las metas planteadas.

Al igual que en el an�lisis del clima organizacional, se consider� el criterio expuesto por varios autores, en funci�n del enfoque que ellos le dieron, tal como se presenta a continuaci�n:

Enfoque gen�rico: propuesto por Murphy (1990) que menciona algunas dimensiones como las conductas orientadas a las tareas que son el n�cleo del trabajo; conductas interpersonales, que hacen referencia a la comunicaci�n y cooperaci�n; conductas relacionadas, que tienen correspondencia con la p�rdida del tiempo; y finalmente las conductas destructivas y azarosas, que tienen que ver con la p�rdida de productividad.

Enfoque de efectividad militar: propuesto por Borman y Motowildo (1993) que se�ala como dimensiones el rendimiento la tarea y lealtad, como parte del compromiso organizacional; el trabajo en equipo, como la moral y la socializaci�n; y la determinaci�n, como el compromiso y la moral.

Enfoque explicativo propuesto por Al-Makhaita Ahmed y Hafez (2014) que se�ala como dimensiones de an�lisis: el liderazgo, cuidado cr�tico, ense�anza y/o colaboraci�n, relaciones interpersonales y/o comunicaci�n y desarrollo profesional.

Enfoque profesional propuesto por Hettiarachchi (2014) quien propone como dimensiones: las caracter�sticas � conocimiento del trabajo; comportamientos � calidad del trabajo; y resultados � eficiencia.

Bajo estos antecedentes se podr�a ratificar que es importante considerar al clima organizacional como herramienta diagn�stica para medir su efecto sobre el rendimiento laboral, ya que si existe un clima laboral nocivo, no se alcanzar� un �ptimo rendimiento del trabajador, en tanto que, si el clima organizacional es efectivo, los niveles de rendimiento, producci�n, motivaci�n y perfecci�n se realzar�n, generando un ambiente positivo donde los trabajadores ejecuten sus tareas basados en el compa�erismo, orientados al cumplimiento de metas, lo que les llevara a mejorar su estabilidad emocional y laboral.

METODOLOG�A

La investigaci�n fue de tipo explicativo y descriptivo, con enfoque mixto, cuyo objetivo se centr� en describir el clima organizacional y su relaci�n con el rendimiento laboral del personal docente y administrativo de una instituci�n de educaci�n superior compuesta por cuarenta y cinco colaboradores.� Se consider� como variable independiente al clima organizacional y como variable dependiente al rendimiento laboral, sin manipular ninguna de las dos variables, por lo que se pudo observar el fen�meno tal cual se present�. La t�cnica aplicada para la recolecci�n de informaci�n fue la encuesta y como instrumento se utiliz� el cuestionario dividido en cinco dimensiones de an�lisis tanto para la variable comportamiento organizacional como para el rendimiento laboral, con un total de treinta y una preguntas, formuladas de acuerdo con escala de Likert utilizando cuatro niveles, nunca, a veces, casi siempre y siempre, que presentan el grado de opini�n de los encuestados.� Los resultados fueron presentados en tablas y figuras.

RESULTADOS Y DISCUSI�N

El cuestionario contempl� el estudio de la variable independiente clima organizacional que inclu�a el an�lisis de cinco dimensiones: autorrealizaci�n, involucramiento laboral, supervisi�n, comunicaci�n y condiciones laborales; as� como la variable dependiente conocida como rendimiento laboral que conten�a como dimensiones de an�lisis los resultados, relaciones interpersonales, iniciativa, trabajo en equipo y organizaci�n.�

Figura 1.

Preguntas de clima organizacional

En la Figura 1, se presentan los resultados obtenidos de los trabajadores encuestados,� observ�ndose el comportamiento de las respuestas dadas a las interrogantes planteadas para cada dimensi�n dentro de la variable independiente clima organizacional, evidenci�ndose que, en la dimensi�n de Autorrealizaci�n, el factor que tiene mayor peso es la oportunidad que poseen los trabajadores de aprender de las actividades diarias, con una certeza del 81% de los colaboradores que respondieron que siempre es as�.� En un estudio efectuado por Rojas (2013) se encontr� que la autorrealizaci�n influye de manera significativa sobre la satisfacci�n laboral. Se�alando que el apoyo que brinden las instituciones para promover el desarrollo acad�mico profesional de los docentes influir� significativamente sobre las emociones y cogniciones.

En cuanto a la dimensi�n de involucramiento laboral, los factores con mayor importancia fueron: el compromiso con un 96%, la participaci�n en el planteamiento de los objetivos con el 81%, as� como el apoyo de los directivos de la organizaci�n con el 85%, elementos que fueron considerados como factores claves de �xito; sin embargo, tambi�n se pudo determinar que uno de los aspectos a mejorar es la comunicaci�n interna que muchas veces no es encaminada por los canales formales de la estructura organizacional. En la dimensi�n de supervisi�n, los resultados arrojan que los docentes y personal administrativo que laboran en la instituci�n se�alan que, si bien es cierto que la evaluaci�n del desempe�o que se aplica peri�dicamente ayuda a mejorar su rendimiento, �sta no debe convertirse en la �nica herramienta que se enfoque sobre este particular. Estos resultados concuerdan con los presentados por Carhuayal (2020) quien menciona que el involucramiento laboral influye de manera significativa y positiva en la satisfacci�n laboral, ya que lo identifica como el v�nculo que mantiene el colaborador con la empresa, cuando participa conjuntamente con los directivos en el planteamiento de los objetivos.

Finalmente, dentro del an�lisis de la variable clima organizacional la dimensi�n condiciones laborales plante� cuatro preguntas orientadas a indagar si su rendimiento est� relacionado directamente con la remuneraci�n que percibe, los m�todos de trabajo que se aplican, el reconocimiento de su trabajo o la tecnolog�a que le brinda la instituci�n, determin�ndose que m�s del 75% de los encuestados coinciden en que la remuneraci�n que perciben es atractiva en comparaci�n con otras organizaciones del mismo sector; el 75% de las respuestas se�alan que los m�todos de trabajo aplicados favorecen su desempe�o y el 85% coincide en que el uso de tecnolog�a adecuada son factores que en general son percibidos como elementos ideales a la hora de definir al clima organizacional que la instituci�n les brinda, tal como se puede evidenciar en la Figura 1. Estos resultados se contrastan con los obtenidos en la investigaci�n orientada al �An�lisis Comparativo del Clima Organizacional en dos Instituciones Particulares de Educaci�n Superior en Ecuador� ejecutada por Rambay, (2017), quien se�ala que al realizar un estudio comparativo de la percepci�n que tienen los trabajadores de las dos instituciones, respecto al clima organizacional, reflejan que factores como el nivel de recompensas una remuneraci�n justa y los beneficios adicionales que ofrecen cada instituci�n, es lo que marca la diferencia entre un mejor clima organizacional entre las dos instituciones.

Un an�lisis similar se realiz� a las respuestas dadas a cada una de las dimensiones de la variable dependiente rendimiento laboral. En la dimensi�n orientaci�n a resultados un 98% del personal se�ala que cumple con el trabajo encomendado; sin embargo, es necesario considerar que el 62% concuerda con el n�mero de trabajadores por �rea es �ptimo; el 58% contesta que siempre se valora los altos niveles de desempe�o y un 54% afirma que termina su trabajo oportunamente en su horario laboral, lo que lleva a considerar que si bien es cierto que cada trabajador cumple con sus metas asignadas, lo hacen fuera de sus horarios de trabajo y muchas veces ese esfuerzo no es reconocido. Al respecto Isaza (2016) se�ala que cada uno de los miembros de una organizaci�n deben tener competencias laborales como la efectividad y la orientaci�n a resultados pero sin dejar de lado que el clima laboral afecta estas variables, por lo que es necesario contar con una gu�a de coaching que contenga informaci�n sobre m�todos, modelos y herramientas que permitan ayudar a entender c�mo, a trav�s de esta t�cnica, es posible lograr el crecimiento personal y profesional alcanzando situaciones satisfactorias que son perdurables en el tiempo.

El an�lisis de la dimensi�n relaciones interpersonales refleja que en un porcentaje superior al 92% los encuestados se�alan que el trabajo en equipo, el trato cort�s y el adecuado manejo de las relaciones facilitan su desempe�o. Finalmente, las dimensiones iniciativas, trabajo en equipo y organizaci�n arrojaron respuestas de certeza superior al 83% afirmando siempre que el personal directivo, que fomenta el trabajo en equipo, est� abierto a acoger nuevas ideas propuestas por los trabajadores para mejorar los procesos, lo que conlleva a que el trabajador planifique y organice su trabajo adecuadamente para ser eficaz haciendo uso de los recursos con los que dispone y por ende alcanzado las metas de su trabajo, tal c�mo se puede evidenciar en la tabulaci�n de las respuestas dadas gr�ficamente en la Figura 2. Estos resultados se ratifican con los datos presentados por Torres (2015) quien menciona que para fortalecer a las instituciones es necesario que los agentes de la educaci�n entiendan con claridad que las relaciones interpersonales, la comunicaci�n y sobre todo el clima institucional son temas en las que se debe fortalecer con mayor intensidad para logar una instituci�n de calidad. Como ya se ha comprobado, en muchas experiencias educativas, la educaci�n no es solo del docente es m�s bien de toda la comunidad educativa.

Figura 2.

Preguntas de Rendimiento laboral

En el an�lisis de correlaci�n de variables clima organizacional (variable independiente) y rendimiento laboral (variable dependiente) se pudo evidenciar que existe una correlaci�n positiva alta entre las dimensiones supervisi�n e involucramiento laboral frente a las dimensiones orientaci�n a resultados, relaciones interpersonales y trabajo en equipo, seguido en menor proporci�n por la iniciativa y la organizaci�n; sin embargo no se puede dejar de mencionar que las condiciones laborales y la autorrealizaci�n tambi�n forman parte de un rendimiento laboral adecuado y orientado al cumplimiento de metas, tal como se puede evidenciar en la tabla 1.

Tabla 1.

Correlaci�n de variables clima organizacional y rendimiento laboral

*** Mayor grado de correlaci�n de variables���������� ������

CONCLUSIONES

Analizar aspectos intangibles como el clima organizacional y el rendimiento laboral es uno de los objetivos que se plantean los equipos directivos en la mayor�a de las organizaciones, ya que son variables que permiten mejorar sus resultados, orientados siempre al cumplimiento de metas y b�squeda de ventajas competitivas. De all� la importancia de realizar estudios orientados en la b�squeda de factores determinantes a la hora de definir c�mo lograr un clima organizacional id�neo.

Con base a toda la informaci�n citada y los resultados obtenidos en la investigaci�n, se puede afirmar que existe relaci�n directa entre el Clima Organizacional y el rendimiento laboral ya que el primero se encuentra influenciado por tres dimensiones consideradas en el rendimiento laboral como son: la orientaci�n a resultados, la organizaci�n y el trabajo en equipo, ya que tienen una correlaci�n positiva alta frente a las dimensiones de supervisi�n e involucramiento laboral, aspectos que contribuyen al logro de las metas propuesta en la instituci�n y a mejorar la calidad del servicio prestado, factores importantes a ser desarrollados en el marco de la gesti�n institucional.

Si bien es cierto se determinaron cinco dimensiones para el an�lisis dentro de la variable dependiente rendimiento laboral, las dos que mayor correlaci�n tienen con las dimensiones de la variable independiente clima organizacional son: orientaci�n a resultados y trabajo en equipo, que se ven influenciadas directamente por condiciones como la autorrealizaci�n, involucramiento laboral, supervisi�n y condiciones laborales. Se podr�a ratificar que el rendimiento laboral ser� mucho m�s eficiente si el l�der organizacional proporciona las condiciones que conlleven a un trabajo participativo, al empoderamiento de los trabajadores y a la comprensi�n de que el cumplimiento de las metas beneficia a toda la organizaci�n.

El clima organizacional depender� de las condiciones que la instituci�n le proporcione al trabajador para que �ste pueda mejorar sus resultados, poniendo siempre �nfasis en buscar un equilibrio en el tiempo que debe dedicarlo a la jornada laboral, que jam�s deber� interferir en su vida personal; as� como la importancia del liderazgo que deber� orientarse a buscar bienestar a los colaboradores a trav�s de planes de capacitaci�n y desarrollo profesional.

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