Planificaci�n estrat�gica
del departamento de sistemas
del instituto tecnol�gico superior Jos� Chiriboga Grijalva
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Juan Carlos Jaramillo Galarraga https://orcid.org/0000-0002-8081-7592
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Nuria Janeth Gal�rraga Montalvo https://orcid.org/0000-0002-9197-3240
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Carla Jaramillo Gal�rraga |
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Ginna Dolores Gal�rraga Montalvo https://orcid.org/0000-0003-3127-3821
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Jorge Armando Puga Placencia https://orcid.org/0000-0003-4272-3699 Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva �con condici�n de Universitario Ibarra � Ecuador
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RESUMEN
Esta investigaci�n se orient� hacia el dise�o de la planificaci�n estrat�gica para el Departamento de Sistemas del Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva, donde se ha detectado la necesidad de una planificaci�n estrat�gica para maximizar los servicios a todo nivel, con la finalidad de que el Instituto se transforme en un organismo m�s eficiente y estructurado. En este trabajo se utilizaron t�cnicas de observaci�n directa e instrumentos de recopilaci�n de informaci�n como las encuestas a los directivos y a los integrantes del Departamento de Sistemas. En la propuesta se puede identificar la estructura organizacional y la filosof�a empresarial, donde se establece la misi�n, la visi�n, los valores y las estrategias que fueron desarrolladas por medio del an�lisis de los factores internos y externos de acuerdo a la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, previamente estructurada. Se propone un plan de mejora en el servicio y asesor�a t�cnica en los equipos inform�ticos, adem�s de mejorar la comunicaci�n entre los distintos niveles de organizaci�n del Instituto y el dise�o de un modelo de planificaci�n estrat�gica para el Departamento de Sistemas con el fin de mejorar los procedimientos, los proceso y la comunicaci�n entre las �reas del Sistema y el �rea Directiva.
Palabras clave: planificaci�n estrat�gica; tics; educaci�n superior; departamento de sistemas�������������������
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Strategic planning of the systems department from the
Jos� Chiriboga Grijalva Higher Technological Institute
ABSTRACT
This research was oriented towards the design of strategic planning for the Systems Department of the Jos� Chiriboga Grijalva Higher Technological Institute, where the need for strategic planning has been detected to maximize services at all levels, in order for the Institute to become a more efficient and structured organization. In this work, direct observation techniques and information gathering instruments such as surveys of managers and members of the Systems Department were used. In the proposal, the organizational structure and business philosophy can be identified, where the mission, vision, values and strategies that were developed through the analysis of internal and external factors are established according to the Matrix of Strengths, Opportunities , Weaknesses and Threats, previously structured. A service improvement plan and technical advice on computer equipment is proposed, in addition to improving communication between the different levels of organization of the Institute and the design of a strategic planning model for the Systems Department in order to improve the procedures, processes and communication between the areas of the System and the Management area.
Keywords: strategic planning; tics; higher education; department of systems
Art�culo recibido 15 febrero 2023
Aceptado para publicaci�n: 15 marzo 2023
INTRODUCCI�N
La planificaci�n estrat�gica ha ido evolucionando a trav�s de los a�os, debido a que los significados, a partir de la l�nea de tiempo, van cambiando por las experiencias que se han obtenido de la manera de crear estrategias de mercado, ya que los mercados se han globalizado.� Seg�n manifiesta [1]S�nchez (2017) y [2]Az�car (2016) se comenz� a utilizar a nivel internacional, en la literatura cient�fica, el concepto de planificaci�n establecido por [3]Taylor (2003) y [4] Fayol (2003), quienes buscaban suplantar el empirismo que hab�a en las empresas por un m�todo cient�fico en el que la planificaci�n fungiera como instrumento de direcci�n.
En los a�os ochenta, el estudio de la planeaci�n estrat�gica experimenta su mayor auge, por medio de la publicaci�n de libros especializados y de art�culos emp�ricos que tratan de demostrar la utilidad de esta herramienta. Posteriormente, surge una serie de estudios que cuestionan la utilidad de la planeaci�n estrat�gica en el mundo empresarial, generando otras dos���������������������� corrientes de investigaci�n [5] (Galarza, 2015). Seg�n la opini�n de [6] Scott, �El estudio de la macroeconom�a revela la complejidad de las pol�ticas fiscales y monetarias y la amplia gama de ideas y teor�as involucradas.� (2007, p. 4)
La planificaci�n estrat�gica es una actividad compleja, por lo tanto, antes de definirla, es �til comparar su grado de complejidad con el de otra actividad compleja como la formulaci�n de pol�ticas econ�micas, la cual tiene una similitud general con la planificaci�n estrat�gica, pues �sta se ocupa de administrar una empresa y la pol�tica econ�mica se ocupa de administrar la econom�a de un pa�s [6] (Scott, en 2013). De hecho, los directores ejecutivos eficientes, habitualmente, reciben una remuneraci�n��������������������������������� mucho mayor que la de los ministros del gobierno. La complejidad de la pol�tica econ�mica se hace evidente cuando se prepara una lista de los asuntos relacionados, con ejemplos del Estado para afrontar cada uno. [6](Scott, 2007, p. 4).
Si se piensa en la estrategia como un problema por resolver, por ejemplo, para una empresa en particular, no se tarda mucho en percatarse de que es incre�blemente compleja, el problema es que hay mucha confusi�n acerca de lo que realmente se entiende por dif�cil y por complejo [6] (Scott, 2007).
La planificaci�n estrat�gica es la herramienta utilizada como un proceso sistem�tico que permite el desarrollo y la implementaci�n de planes, con el prop�sito de alcanzar los objetivos que se han propuesto. (Quiroa, 2020, citado por Mu�iz-Jaime, 2022)
La perspectiva de las organizaciones tiene que estar relacionada con los objetivos de la instituci�n; la planeaci�n ayuda en la relaci�n de los objetivos y las metas de la instituci�n. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la organizaci�n puede incluirse en esta perspectiva. La planificaci�n estrat�gica es muy importante para la toma de decisiones, especialmente sobre la forma como se est� actuando y el camino que se debe seguir en el futuro para lograr alcanzar los objetivos formulados y establecidos. [7] (Quiroa, 2020, citado por Mu�iz-Jaime, 2022).
Satisfacer las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos que las empresas se plantean, o por lo menos, deber�a serlo, si se quiere garantizar la supervivencia de la empresa. Sin embargo, para poder hacer realidad este prop�sito, antes es necesario identificar a los clientes y conocerlos en mayor profundidad [8] (Guadarrama, T. & Rosales, E., 2015, p. 25).
Los sistemas de la actuaci�n de medici�n existentes, en la mayor�a de las organizaciones, se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inician con el proceso de innovaci�n (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades), siguen a trav�s de los procesos operativos (entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes) y terminan con el servicio posventa ofreciendo servicios despu�s de la venta, que se a�aden al valor que reciben los clientes [8]� (Guadarrama, T. & Rosales, E., 2015, p. 25).
Una empresa se organiza bajo una estructura funcional o una estructura basada en las funciones cuando agrupa los distintos puestos de trabajo a partir de los conocimientos comunes, como lo manifiesta [9] Molinari, Alfonso y Scaramellini en el 2021.
Si la organizaci�n reacciona desarrollando un �rea de Marketing, reemplazando equipamiento, seleccionando mejor o capacitando al personal, actualizando procedimientos administrativos, etc, est� modificando la estructura [9] (Molinari, Alfonso y Scaramellini, 2018, p. 11). Seg�n la opini�n de Molinari y Scaramellini, al analizar los resultados las organizaciones proactivas tratan de actuar sobre el ambiente, creando situaciones que lo modifican en un sentido favorable para ellas. Esto afecta a los competidores y dem�s organizaciones que lo integran. (2018).� [10]Kotler & Armstrong, en el 2008, definen al entorno econ�mico como factores o fuerzas que afectan en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.
En sus manifiestos, [11] Porter, en 2008, manifiesta que los clientes influyentes, la otra cara de los proveedores influyentes, pueden acaparar m�s valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o m�s prestaciones (lo cual hace subir los costos) y enfrentando, en general, a los distintos participantes en una industria. Los compradores son poderosos si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes en una industria; especialmente, si son sensibles a los precios, porque emplean ese peso para ejercer presi�n en la reducci�n de precios. Al igual que con los proveedores, existen distintos grupos de clientes con diversos poderes de negociaci�n. As� mismo, manifiesta Porter en 2008, que el producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones. [11 ]
Seg�n Chiavenato, en 2005, los recursos humanos est�n conformados por las personas que trabajan en la empresa y que constituyen la parte m�s importante de ella; para el efecto del an�lisis interno es necesario que el investigador mediante un instrumento de investigaci�n determine si la empresa ha establecido un documento t�cnico que le garantice la selecci�n y reclutamiento de su personal para ser incorporado a la empresa.
Todos los negocios y los emprendimientos deben tener la concepci�n de la visi�n estrat�gica, teniendo un claro ejemplo que se refiere a la habilidad de comprender y prevenir los cambios del mercado. Es una caracter�stica com�n entre los directivos de las empresas exitosas y una cualidad que debe buscar en los ejecutivos que contrate [12] (Am�ricas, 2021).
Seg�n [13] Deloitte Insights, 2020, podr�a decirse que la tecnolog�a es un conjunto de t�cnicas y procedimientos que se dise�an para solucionar un determinado problema, la tecnolog�a est� en las manos de los seres humanos; es decir, que la tecnolog�a es tan antigua como el hombre mismo. En este sentido no debemos caer en el error de pensar que tecnolog�a significa, solamente, hardware y software. As� mismo, [13] Deloitte Insights, 2020, afirma que la tecnolog�a ha sido ampliamente relacionada con los artefactos que han sido elaborados mediante los par�metros de la ciencia y el avance del conocimiento del hombre, llegando a desarrollar innovaciones tecnol�gicas� que han revolucionado y continuar�n revolucionando el mundo; por tal motivo, es l�gico que toda la actividad y el desarrollo de la tecnolog�a influyan directamente en la sociedad,� a trav�s de sus diversos ambientes, tanto culturales, como econ�micos, educativos y dem�s; as� mismo, debido a que existe una gran variedad de tecnolog�as y cada una puede aplicarse para fines espec�ficos.
En emprendimiento, en el 2019, se enuncia que el departamento de sistemas es un �rea de una empresa o instituci�n que se encarga de proveer informaci�n, as� como de proporcionar las herramientas necesarias para manipularlas [14] (EMPRENDIMIENTO, 2019).
El objetivo de esta investigaci�n fue proponer el dise�o de un plan estrat�gico para el Departamento de Sistemas del Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva, mediante el an�lisis y diagn�stico de las IES.
METODOLOG�A
La metodolog�a utilizada en esta investigaci�n fue para definir y asegurar la elaboraci�n del Plan Estrat�gico del Departamento de Sistemas del Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva y el alcance de los niveles esperados con interacci�n y coherencia; en este caso, representan una integraci�n de componentes t�cticos y estrat�gicos. Para la elaboraci�n de la propuesta metodolog�a se plantearon las caracter�sticas especiales del plan, con un lenguaje t�cnico y cient�fico, con ubicaci�n y temporalidad, que define los resultados esperados.
Ha sido una investigaci�n documental y de campo con aplicaci�n de t�cnicas como la observaci�n, encuesta y entrevista, e instrumentos como el Cuestionarios. En el tipo de investigaci�n documental fue necesario profundizar, consultar teor�as y conceptualizaciones de diversos autores con el objeto de ����������������������obtener la informaci�n de primera mano.
Seg�n el dise�o de la planificaci�n estrat�gica de las IES, las instituciones deben alcanzar los objetivos planteados que son el mejoramiento del Departamento de Sistemas y que sea de f�cil uso y de r�pida implementaci�n para mejorar los procesos dentro del departamento. Esta investigaci�n tiene el prop�sito de orientar de manera clara como se aplica el plan. Se dise�� un instrumento para la obtenci�n de la informaci�n que permiti� las respuestas objetivas de los encuestados, el fin de esta t�cnica e instrumento es obtener datos para el logro del objetivo de la investigaci�n.
Otro de los instrumentos utilizados que sirvi� para la medici�n de los resultados es la Encuesta, integrada por preguntas de selecci�n m�ltiple, con la finalidad de que los resultados que se analicen sea los adecuados para la implementaci�n de la planificaci�n estrat�gica del Departamento de Sistemas del Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva.
Se realizaron las encuestas a los directivos y miembros del departamento de sistemas con la finalidad de conocer detalles sobre el problema; adem�s de los factores internos y externos, se implementaron las variables que definieron el camino para elaborar las preguntas con las que se analiz� la factibilidad de la elaboraci�n y dise�o del plan estrat�gico. La muestra tomada en esta investigaci�n, los directivos, fue consultada sobre su conocimiento acerca de los proceso y procedimientos del Departamento de Sistemas y si ellos conocen la planificaci�n interna de este Departamento.
Se recopilaron los datos mediante los instrumentos de medici�n (encuestas y entrevistas), los cuales fueros analizados, sistematizados y computarizados y se obtuvo de manera inmediata el an�lisis de los resultados y as� se tom� la decisi�n de elaborar la planificaci�n estrat�gica del Departamento de Sistemas del ISTJCHG.
En esta investigaci�n, no se calcula la muestra porque la investigaci�n se realiza a la poblaci�n integrada por tres directivos y cuatro integrantes del Departamento de Sistemas quienes contestaron cada una de las preguntas.
Los instrumentos de medici�n que se utilizaron en la investigaci�n permitieron un enfoque cuantitativo, tambi�n se utiliz� la t�cnica de la observaci�n o inspecci�n y estudio, esencialmente descriptivo, realizado por el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, de los hechos significativos.� [15] (Formaci�n, 2014). Mediante la observaci�n se pudo medir el nivel de conocimiento de los procesos del Departamento de Sistemas y cu�les son sus funciones primordiales para mejorar el manejo inform�tico y de los equipos que tiene el IES.
El an�lisis de datos suministr� informaci�n significativa para la toma de decisiones, utilizando una estad�stica descriptiva de la muestra. Toda la informaci�n de campo y, mediante las t�cnicas aplicadas, fue tabulada en hojas������������������������������ de Excel y, mediante el sistema de la escala de Likert, distribuci�n de frecuencias en porcentajes.
Se realizaron procedimientos como las encuestas a los directivos y los funcionarios del departamento de sistemas, c�lculo de la frecuencia relativa y el porcentaje de cada respuesta, agrupaci�n de las respuestas para su an�lisis, an�lisis de los resultados de cada pregunta, interpretaci�n de los resultados para de una u otra manera, lograr los objetivos, dise�o de la Planificaci�n estrat�gica del Departamento de Sistemas y una vez realizada la validaci�n de los datos con los resultados encontrados, se define el modelo de planificaci�n de acuerdo a las caracter�sticas del Departamento.
RESULTADOS Y DISCUSI�N
En el Ecuador, las instituciones p�blicas deben cumplir las pol�ticas de la Norma de Control Interno, como es Tecnolog�a de Informaci�n-410. En este contexto, las �reas de Tecnolog�a est�n obligadas en construir la Planificaci�n Estrat�gica de TI, a trav�s de la Secretar�a Nacional de la Administraci�n P�blica que tiene como objetivo el incrementar la calidad de los sistemas inform�ticos gubernamentales en el cumplimiento de la normativa de Tecnolog�as de la Informaci�n (TI). [16] (Correa-Peralta, Lazo-Sulca & Vinueza-Mart�niez, 2017)
En esta investigaci�n, se ha logrado, con informaci�n primaria y secundaria, la fundamentaci�n de los distintos temas y teor�as relacionados con la planificaci�n estrat�gica dise�ada para el Departamento de Sistemas de la IES Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva. Se realiz� un estudio sobre las definiciones de la planificaci�n estrat�gica y su origen.�
Todas las empresas y, en especial, en el Departamento de Sistemas, necesita se analice y se defina el sistema inform�tico; para qu� sirve y cu�les son los componentes del software y hardware, conjuntamente con las herramientas inform�ticas, que sirven para el proceso de comunicaci�n inform�tica.
Situaci�n actual del Departamento de Sistemas del Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva (ITCA) en procesos y procedimientos t�cnicos y administrativos.
Son muchas las estrategias que se utilizan cuando se presenta alg�n problema, sin embargo, no han sido suficientemente eficientes. Las estrategias investigadas a los encuestados fueron las estrategias tecnol�gicas, a las cuales todos afirmaron que son iguales a las estrategias inform�ticas; sin embargo, un 30% de los encuestados afirmaron que la estrategia de asesor�a es menos importante. Por este motivo, la situaci�n definida en esta investigaci�n es que hace falta dise�ar estrategias basadas en el estudio de los factores internos y externos del Departamento, lo cual se logra con la capacitaci�n del personal y mejorar�� los procesos del departamento del ISTJCHG.
Dise�ar la propuesta de Planificaci�n Estrat�gica para el Departamento de Sistemas
Fue necesario, organizar la estructura del Departamento de Sistemas y los procesos a seguir; adem�s de establecer la mejora continua con la planificaci�n de varios de los elementos que llevan a la soluci�n del problema planteado. La investigaci�n realizada permiti� afirmar que es necesario la elaboraci�n y el dise�o de una planificaci�n estrat�gica para el Departamento de Sistemas.
Los procesos de la planificaci�n estrat�gica deben ser definidos y claros para mejorar la gesti�n del Departamento de Sistema, las medidas son urgentes y excepcionales para el mejoramiento y el manejo adecuado del Departamento, en efecto se necesita tener un modelo de planificaci�n estrat�gica que facilite el logro de los objetivos.
Evaluaci�n del modelo de Planificaci�n Estrat�gica para el Departamento de Sistemas para la mejora continua de los procesos.
En esta investigaci�n se lograron los objetivos; todo el proceso ha sido evaluado con la finalidad de tener la retroalimentaci�n para mejorar los procesos, estos objetivos se deben aplicar de forma individual para formular m�todos y t�cnicas de evaluaci�n con los instrumentos propios para cada caso.
La investigaci�n ha arrojado los datos que demuestran que, si se realiza la evaluaci�n de los procesos dentro del Departamento de Sistemas, pero por per�odos, debido a que se debe realizar la evaluaci�n interna y externa para el CES por lo que este se realiza cada cuatro a�os.
Proponer el dise�o de un plan estrat�gico para el departamento de Sistemas del Instituto Superior Tecnol�gico Jos� Chiriboga Grijalva, mediante el an�lisis y diagn�stico de la IES.
Se realiz� la propuesta de la Planificaci�n Estrat�gica, para el Departamento de Sistemas del ISTJCHG. El an�lisis del diagn�stico se hizo necesario para establecer el modo de solucionar el problema planteado en la presente investigaci�n y como es el funcionamiento del Departamento de Sistemas en la mejora continua de los procesos que se realizan en las IES. Estas actividades son realizadas por los directivos y empleados del sistema. Para realizar las encuestas en el presente estudio se tom� a siete personas representadas por tres directivos y cuatro empleados del Departamento de Sistemas; as� la distribuci�n de los encuestados miembros de la IES fue de tres directivos y cuatro empleados
Para la pregunta si conoc�an la misi�n, visi�n y objetivos de la organizaci�n del Departamento de Sistemas, se presentan las respuestas en la Figura 1.
Figura 1.
Conocimiento de la misi�n, visi�n y objetivos� por parte del personal.
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�En los resultados obtenidos, que se presentan en la Figura 1, solo dos afirmaron que conocen la filosof�a empresarial del Departamento, tres contestaron que algunas veces la conoc�an, dos afirmaron conocerla siempre y dos afirmaron que nunca recibieron dicha informaci�n.
La intenci�n estrat�gica es el punto de partida para una visi�n y una acci�n estrat�gicas de la organizaci�n. Se debe convertir en una planeaci�n estrat�gica por medio del an�lisis de las condiciones del diagn�stico externo de la organizaci�n, del diagn�stico interno de la organizaci�n y de sus repercusiones futuras o construcci�n de escenarios, para el establecimiento de los objetivos que pretende la organizaci�n, y definir las estrategias para alcanzarlos correctamente. La planeaci�n estrat�gica involucra una visi�n estrat�gica y un esp�ritu altamente emprendedor. [17] Chiavenato, I. (2017).
A continuaci�n, la Figura 2 muestra los resultados de la pregunta sobre si conocen los objetivos del Departamento de Sistemas.
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Figura 2. Conocimiento de los objetivos del Departamento de Sistemas.
La Figura 2 muestra que, al preguntar a los encuestados, uno manifiesta que alguna vez les han comentado sobre los objetivos de dicho Departamento; otro contest� que nunca recibi� informaci�n al respecto; dos de los entrevistados contestaron que con mucha frecuencia recib�an esa informaci�n y tres afirmaron que siempre recibieron informaci�n sobre los objetivos. Este indicador debe mejorarse ya que el equipo de trabajo debe tener presente hacia donde se dirige la instituci�n e implementar juntos las estrategias y herramientas que deben utilizarse para el logro de dichos objetivos.
Chiavenato afirma que los objetivos son gu�as para: legitimar la existencia de la organizaci�n; tomar decisiones; dar consistencia a la organizaci�n; hacer que la organizaci�n sea eficiente; evaluar el desempe�o y mantener la racionalidad. As�, todas las decisiones se alinean y dirigen hacia los objetivos que la organizaci�n pretende alcanzar. [17] (2017)
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Figura
3.� Conocimiento
de las metas y estrategias del Departamento de Sistemas
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Las metas y las estrategias del Departamento de Sistemas no son conocidas por los trabajadores. Como muestra la Figura 3, de los encuestados, tres no conocen las metas y las estrategias que se pueden seguir para mejorar los procesos; los dem�s encuestados no conocen las metas, peor a�n las estrategias. Se debe poner en conocimiento a todo el personal, directivos o empleados, de todas las metas que deben cumplir para lograr los objetivos.
El conocimiento de las metas y estrategias es de suma importancia; la implementaci�n de la estrategia requiere el compromiso de todos los miembros de la instituci�n y debe formar parte integral de las tareas cotidianas de todos sus miembros. Es por ello que la implementaci�n de la estrategia, dise�ada en el grueso del proceso de la planeaci�n estrat�gica, requiere una intensa participaci�n, consenso, conocimiento, informaci�n, motivaci�n, compromiso y mucho liderazgo por parte de las autoridades de la instituci�n. [17] (Chiavenato, 2017)
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Figura 4. Conocimiento de la frecuencia en la que se realizan los cambios en el Departamento de Sistemas
Con respecto a la frecuencia en la que se realizan cambios en el Departamento de Sistemas, cuatro de los encuestados afirmaron que nunca se realizan cambios en el Departamento de Sistemas; los tres restantes afirmaron que se realizaban cambios cada trimestre, cada semestre y cada a�o, respectivamente. De los datos expuestos se puede inferir que no conocen cambios del Departamento de Sistemas durante ning�n per�odo, los dem�s integrantes piensan que hay cambios peque�os; por lo tanto, se puede inferir que se necesita hacer una planificaci�n integral de todo el departamento para mejorar los procesos y darlos a conocer al personal.
Actualmente, la organizaci�n exitosa es la que se renueva de forma constante, ininterrumpida y consistente a medida que el mundo cambia. La carrera por renovarse, revitalizarse y reinventarse es intensa e infinita. Si todo el contexto cambia, la instituci�n debe seguir de cerca esos cambios que se registran para mantenerse actualizada y poder adaptarse. Para innovar en relaci�n con el ambiente externo, la organizaci�n primero debe hacerlo de manera interna. La innovaci�n externa es una consecuencia de la interna. Esto solo se puede lograr con la ayuda de la administraci�n estrat�gica. [17] (Chiavenato, 2017)
Figura 5.
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Conocimiento de la realizaci�n de actividades y programas del Departamento de Sistemas.
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Los datos obtenidos, Figura 5, sobre si las actividades y programas se realizan con eficiencia y eficacia, las respuestas obtenidas son un poco d�biles, de los siete encuestados, seis contestaron probablemente si o indeciso, respectivamente y solo uno afirm� definitivamente, demostrando que no se realizan actividades propias y establecidas de los procesos dentro del Departamento de Sistemas y mucho peor en caso de programas. El conocimiento de las actividades y programas� debe hacerse presente en el momento justo en el que se necesita, para ser aplicado en el contexto adecuado, de la manera correcta, por cualquier persona que lo requiera, para que sea oportuno en la toma de decisiones, dise�o, planeaci�n, diagn�stico, an�lisis y evaluaci�n. [18] (Capote, Llant�n, Pardo y Collazos, 2009)
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Figura 6. Conocimiento de tareas y responsabilidades.
Con respecto a las tareas y responsabilidades, Figura 6, se obtuvieron datos casi similares debido a que la mayor�a de los encuestados manifestaron que las tareas y la responsabilidad en el Departamento de Sistemas si est�n definidos, es por este motivo que sigue en funcionamiento, sin embargo, es igualmente necesario mejorar estos procesos.
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Figura 7. Funcionamiento eficiente de las estrategias aplicadas
En la pregunta referida a que las estrategias aplicadas funcionen eficientemente, Figura 7, tres de los entrevistados respondieron que probablemente las estrategias no funcionan eficientemente; dos respondieron positivamente y dos afirmaron que probablemente e indeciso respectivamente. En este caso, los datos son casi similares debido a que la mayor�a de los encuestados manifiesta que las tareas y la responsabilidad en el departamento de sistemas si est�n definidos es por este motivo que sigue en funcionamiento; sin embargo, es importante mejorar estos aspectos.
Los encuestados manifiestan que las estrategias propias del departamento de sistema si funcionan y que los que m�s usan son las estrategias de tecnolog�a y de inform�tica, pero no as� el de asesor�a que tambi�n deber�a ser importante en los procesos de las estrategias. Seg�n Porter, 2010, para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa es necesario examinar todas las actividades que desempe�a y c�mo interact�an entre s�, por lo que se presenta a la cadena de valor como la herramienta b�sica para realizar dicho examen. [19] [Porter, 2015].
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Figura 8. Conocimiento de las estrategias m�s importantes que se aplican en el Departamento de Sistemas
En la pregunta sobre cu�l es la m�s importante de las estrategias que se aplica en el Departamento (Figura 8), los resultados muestran que todos los encuestados se�alaron la tecnolog�a, y la inform�tica como las estrategias m�s importantes del Departamento y tres de ellos afirmaron que la estrategia m�s importante es el asesoramiento. Al ser consultados los encuestados manifiestan que las estrategias propias del departamento de sistema si funcionan. Las estrategias son la parte primordial de la planificaci�n para mejorar en todos los aspectos, como se puede evidenciar no existen estrategias y si existen no son eficientes, es as�, que se debe mejorar, implementar e innovar las estrategias con la finalidad de que estas sean eficientes y cumpla con los objetivos del departamento de sistemas.
Las estrategias pedag�gicas son de gran importancia en el desarrollo de los procedimientos que se deben ejecutar, empleando acciones de forma l�gica y coherente para cumplir con los objetivos, y de esta manera fomentar la participaci�n, motivaci�n e inter�s del tema tratado a desenvolver las habilidades, destrezas y creatividad. [20] (Lucas 2021)
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Figura 9. Conocimiento de la estructura organizacional del� departamento de acuerdo a las funciones y responsabilidades de los colaboradores
Con respecto a la pregunta sobre la estructura organizacional del Departamento (Figura 9) y su relaci�n con las�� funciones y responsabilidades de los colaboradores, cuatro afirmaron estar de acuerdo, dos estuvieron dudosos o en desacuerdo y solo uno estuvo totalmente de acuerdo. Como se puede apreciar, algunos de los encuestados estuvieron de acuerdo con lo preguntado, pero dicha opini�n no fue un�nime porque dos de ellos piensan que se debe mejora y cambiar la estructura, tomando en cuenta de que manera ser�a m�s funcional, especificando y responsabilizando a los miembros del Departamento.�
Para [21](Daft, 2007, citado por Posligua, 2022), la cultura corporativa debe reforzar la estrategia y el dise�o estructural para que la organizaci�n sea efectiva dentro de su entorno, al igual que la estructura organizacional, la cultura modela y controla la conducta dentro de la organizaci�n. Las organizaciones son reconocidas como sistemas din�micos, abiertos, con mecanismos de control y regularidades internas percibidas como estructura. En el sistema, el movimiento se considera como origen del cambio, influido por relaciones externas y regularidades internas. [21] (Daft, 2007, citado por Posligua, 2022)
Figura 10. Conocimiento de la
capacitaci�n respecto a la planificaci�n de cada per�odo.
La Figura 10 muestra los resultados relacionados con la capacitaci�n respecto a la planificaci�n de cada per�odo, cuatro encuestados afirmaron estar en desacuerdo, dos est�n dudosos y uno est� de acuerdo. Estos resultados muestran que la mayor�a de los encuestados manifiestan que no se realiza capacitaci�n respecto a todos los �mbitos del Departamento de Sistemas; es decir que, si existe capacitaci�n en otras �reas, pero no est� presente la capacitaci�n espec�fica.� Se debe trabajar en este campo con la finalidad de que se conozca sobre la planificaci�n del per�odo dentro del Departamento del Sistema.
[22] Mondy, R & Noe (2005), citado por Berm�dez, 2015, han reportado que la capacitaci�n es una funci�n importante de la administraci�n de recursos humanos, adem�s, capacitaci�n y desarrollo son el centro de un esfuerzo continuo planteado para mejorar las capacidades de los empleados y el desempe�o organizacional. De all� la importancia de la capacitaci�n en el proceso de planificaci�n. [22]
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Figura 11. Existencia de un plan estrat�gico que ayude a minorar el desempe�o laboral y������������������������������������������� cumplimiento de los objetivos� del Departamento
En la pregunta sobre la existencia de un plan estrat�gico, Figura 11, que ayude a minorar el desempe�o laboral y dar cumplimiento de los objetivos del Departamento, cuatro estuvieron en desacuerdo y tres estuvieron dudosos.�� De los datos recopilados se puede inferir que la mayor�a de los encuestados manifiestan que no existe una planificaci�n estrat�gica que ayude en el Departamento. [23]Chiavenato (2009) se�ala que la capacitaci�n es el n�cleo de un esfuerzo continuo, dise�ado para mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempe�o de la instituci�n. �Se trata de uno de los procesos m�s importantes de la administraci�n de los recursos humanos. [23]
�Estos resultados estimulan una revisi�n permanente de la planificaci�n que permita realizar modificaciones acordes con las necesidades que vayan surgiendo; lo cual, junto con la capacitaci�n coadyuvar� a estimular y mantener un buen desempe�o laboral.
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Figura 12.� Posici�n de los encuestados sobre el dise�o un plan estrat�gico en el Departamento de Sistemas
A la pregunta sobre si se debe implementar de manera urgente la planificaci�n estrat�gica para cumplir los objetivos exigidos para el IES (Figura 12), todos los encuestados estuvieron totalmente de acuerdo y por lo tanto es necesario la implementar, elaborar y dise�ar la planificaci�n estrat�gica, ya que, de acuerdo a toda la investigaci�n realizada, se maneja el Departamento de Sistemas de acuerdo a los planes que se establecen seg�n las necesidades, con esta planificaci�n se ayudar�a a mejorar todos los procesos y cumplir los objetivos. El 43% de los consultados no conoce que exista dicho plan y el 57% dice que no existe la planificaci�n del departamento, por este motivo se debe realizar de inmediato un plan para mejorar los procesos y procedimientos t�cnicos, inform�ticos del departamento de sistemas.
La Planificaci�n Estrat�gica es un proceso din�mico lo suficientemente flexible que permite realizar modificaciones durante la realizaci�n de los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Se puede inferir que se debe dise�ar un plan estrat�gico en el Departamento de Sistemas.
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Figura 13. Respuestas de los encuestados sobre si hay alg�n instrumento de evaluaci�n de desempe�o del Departamento de Sistemas
Los resultados que se presentan en la Figura 13, sobre la pregunta si el Departamento de Sistemas tiene alg�n instrumento de evaluaci�n de desempe�o, muestran que cuatro estuvieron en desacuerdo, uno se manifest� dudoso y dos estuvieron de acuerdo. No se conoce seg�n los encuestados alg�n modelo de evaluaci�n de desempe�o de los procesos del Departamento de sistemas por lo que se debe, de manera inmediata, en el plan estrat�gico, iniciar un modelo de evaluaci�n para saber cu�les procesos se quedan y cuales debes unificarse o eliminarse para mejorar continuamente.�
Las evaluaciones de desempe�o apoyan el desarrollo del talento humano, mejor�ndose con la valoraci�n y uso de los aportes de las metodolog�as de gesti�n por proyectos para su aplicaci�n estrat�gica en las evaluaciones de desempe�o, aprovechando, en mayor medida el talento humano, considerado como una fuente de ventaja competitiva para la organizaci�n [24] (Chadwick y Flinchbaugh, 2020, citado por Canossa, 2022)
De acuerdo a las encuestas realizadas, el Departamento de Sistemas no posee una planificaci�n estrat�gica; los empleados no conocen la misi�n, visi�n y objetivos del Departamento de Sistemas; adem�s, un 43% de los consultados no conocen la filosof�a del Departamento de Sistemas, solo un peque�o grupo de los consultados afirmaron conocerlos. los directivos por su parte indican que si conocen la filosof�a empresarial que los dem�s consultados aducen no conocer.� Al investigar sobre la situaci�n actual del Departamento de Sistemas, los resultados indicaron que no se hacen cambios radicales sustanciales y que las actividades y programas del departamento no son efectivamente eficientes y eficaces porque no conocen los procesos a seguir, ni las tareas o responsabilidad de cada uno de los miembros del departamento.
El 43% de los consultados no conoce que exista dicho plan y el 57% dice que no existe la planificaci�n del departamento, por este motivo se debe realizar de inmediato un plan para mejorar los procesos y procedimientos t�cnicos, inform�ticos del departamento de sistemas.
ILUSTRACIONES, TABLAS, FIGURAS.
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Figura 1. Conocimiento de la misi�n, visi�n y objetivos� por parte del personal.
Figura 2. Conocimiento de los objetivos del Departamento de Sistemas.
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Figura 3.� Conocimiento de las metas y estrategias del Departamento de Sistemas
Figura 4. Conocimiento de la frecuencia en la que se realizan los cambios en el Departamento de Sistemas
Figura 5. Conocimiento de la realizaci�n de actividades y programas del Departamento de Sistemas.
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Figura 6. Conocimiento de tareas y responsabilidades.
Figura 7. Funcionamiento eficiente de las estrategias aplicadas
Figura 8. Conocimiento de las estrategias m�s importantes que se aplican en el Departamento de Sistemas
Figura 9. Conocimiento de la estructura organizacional del departamento de acuerdo a las funciones y responsabilidades de los colaboradores
Figura 10. Conocimiento de la capacitaci�n respecto a la planificaci�n de cada per�odo.
Figura 11. Existencia de un plan estrat�gico que ayude a minorar el desempe�o laboral y������������������������������������������� cumplimiento de los objetivos del Departamento
Figura 12. �Posici�n de los encuestados sobre el dise�o un plan estrat�gico en el Departamento de Sistemas
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Figura 13. Respuestas de los encuestados sobre si hay alg�n instrumento de evaluaci�n de desempe�o del �Departamento de Sistemas.
CONCLUSIONES
El presente trabajo se realiz� con autorizaci�n de las autoridades del Instituto Tecnol�gico Superior Jos� Chiriboga Grijalva de la ciudad de Ibarra en la Rep�blica del Ecuador, espec�ficamente en el Departamento de Sistemas y de los resultados obtenidos se puede concluir que:
La informaci�n recopilada de datos hist�ricos y de los marcos te�rico conceptual, ayudo a comprender cu�l es el �mbito de estudio de la presente investigaci�n y a contextualizar a la instituci�n en el �mbito de los servicios de la Educaci�n superior y de la existencia del departamento de Sistemas.
La metodolog�a utilizada dio sus frutos al realizar la investigaci�n en el instituto, a cada uno de los directivos y a los integrantes del departamento de sistemas, con las encuestas mediante el m�todo Likert, se pudo medir las necesidades mediante�� escalas definidas.
Los resultados obtenidos dieron a conocer la situaci�n actual de la IES; adem�s, la planificaci�n del departamento de sistemas en relaci�n con el resto de la instituci�n, lo que permiti� mejorar los procesos de comunicaci�n y soporte t�cnico del departamento de sistemas en toda la Instituci�n.
Finalmente, se logr� diseminar un modelo de Planificaci�n estrat�gica para el Departamento de Sistemas de mucha utilidad, no solo para el Instituto Superior Jos� Chiriboga sino lambien para otras entidades de educaci�n superior que quieran replicar el modelo.
La utilizaci�n de las TIC�s impact� favorablemente la gesti�n del Departamento de sistemas y la Administraci�n de la Instituci�n con su soporte acad�mico y tecnol�gico, tambi�n mejor� notablemente a la instituci�n en su gesti�n administrativa. Las TIC�s permitieron el logro de una nueva adaptaci�n, beneficio y conveniencia de las herramientas que la inform�tica proporciona, permitiendo el desarrollo y acomodo a la situaci�n que ha enfrentado la sociedad con la pandemia.
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