DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v7i1.5460
Dise�o de cuestionario para establecer la percepci�n de pr�ctica �ticas en procesos de selecci�n sector p�blico ecuatoriano
Edward Medina
https://orcid.org/0000-0002-6231-2777
MASERVEN S.A.
Aldo Parrales
https://orcid.org/0000-0002-2602-2086
Universidad de Guayaquil
Marianela Morante
https://orcid.org/0000-0003-4167-6042
Universidad Casa Grande
J�ssica Jord�n
https://orcid.org/0000-0003-1253-9460
Ministerio de Educaci�n
Resumen
El dise�o de un cuestionario que permita recoger de manera efectiva la percepci�n ciudadana, respecto al desarrollo de procesos de selecci�n de personal en el sector p�blico ecuatoriano, desde un contexto de pr�cticas �ticas se constituye en el objetivo del trabajo que se presenta. Esto se logr� desde una investigaci�n descriptiva, con metodolog�a cuantitativa y m�todos estad�sticos inferenciales como Correlaci�n Pearson y Alfa de Cronbach en SPSS, complementada con una validez de constructo a trav�s de criterio de experto. �Las variables y dimensiones que conforman el cuestionario se establecieron a trav�s de un an�lisis documental. Como variable independiente se defini� a las pr�cticas �ticas en la selecci�n de personal para el sector p�blico con diecis�is �tems agrupadas en tres dimensiones control, orientaci�n y gesti�n. Como dependiente se defini� a proceso de selecci�n con 10 �tems agrupadas en tres dimensiones eficacia, eficiencia y transformador. Los veintis�is �tems que conforman el cuestionario obtuvieron valores satisfactorios dentro de los par�metros de validez de constructo, correlaci�n de Pearson r >0.300 y significancia bilateral p<0.05. As� tambi�n, las variables respecto a la validez de contenido obtuvieron una valoraci�n de muy bueno en relaci�n con el criterio de experto. Por �ltimo, el Alfa de Cronbach nos permiti� establecer una confiabilidad aceptable para lo veintis�is �tems.
Palabras Clave: Cuestionario, �tica, Proceso, Selecci�n, Sector P�blico.
Correspondencia: [email protected]
Art�culo recibido: 28 enero de 2023. Aceptado para publicaci�n: 28 febrero 2023.
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Como citar: Medina, E., Parrales, A., Morante, M., & Jord�n, J. (2023). Dise�o de cuestionario para establecer la percepci�n de pr�ctica �ticas en procesos de selecci�n sector p�blico ecuatoriano . Ciencia Latina Revista Cient�fica Multidisciplinar, 7(1), 11309-11342. https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v7i1.5460
Questionnaire design to establish the perception of ethical practices in the selection processes of the Ecuadorian public sector.
ABSTRAC
The design of a questionnaire that allows to collect effectively the citizen perception, regarding the development of personnel selection processes in the Ecuadorian public sector, from a context of ethical practices, constitutes the objective of the work that is presented. This was achieved from a descriptive investigation, with quantitative methodology and inferential statistical methods such as Pearson Correlation and Cronbach's Alpha in SPSS, complemented with a construct validity through expert criteria. The variables and dimensions that make up the questionnaire were established through a documentary analysis. As an independent variable, ethical practices in the selection of personnel for the public sector were defined with sixteen items grouped into three dimensions: control, orientation, and management. The selection process was defined as dependent with 10 items grouped into three dimensions efficacy, efficiency and transformer.
The twenty-six items that make up the questionnaire obtained satisfactory values within the construct validity parameters, Pearson's correlation r >0.300 and bilateral significance p<0.05. Likewise, the variables regarding content validity obtained a very good rating in relation to the expert criteria. Finally, Cronbach's Alpha allowed us to establish acceptable reliability for the twenty-six items.
Keywords: Questionnaire, Ethics, Process, Selection, Public Sector.
I. INTRODUCCI�N
Acciones anti�ticas o actitudes caracter�sticas por antivalores dificultan el desarrollo de los procesos en instituciones p�blicas o privadas, a esta premisa, Bautista (2017) le a�ade que los usuarios perciben a estas instituciones como deficientes y en las que se pierde la confianza sistem�ticamente, con mayor �nfasis en las de naturaleza p�blica. Este abandono sistem�tico de la reflexi�n �tica, seg�n Figueras (2019), se da por el desarrollo econ�mico de las sociedades y a partir de esta arista social, la econ�mica, se cataliza a otras esferas del accionar humano.
Cofr� (2017) se�ala a la �tica como normas morales que direccionan en los comportamientos, es decir, que esta conducta humana se da tanto en actividades personales o laborales, por tanto, las acciones carentes de �tica tambi�n se dan en cualquier esfera de la din�mica humana y en cualquier sociedad, as� lo recuerda Bautista (2017) con el caso Watergate dado en Estados Unidos, que llev� a la dimisi�n de Richard Nixon, presidente de este pa�s en la d�cada de los setenta, y a la b�squeda de mecanismos que fomente la �tica, dando lugar a la decisi�n de crear la Oficina de �tica y la promulgaci�n de la Ley de �tica en el Gobierno (2017).
Varios pa�ses, en los �ltimos cincuenta a�os, buscaron a trav�s de distintas acciones, fomentar la pr�ctica �tica en su sociedad, Bautista (2017) recuerda algunas de estas acciones: 1) constituci�n de asociaciones e institutos que fomenten la �tica; 2) desarrollo de congresos y conferencias internacionales en materia de �tica; 3) carteras de estado que establezcan mecanismos transversales que aseguren la pr�ctica �tica; 4) en materia jur�dica la promulgaci�n de manuales, normas, gu�as, c�digos de conducta, leyes, reglamentos y dem�s documentos administrativos que direccionen pr�cticas �ticas; 5) estudios en materia de �tica. La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID, 2006) �en su �Modelo de Gesti�n �tica para Entidades del Estado� enfatiza la importancia de que estas acciones no se queden solo en un enfoque racional y se sustenten adem�s en una arista emocional, pues pocas personas respetan los acuerdos morales por el solo hecho de tener una buena fundamentaci�n racional.
En la arista del proceso de selecci�n de personal Hern�ndez (2017) se�ala las problem�ticas presentes en sus pr�cticas, cuando estas se limitan a satisfacer imperativos como eficiencia, eficacia y cero perdidas, desatendiendo lo que Ting-Ding y De la Cruz (2007) llaman bienestar psicol�gico, en este caso de aspirantes, que al final incide en la capacidad de las instituciones de retener a empleados valiosos, en su imagen institucional y en el desempe�o de los colaboradores en general.
El mejoramiento de los procesos de selecci�n de personal para Jim�nez (2017) se sustenta en la retroalimentaci�n de cada una de sus fases: 1) reclutamiento, 2) evaluaci�n, 3) selecci�n y 4) contrataci�n; as� tambi�n y de igual criterio que Ting-Ding y De la Cruz (2007), en la actualidad es necesario incorporar pr�cticas �ticas en el desarrollo de estos procesos, por cuanto adem�s de ser innovador, un proceso de selecci�n justo asegura un trato digno a los candidatos.
Respecto al sector p�blico ecuatoriano, la Constituci�n de la Rep�blica del Ecuador vigente, establece que la selecci�n de personal se debe realizar a trav�s de un Concurso de Merecimiento y Oposici�n (2008), para esto y seg�n consta en la Ley org�nica de Servicio P�blico (LOSEP, 2016) este concurso se desarrolla en cuatro componentes: a) Convocatoria; b) M�rito; c) Oposici�n, que a su vez se compone de: c.1) Pruebas de conocimientos t�cnicos; c.2) Pruebas psicom�tricas; y, c.3) Entrevista; y, d) Declaratoria de ganador del concurso.
Datos de Mantilla y Rojas (2019) establec�an que el sector p�blico ecuatoriano para� el a�o 2016 contaba con 478.660 funcionarios p�blicos, impactando econ�micamente ese a�o con USD$ 8.789 Millones por concepto de remuneraci�n mensual, siendo as�, un importante contratante y por tanto, debe contar procesos de selecci�n eficientes �tica y t�cnicamente, m�s todav�a por cuanto seg�n Flores (2016) la pol�tica incide en el ingreso de personal al sector p�blico en sus distintas instituciones que la conforman.
Se hace importante seg�n Ting-Ding y De la Cruz (2007) que los procesos de selecci�n sean �ticos en su desarrollo, por tanto, es valioso intervenir con una propuesta de pr�cticas �ticas que permitan mejorar procesos de concursos de m�ritos y oposici�n en instituciones p�blicas del Ecuador que atienda el problema, en ese sentido, se requiere dise�ar una herramienta contextualizada a la din�mica ecuatoriana, que permita recoger de manera efectiva la percepci�n ciudadana, respecto al desarrollo de procesos de selecci�n de personal en el sector p�blico ecuatoriano, desde un contexto de pr�cticas �ticas se constituye en el objetivo del trabajo que se presenta. A partir de estos resultados, y en otra arista para investigar, establecer un modelo de pr�cticas �ticas que permita mejorar la Selecci�n de Personal en Concursos de M�ritos y Oposici�n en el sector p�blico del Ecuador.
II. MARCO TE�RICO
Con relaci�n a la variable Pr�cticas �ticas en Selecci�n de Personal para el Sector P�blico Bautista (2017) y Tin-ding et al. (2007) coinciden en la importancia de incorporar acciones que generen confianza en ciudadanos para el desarrollo de procesos de selecci�n a trav�s de pr�cticas �ticas. Bautista (2017) adem�s puntualiza que la confianza se alcanza basando estas pr�cticas en tres funciones principales: Orientaci�n, Control y Gesti�n, acciones que en el presente trabajo son consideradas dimensiones de la variable.
Es importante de manera inicial definir la �tica. Bautista (2018) sintetiza su definici�n al llevarla a un nivel de disciplina del conocimiento que estudia actitudes, h�bitos y costumbres del ser humano. Desde este criterio parecer�a una concepci�n de orden psicol�gico solamente, sin embargo, Cadena (2017) le da un fin a la �tica, estableciendo que busca proponer formas deseables de actuar, invitando a reflexionar respecto a cu�les ser�an estas formas deseables de actuar, en este caso para el desarrollo de procesos selecci�n dentro de la gesti�n p�blica.
De las investigaciones relacionadas en materia de �tica en la gesti�n p�blica, resalta las realizadas por Bautista (2018) quien propone la implementaci�n en los gobiernos de un sistema �tico integral, como respuesta a la problem�tica dada por la p�rdida de confianza de los ciudadanos en sus gobiernos por hechos de injusticia y corrupci�n principalmente. Estudios similares realiza la Oficina de Gesti�n P�blica de la Organizaci�n para la Cooperaci�n y el Desarrollo Econ�micos (OCDE, 2017) que concluye en la propuesta de un modelo para la gesti�n p�blica sustentada en una Infraestructura �tica para atender el declive de credibilidad de gobiernos latinoamericanos que terminan es soslayar su legitimidad.
En el contexto de la teor�a de Capital Social, �tico y Desarrollo se han realizado investigaciones que buscan caracterizar las pr�cticas organizacionales en materia de �tica, esto seg�n Bautista (2017) permitir�a definir un modelo eficiente a partir de informaci�n emp�rica recopilada a trav�s de importantes herramientas como el Instrumento de Percepci�n de la Gesti�n �tica dise�ado por la Organizaci�n para la Cooperaci�n y el Desarrollo Econ�micos (OCDE, 2017).
La �tica en el sector p�blico, seg�n Bautista (2018), debe evidenciar responsabilidad en el accionar de servidores p�blicos, y respecto a los procesos Bonder (2017) asegura que satisfacen las exigencias de los usuarios algo similar al concepto de calidad que Aguilar et al. (2017) asegura que las organizaciones buscan al incorporar pr�cticas �ticas en sus procesos.
Una premisa en la teor�a de la �tica p�blica, como lo establece Bautista (2017), radica en que la percepci�n de una adecuada gesti�n organizacional por parte de sus usuarios, se da, a partir de servidores p�blicos y autoridades responsables, a esto Alarc�n (2020) y Amato (2019) coinciden en la importancia de contar con pol�ticos honestos, transparentes y que trabajen en funciones de los beneficios de sus mandantes, dejando a un lado o al menos en segundo plano, intereses particulares.
Para el ejercicio de la gesti�n p�blica, Bautista (2017) recuerda las cualidades requeridas en la antigua Grecia esto es: 1) Lealtad a las normativas constitucionales; 2) Competencia probadas para desarrollar las funciones del puesto; y, 3) Justicia y Virtud. Armijos et al. (2019) enfatiza la importancia del primero por cuanto lo percibe desde una arista punitiva, en tanto que Alonso et al. (2015) concibe al sentido de la justicia y al logro de la virtud como medulares en el ejercicio p�blico dando mayor importancia a los valores en el accionar de los funcionarios.
Strucchi (2017) complementa a Bautista (2017), planteando que la ausencia de la �tica en el accionar de los funcionarios p�blicos provoca comportamientos lesivos para las normas como: uso inadecuado de la autoridad, enga�os, favores por influencias, prevaricaci�n, transfuguismo, desenfreno, uso inadecuado de bienes p�blicos y corrupci�n. Estas deformidades de la gesti�n p�blica obligan a Gobiernos implementar instrumentos como: a) personero del Gobierno para asuntos �ticos; b) un proceso dentro del gobierno para asunto �ticos; c) normativas de diferente nivel en materia de �tica; d) programas en materia de �tica dentro de los planes de Gobierno, a esto, L�pez et al. (2017) asegura que estas aristas buscan incidir en la raz�n de los servidores p�blicos, lo cual seg�n �l, no es tan eficiente por los resultados de las gestiones en materia de corrupci�n que se dan en diferentes instancias de Gobierno.
El desaf�o mayor para Aguilar (2017) en relaci�n con la incorporaci�n de pr�cticas �ticas a procesos en la gesti�n p�blica, radica en descubrir la manera de concientizar al servidor p�blico de lo importante para la sociedad que conlleva asumir valores en el ejercicio de sus funciones, esto por cuanto seg�n Basabe-Serrano & Mart�nez (2014) permite evitar fugas de recursos por corrupci�n y destinar estos para obras y servicios que benefician a todos.
Para Bautista� (2017) el dise�o de modelos de gesti�n sustentados en pr�cticas �ticas son importantes para el desempe�o organizacional, principalmente los que se implementan en Gobiernos para mejorar la percepci�n de confianza por parte de la ciudadan�a, a esto, Cadena (2017) resalta la importancia de considerar, adem�s de las pr�cticas �ticas que se pudiesen desarrollar, la multiplicidad y variedad de sistemas administraciones y pol�ticos, el contexto cultural y social, las costumbres, historia y h�bitos que caracterizan la gesti�n de las organizaciones.� �
La selecci�n de personal en la gesti�n p�blico se constituye, en idea de Castillo (2015), en un camino para sumar en la construcci�n de instituciones con modelos de gesti�n sustentados en pr�cticas �ticas, esto por cuanto los modelos no especifican la forma o el c�mo un individuo adquiera valores de forma profunda y verdadera. En este caso, seg�n Casta�o & Mar�a (2011) al seleccionar servidores para sector p�blico mediante un proceso t�cnico y �tico aseguramos sinton�a entre las premisas institucionales �ticas y el accionar �tico de los colaboradores.
Respecto a las dimensiones para la variable Pr�cticas �ticas en Selecci�n de Personal para el Sector P�blico, Bautista (2017) resalta tres funciones donde se desarrollan estas pr�cticas: 1) Control, 2) Orientaci�n y 3) Gesti�n. Carrillo et al. (2014) resalta la importancia adem�s de ocho componentes como: a) Participaci�n y Escrutinio ciudadano; b) Coordinaci�n Interinstitucional; c) Clima donde se desarrolla el sector p�blico; d) Retroalimentaci�n del desempe�o de servidores p�blicos; e) C�digos de �tica y marco legal; f) Control de Gesti�n; y, g) Compromiso Pol�tico. Sobre estos componentes Casta�o & Mar�a (2011), analiza lo complejo que implica abordar en investigaciones, el compromiso pol�tico o el hecho de poder influir en la modificaci�n de normativas, como en el caso de Ecuador la Ley Org�nica de Servicio P�blico (LOSEP, 2016).
Para le dimensi�n de Control, Castro et al. (2009) se refiere a este como la uni�n de componentes que gu�an el accionar de colaboradores, por ejemplo, el reglamentario, enfatizando que el desarrollo de actividades dentro de la gesti�n p�blica se asegura a trav�s de normativas respaldadas en la ley. Otro componente radica en contar con mecanismos pertinentes de participaci�n y responsabilidad, tambi�n conocidos como acciones de rendir cuentas, que adem�s de sus caracter�sticas informativas seg�n Cofr� (2017) debe considerar los tr�mites administrativos, auditorias, evaluaci�n de desempe�o institucional, y denuncias. Daza & Porto (2017) consideran como un componente importante del control a los escrutinios p�blicos en tanto que desincentivan la corrupci�n y comportamientos inadecuados en el sector p�blico.
Para caracterizar adecuadamente a la dimensi�n Orientaci�n, Bautista (2016) la establece como una fusi�n del liderazgo de quienes ocupan los procesos de gobierno en las instituciones con documentos normativos en materia de regulaci�n de conductas �ticas. En relaci�n con quienes ejercen el liderazgo, De la Torre (2018) resalta la importancia del compromiso de estos para el desarrollo de procesos con pr�cticas �ticas. As� tambi�n Espinosa et al. (2017) concluye lo determinante que es para obtener comportamientos deseados, el realizar procesos de socializaci�n de manera eficiente con el personal de la instituci�n, m�s a�n, cuando se trata de normativas que propician realizar actividades que involucren pr�cticas �ticas.
Para Figueras (2019), la dimensi�n de Gesti�n se sustenta en pol�ticas eficaces de talento humano, as� como de la incorporaci�n de un proceso con competencias en materia de �tica, este proceso puede ser parte directa de la estructura organizacional o un proceso externo. Flores (2016) explica que lo importante en el dise�o de pol�ticas, radica que estas involucren a todos los niveles de los procesos existentes, en tanto que, Franco & Bedoya (2018) abordan la arista econ�mica al referirse que en funci�n a esta, se debe decidir si el proceso responsable en materia gesti�n de �tica es o no parte directa de la instituci�n, enfatizando lo perjudicial para la imagen institucional que un proceso se detenga o su desempe�o sea ineficiente por tema presupuestario.�
En relaci�n con los indicadores de las dimensiones Ting-Ding & De la Cruz (2007) establecen condiciones para que sea �tico un proceso de selecci�n y a la vez eficiente, condiciones que se estabilizan al aplicarse en herramientas con fiabilidad y validez, las condiciones son: 1)Profesionalidad: Gu�as profesionales y conjunto de est�ndares que orienta al desarrollo del proceso de selecci�n ; 2) Consistencia:� Todos los candidatos deben pasar por el mismo procedimiento de selecci�n ; 3) Pluralidad: La informaci�n obtenida sobre los candidatos debe ser evaluada y revisada por diversas personas; 4) Variables justas: Muestran premisas psicol�gicas centrales importantes para el trabajo; 5) Objetividad: Utilizar m�todos cuantitativos, reglas de decisi�n formalizadas y criterios espec�ficos; 6) Fiabilidad: Ratio de error no exceda al ratio de error que se asumir�a si no se utilizase una herramienta; 7) Validez:� las herramientas a utilizar deben ajustarse al puesto y no utilizarse inadecuadamente; 8) Amabilidad: Derecho a un trato digno y consideraci�n como personas; 9) Confidencialidad: Mantener la confidencialidad de la informaci�n obtenida de aspirantes; 10) Privacidad:� No se debe invadir su privacidad en virtud que puede afectar a la percepci�n de justicia del candidato; 11) Variables justas: Reflejan constructos psicol�gicos centrales importantes para el trabajo; 12) Comunicaci�n veraz: Explicaci�n acerca del proceso de selecci�n y evaluaci�n; 13) Rectificaci�n: Oportunidad de exponer su opini�n sobre el proceso de selecci�n o de realizar preguntas.
Para Funk Bute (2018) en la ejecuci�n de procesos de selecci�n se debe tener en cuenta la eficiencia de este, as� como el trato que se le d� a los candidatos y la percepci�n de justicia que se tenga de todas sus etapas.
En materia de la segunda variable, Proceso de Selecci�n, se aborda como proceso con la finalidad de establecer mejoras, en este caso, a partir de pr�cticas �ticas en el desarrollo de las actividades que conforman sus etapas. Serrano & Ortiz (2016) conciben al mejoramiento como el an�lisis met�dico de las actividades y su interrelaci�n en sus flujos, con el objetivo de cambiar para hacerlos m�s eficaces, eficientes y transformables, siendo estas las dimensiones de la variable para el presente estudio. Serrano (2016) y Alarc�n et al. (2020) coinciden que las dimensiones de eficacia, eficiencia y transformaci�n se desarrollan en las organizaciones a partir de acciones como descubrir, desplegar, ejecutar, optimizar, interactuar, operar, dise�ar y analizar completamente los procesos desde una arista de la teor�a humano-relacionista.
Respecto a estudios previos que aporten con propuestas para mejorar procesos de selecci�n a partir de pr�cticas �ticas, Hirsch (2016) resalta la necesidad de construir escalas para el diagn�stico de actitudes por tanto dise�o cuestionario validado con una muestra de 131 personas, de distintos sectores profesionales, profesores universitarios, estudiantes de posgrado y poblaci�n abierta. Definiendo al final 18 rasgos que se agruparon en dimensiones cognitivas, t�cnicas, �ticas, sociales y afectivo-emocionales.
La selecci�n del personal hoy en d�a, seg�n Labarthe & Saint-Up�ry (2017), es un asunto complicado que inicia definiendo el tipo de personal que la organizaci�n requiere y que a trav�s de varias actividades busca poner personas id�neas dependiendo de las caracter�sticas t�cnicas y culturales de las instituciones. Portales & De la Rosa (2017) se refiere a que cualquier instrumento de selecci�n que cause novedades en la toma de decisiones ser�a poco �tico. Dado que no existe una herramienta de selecci�n perfecta y los errores de decisi�n nunca se pueden evitar, Pavot et al. (2021) asegura que solo podemos hablar de herramientas de selecci�n relativamente v�lidas, por tanto, las decisiones tomadas mediante acciones de selecci�n relativamente correctos siempre ser�n m�s �ticas que las sustentadas en procedimientos subjetivos, ya que se minimizan los errores de decisi�n.
Para Strucchi (2017) dentro del proceso de selecci�n la descripci�n del cargo y las pruebas psicol�gicas requieren acciones previas como estudios de credibilidad y autenticidad, pero no siempre es as�. Un punto de vista importante que se debe de tener en cuenta la valoraci�n de los aspirantes a puesto de trabajo seg�n Ganga & S�nchez (2017), son los gestos que realizan los aspirantes al momento de hacer las pruebas, ya que la gran parte de los registros autodescriptivos esta enlazados a la desviaci�n o respuestas falseadas.
De acuerdo con Hern�ndez (2017)� es posible establecer conjeturas que surgen del an�lisis de las pr�cticas de selecci�n de personal desde el punto de vista �tico, como por ejemplo el ejercicio dominante de poder que se ejerce sobre los aspirantes en centros de simulaci�n donde se observa y supervisa. Garc�s & Castrill�n (2017) advierten que este en un contexto sofisticado caracter�sticos tambi�n por el dominio del poder en el uso de pruebas psicot�cnicas de regulaci�n, control, normalizaci�n y segregaci�n.
Los problemas que se pueden llegar a presentar en la evaluaci�n de los postulantes, seg�n Gonz�lez & Tapia (2016), se pueden resumir en: requerimiento de tiempo adicional, predicci�n de adecuaci�n al puesto, variables multicondicionales, validez y confiabilidad de las herramientas de evaluaci�n, y distorsi�n de las respuestas. Para esto Haro (2018) enfatiza en la importancia de valerse de distintas fuentes de informaci�n y m�todos para entender la totalidad del perfil que se est� buscando, y cu�l es el rol que ha de cumplir en la evaluaci�n. Por ejemplo, Jara et al. (2018) resalta que incluso la honestidad de los seleccionados podr�a ser un problema en tanto que puede revelar informaci�n confidencial o desestimar a la instituci�n frente a sus usuarios, lo cual puede perjudicar directa o indirectamente a las organizaciones.
Un componente sensible para el proceso de selecci�n es la entrevista, y cuando se contextualiza a esta dentro de criterios �ticos Bautista & de Alba (2016) refieren que las entrevistas que recaban informaci�n personal en el proceso de selecci�n de personal deben manejar un perfil adecuado para recaudar informaci�n importante del puesto de trabajo. Las entrevistas pueden ser personales, secuenciales, en panel o grupos, dependiendo de necesidades, limitantes t�cnicas y tiempos con los que se cuenta. En todo caso se sugieren entrevistas estructuradas (El Universo, 2019)� para que el entrevistado no tenga confusiones, esto se logra con preguntas decididas con antelaci�n por parte del entrevistador.
Podemos, seg�n P�rez et al. (2017), considerar la �tica de las organizaciones a partir de sus pr�cticas en el proceso de selecci�n de personal, principalmente por considerar o no los valores de los aspirantes al momento de seleccionar a un nuevo integrante en su empresa. Contar con un colaborador con valores similares a los empresariales, permite desempe�arse de manera arm�nica en un ambiente caracter�stico por las pr�cticas �ticas que se desarrollen en los procesos organizacionales (El Pensante, 2016). La selecci�n del personal en las organizaciones sea p�blicas o privadas, deben estar ligadas a procesos de transparencia, en los cuales la �tica tiene que ser el factor primordial (Ortiz, 2019).
La selecci�n de personal es una pr�ctica importante que se emplea a menudo en las organizaciones y empresas, aunque no hay proceso universal de selecci�n de personal, seg�n Llangari (2020) se debe basar en las pr�cticas de gesti�n vigentes y actualizarse conforme van cambiando las organizaciones. Hirsch (2016) comenta que el proceso de selecci�n del personal es una din�mica de la psicolog�a la cual es muy cercana a la tendencia de modas de corrientes te�ricas. El hecho de apegarse a las normas actuales, actualizarse e innovar dentro del proceso de selecci�n hace que las organizaciones se las perciba rigurosamente m�s innovadoras y actualizadas ante las pr�cticas modernas de selecci�n de personal.
Existen, seg�n Montoya (2020), una variedad de situaciones en que se ven envueltos los participantes en proceso de selecci�n y que no son denunciados por las consecuencias que pueden traer consigo. M�rquez (2021) hace referencia al proceso selectivo que realizan las empresas al momento de requerir los servicios de nuevo personal, y como estas complican el proceso al hacer uso de medios que atentan contra la integridad, pues estos m�todos no resultan m�s que una falta a derechos y en donde la �nica soluci�n ser�a buscar un cambio para que estos tengan una mayor relaci�n a las aspiraciones que tiene la empresa con respecto a sus candidatos y al puesto que estos aspiran a ocupar. Narv�ez (2017) prioriza un requerimiento de cambio necesario entre las partes envueltas en el proceso, para que exista una igualdad en las relaciones y no se vea afecta por una jerarqu�a de poder que pueda traer consigo graves consecuencias por disconformidades.
Posso (2015) aborda un componente importante del proceso de selecci�n, los evaluadores, estableciendo las personas que intervienen en el proceso de selecci�n de personal son los miembros del departamento de recursos humanos, a esto, Hern�ndez (2017) lo amplia resaltando la participaci�n de administradores o directivos pues conocen los procesos que requieren cubrir la vacante, similar a lo establecido en la Ley de Servicio P�blico del Ecuador (2011).
Los prototipos para la mejora de procesos seg�n Serrano & Ortiz (2016) est�n dados en el nivel de cambio o patr�n de mejoramiento del procedimiento dado por la organizaci�n. Kerlinger & Howard (2022) sustentan la posibilidad de mejora de los procesos desde la capacidad de mejora, la contingencia en el uso de recursos utilizados utilizando indicadores de tiempo, rendimiento, cumplimiento legal y alineaci�n social.
Seg�n Molin� (2016) uno de los temas importantes al elegir, catalogar y examinar modelos que sirvan para el mejoramiento de procesos es el grado de variabilidad y el tipo de progreso que se busca conseguir en el rendimiento del proceso y de la organizaci�n con su respectiva aplicaci�n. Martinez (2018) resalta tres enfoques �tiles para mejorar procesos: 1) incremental, 2) redise�o y 3) reingenier�a, con los cuales se aporta a la soluci�n de problemas espec�ficos respecto a calidad y satisfacci�n de usuarios, a la vez que se mitigan costos, tiempos y se aporta a la mejora de la estructura organizacional.
Naranjo (2016) resalta que un buen enfoque para mejoramiento de procesos se alimenta de recopilar las mejores caracter�sticas de metodolog�as eficientes, as� se obtiene una versi�n mejor con caracter�sticas y t�cnicas propias de cada organizaci�n, aportando mejor�as en el tiempo, rendimiento, aspectos legales y agentes humanos en el caso de la selecci�n del personal, aspectos recogidos por la Organizaci�n para la Cooperaci�n y el Desarrollo Econ�micos (OCDE, 2017) en su propuesta de teor�a de infraestructura �tica para organizaciones p�blicas.
Eficacia, eficiencia y transformador se plantean como dimensiones de la variable Proceso de Selecci�n. Respecto al primero, para Serrano & Ortiz (2016), dentro de la caracterizaci�n de procesos, son eficientes, en tanto que se obtengan salidas que agreguen valor a la organizaci�n. As� tambi�n, Ruvalcaba (2015) hace referencia que la incorporaci�n de este indicador en procesos de selecci�n con pr�cticas �ticas permite contar con personal id�neo, esto a la vez aporta para el cumplimiento de requisitos de clientes, la mejora de la cadena de valor y la competitividad de la organizaci�n. Romero (2016) plantea criterios que los establecemos como indicadores para esta dimensi�n: a) actividades: aquella que proporcionan a la organizaci�n ventajas competitivas; y, b) tiempo: los resultados se suministran cuando se requieren.
Serrano & Ortiz (2016) caracterizan al indicador eficiencia como elementos de cambio que utilizan recursos en m�nimos niveles para entregar salidas de acuerdo con los requerimientos establecidos. Algunos criterios para tener presente al caracterizar un proceso como eficiente los plantea Pincay (2016), siendo estos el uso pertinente de tecnolog�a, definici�n de tiempos est�ndar, adecuada mitigaci�n de riesgos propios del proceso y personal comprometido en el desarrollo satisfactorio de las actividades. P�rez et al.�(2016) mapea caracter�sticas en procesos que planteamos como indicadores de este indicador a) recursos: tiempo, personal, tecnolog�as, riesgo, inversi�n y entre otros aspectos; y, b) Metodolog�a: establecer el desempe�o de los procesos vigentes y encontrar los factores de �xito y las barreras para la implementaci�n.
Como transformador Serrano & Ortiz (2016) lo aborda como la capacidad de cumplir requerimientos de usuarios, buscando, que, durante la transformaci�n de las entradas, se analicen los procesos para mejorarlos con el fin de obtener salidas que agreguen valor a la organizaci�n. Las principales caracter�sticas del elemento de transformaci�n al ejecutar operaciones, seg�n Rodr�guez et al. (2017) se trata de agregar valor de tres maneras principales: 1) agregar valor de tiempo, es decir, el resultado proporcionado cuando sea necesario; 2) valor en el centro, cuando el uso de recursos se limit� al m�nimo necesario; y, 3) valor de la forma, cuando los resultados proporcionados se basan en lo que el cliente requiere y as� se contribuye a su satisfacci�n. Restrepo et al. (2018) plantea aristas que se alinean como indicadores de esta dimensi�n, estos son: a) Tiempo: las salidas de los procesos se suministran cuando se necesitan b) Lugar: Las salidas se suministran donde se requieren c) Forma: Las salidas se entregan en funci�n a lo que los usuarios realmente solicitan.
En general los procesos de selecci�n, seg�n J�come et al. (2016) deben estar en constante evoluci�n para llegar a un estado �ptimo de evaluaci�n de las cualidades, principios y pr�cticas �ticas intr�nsecas del ser humano. Para Jaramillo (2016) medir el comportamiento honesto de la gente ser�a una utop�a, por lo que se cuestiona si realmente se puede llegar a conocer todos estos atributos que la determinan.
III. DESARROLLO
3.1 Tipo y dise�o de investigaci�n
De tipo b�sica-explicativa, concordante con Bermello (2022), Campa�a (2022), Huari (2022), Segovia (2022), Sosa (2022) y Silva (2022), respecto a que el dise�o de la investigaci�n se estableci� con la finalidad de producir un conocimiento m�s completo mediante la comprensi�n de los elementos esenciales. En ninguna etapa del estudio se manipul� las variables planteadas, se recogi� datos en un momento espec�fico, por tanto, no experimental-transeccional, Silva (2022), Cruz (2022) y Rojas (2022). Se predijo una la elaboraci�n de una herramienta que permita recoger de manera efectiva la percepci�n ciudadana, respecto al desarrollo de procesos de selecci�n de personal en el sector p�blico ecuatoriano, desde un contexto de pr�cticas �ticas, en este sentido, predictivo-prospectivo, S�nchez (2022), Reyes (2022) y Vallejos (2022).