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Procedimiento para el control de
costos y plazos en la gestión de proyectos en la fase de ejecución.Caso gobiernos
autónomos municipales de Cochabamba-Bolivia
Juan Carlos Guzmán Sánchez[1]
https://orcid.org/0009-0009-9278-8918
Universidad privada del Valle, Avenida América N° 165
Cochabamba, Bolivia
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo proponer un procedimiento para el control de costos y plazos en la gestión de proyectos, fase de ejecución, para los gobiernos autónomos municipales de Cochabamba-Bolivia. Este procedimiento se sustenta en el estándar Guía del PMBOK 6ta edición. La metodología tuvo un enfoque cuantitativo y aplicada por el tipo de investigación. La técnica de recolección de datos utilizada fue la revisión documental de 120 proyectos ejecutados en los 47 municipios de Cochabamba. Se identificó que la mayor causa de variación de costo fue el incremento de volúmenes de obras con órdenes de cambio positivas (37,7%) y la mayor causa de variación de plazo fue la mano de obra de la empresa ejecutora (30,1%); en el análisis de la relación costo-plazo no se encontró una relación significativa (Tau-b de Kendall próximo a cero). Con los resultados encontrados se propuso un procedimiento para el control de los mismos con la finalidad de que la ejecución se realice con eficiencia y eficacia.
Palabras clave: gestión de proyectos; gestión de costos; gestión de plazos.
Procedure for cost and schedule control in project management during the execution phase Case: autonomous municipal governments of Cochabamba-Bolivia
ABSTRACT
The aim of this study was to propose a procedure for cost and schedule control in project management during the execution phase for the autonomous municipal governments of Cochabamba-Bolivia. This procedure is based on the PMBOK Guide 6th edition standard. The methodology had a quantitative approach and was applied for the type of research. The data collection technique used was a document review of 120 executed projects in the 47 municipalities of Cochabamba. It was identified that the main cause of cost variation was the increase in work volumes with positive change orders (37.7%) and the main cause of schedule variation was the contractor's labor force (30.1%); in the analysis of the cost-schedule relationship, no significant relationship was found (Kendall's Tau-b close to zero). Based on the findings, a procedure for controlling them was proposed with the aim of ensuring efficient and effective execution.
Keywords: project management; cost management; schedule management.
Artículo recibido 01 abril 2023
Aceptado para publicación: 15 abril 2023
INTRODUCCIÓN
En este trabajo se realiza la investigación sobre la variabilidad de costos y plazos de los proyectos, fase de ejecución, en los 47 gobiernos autónomos municipales del Departamento de Cochabamba-Bolivia; para luego plantear un procedimiento para el monitoreo y control de costos y plazos con la finalidad de controlar estas variaciones y/o evitar en lo posible que estas variaciones ocurran. Esta variabilidad se traduce en términos contractuales como modificación o incumplimiento al contrato.
El informe de la gestión 2020 del Contralor General del Estado detalla los problemas encontrados en los proyectos auditados de varios gobiernos autónomos municipales, entre estos problemas se encuentran la falta de cumplimiento de plazos, costos, calidad y transparencia (Contraloría General del Estado, 2020), coincidiendo con el Informe de Auditoria INF.DAI No 03/13 del municipio de Cochabamba (Gobierno Autónomo Municipal de Cochabamba, 2013). Por lo tanto, el problema que se plantea es: incumplimiento de plazos y costos en la ejecución de proyectos.
Revisando la literatura se tiene que Rudeli (2019) determinó en su estudio que el incumplimiento de costos y plazos eran los principales factores de fracaso de los proyectos analizados, coincidiendo con los estudios de Gallo (2007) y Diez et al. (2012)
Por otro lado, los estándares sobre gestión de proyectos como la Guía del PMBOK 6ta edición (PMI, 2017) y el PRINCE2 (AXELOS, 2017) consideran que la triada costos-tiempo(plazo)-calidad son las principales áreas que controlan un proyecto y por tanto factores determinantes para el éxito del mismo; coincidiendo con De Cos (1997), Rudeli (2019) y (Díaz, 2020).
Más aún, los estándares más extendidos en la gestión de proyectos son el PMBOK, ISO y PRINCE2 (Montes et al., 2013) y (Skogmar, 2015). Actualmente el PMBOK y el PRINCE2 se encuentran entre las metodologías de gestión de proyectos más utilizados para una gestión eficaz (Vélez et al., 2018) y (Albornoz, 2020). El PMBOK del PMI (Project Management Institute) tiene presencia en Bolivia desde el 2009 y legalmente desde el 2018[2]
Por lo tanto, el estudio de los costos, plazos y calidad son temas actuales de importancia en el contexto del conocimiento científico de la gestión de proyectos.
De acuerdo a lo anterior, el objetivo de este trabajo es abordar los problemas de costos y plazos determinando las causas de variabilidad de los mismos en proyectos ejecutados en los 47 municipios del Departamento de Cochabamba; y analizar la relación entre ambas para luego proponer un procedimiento para el monitoreo y control de costos y plazos, basados en el estándar PMBOK 6ta edición (PMI, 2017), a ser aplicados en los proyectos de los Gobiernos Autónomos Municipales del Departamento de Cochabamba-Bolivia.
Por tanto, esta investigación aporta al campo de conocimiento de la gestión de costos y plazos con la propuesta de un procedimiento para el monitoreo y control de costos y plazos en la gestión de proyectos, fase de ejecución, de los gobiernos autónomos municipales de Cochabamba-Bolivia.
Fundamentación teórica
La fundamentación se realiza desde una visión internacional, nacional y local; analizando los grupos de procesos de monitoreo y control en la gestión del cronograma(plazos) y de los costos del proyecto en la fase de ejecución.
A nivel internacional, el estándar Guía del PMBOK 6ta edición (PMI, 2017), en adelante PMBOK6, es uno de los estándares más utilizados en la gestión de proyectos (Vélez et al., 2018) y (Albornoz, 2020); por esta razón se analiza los grupos de procesos del monitoreo y control de costos y plazos del PMBOK6.
El PMBOK6 manifiesta la importancia de monitorear continuamente los costos para una buena gestión en la línea base de costos, tratando en lo posible mantener la línea base de costos a lo largo del proyecto.
En la tabla siguiente se describe el grupo de procesos de la gestión de los costos.
Tabla 1: Grupo de procesos de gestión de los costos
|
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO |
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|
Grupo de procesos |
Nombre del proceso |
Resumen del proceso |
Entradas |
Herramientas |
Salidas |
|
Monitoreo y control |
Controlar los costos |
Monitorear el presupuesto del proyecto |
1. Plan para la dirección del proyecto |
1. Juicio de expertos |
1. Información de desempeño del trabajo |
|
Fuente: Elaboración propia a partir de la Guía del PMBOK (PMI, 2017) |
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El PMBOK6 propone en la gestión de los costos del proyecto los procesos de planificación de los costos y posteriormente controlar los costos que pertenece al grupo de procesos de monitoreo y control, como se muestra en la tabla anterior. Al igual que en la gestión del cronograma el ejecutor debe seguir lo planificado por el consultor en la fase de preinversión en el sistema Diseño/Licitación/Construcción (Desing/Bid/Build o D/B/B) (Konchar y Sanvido, 1988), (Kubba, 2012), (Gifra, 2017) y (Díaz, 2020).
Así mismo, este estándar indica que el control de costos del proyecto incluye:
§ Influir sobre los factores que producen cambios a la línea de costos autorizada;
§ Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna;
§ Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden;
§ Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por periodo, por componente de la EDT/WBS (Estructura del Desglose del Trabajo), por actividad y para el proyecto en su totalidad;
§ Monitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base de costos aprobada;
§ Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que ha incurrido;
§ Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costos o de recursos;
§ Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados; y
§ Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos dentro los límites aceptables.
Más aun, el PMBOK6 en su sección 7.4. presenta las herramientas y técnicas; siendo las más relevantes: Análisis del valor ganado (EVA), de variación, de tendencias y de reserva.
Sin embargo, al igual que en la gestión del cronograma, este estándar no sugiere la verificación de la evaluación socio-económica ante la variabilidad de los costos; por ejemplo, la Tasa Interna de Retorno (TIR) y/o el Valor Actual Neto (VAN) u otros contemplados en la elaboración del proyecto.
En la gestión de plazos o del cronograma del proyecto el PMBOK6 determina que es el proceso de monitorear y controlar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del mismo. Esta acción se realiza durante todo el periodo de ejecución, procurando que la línea base sea mantenida. Los procesos se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 2: Grupo de procesos de gestión del cronograma
|
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO |
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|
Grupo de procesos |
Nombre del proceso |
Resumen del proceso |
Entradas |
Herramientas |
Salidas |
|
Monitoreo y control |
Controlar el cronograma |
Coordinar las actualizaciones del cronograma y los cambios |
1. Plan para la dirección del proyecto |
1. Análisis de datos |
1. Información de desempeño del trabajo |
|
Fuente: Elaboración propia a partir de la Guía PMBOK (PMI, 2017) |
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En el sistema Diseño/Licitación/Construcción (Desing/Bid/Build o D/B/B) la licitación es el conector entre el diseño y la construcción, por lo que la gestión del cronograma, usualmente, es diferente en la fase de preinversión e inversión.
Por otro lado, el PMBOK6 propone como herramientas de control del cronograma, en la fase de ejecución, el método de la ruta crítica, así como la optimización de los recursos, adelantos y retrasos y la compresión del cronograma. Los detalles de las herramientas se encuentran en el inciso 6.6. de la guía.
A nivel nacional, el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP, 2012) identifica las siguientes fases del ciclo de proyectos de inversión pública: Preinversión, Ejecución y Operación. Para iniciar la fase de ejecución se debe contar con los diseños de ingeniería y la programación física y financiera para realizar el monitoreo y control de la ejecución de la inversión(costos) en base a lo programado(plazos) y culmina con la recepción provisional y definitiva del proyecto. Las directrices de la gestión se encuentran en los siguientes documentos: Sistema de Gestión de Proyectos (SGP) (VIPFE, 2019), Modelo de Documento Base de Contratación (DBC) para Contratación de Obras (SABS, 2020) y Guía de Supervisión de Obras (MOPSV, 2016).
El DBC y la Guía de Supervisión son documentos oficiales de aplicación obligatoria, por los gobiernos autónomos municipales, en la gestión de proyectos con inversión pública, y también deben aplicar obligatoriamente el SGP para informar el estado del proyecto al Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo (VIPFE).
De ahí que, en el DBC la gestión de costos se inicia con la presentación del cronograma de desembolsos, la forma de pago al contratista, planillas de pago y las ordenes de cambio. Las ordenes de cambio están referidas a la modificación del precio del contrato. El monitoreo y control de costos y plazos es llevado por la supervisión.
La Guía de Supervisión de Obras deja abierto a que la supervisión elija y aplique una directriz “moderna” en la gestión de la ejecución; especifica que en la gestión de costos se debe controlar la estructura de los precios unitarios, el presupuesto parcial y presupuesto total de la obra. Este control involucra a la variación presupuestaria que deriva a las órdenes de cambio.
Sin embargo, el SGP (VIPFE, 2019) exige que en la gestión de costos se utilice un formulario donde se inscriba la ejecución real de ingresos y los gastos del proyecto (ver tablas de programación de caja de la implementación del proyecto y ejecución de caja de la implementación del proyecto), así como la reprogramación por órdenes de cambio. Las ordenes de cambio se encuentran registradas en un formulario-informe (ver tabla seguimiento a la ejecución de contratos) a ser llenado por la supervisión.
Así mismo, en la gestión de costos el SGP no establece que se siga un estándar o metodología como son el PMBOK o PRINCE2, y deja a criterio de la supervisión la metodología a seguir.
La gestión de plazos, en el DBC está definido como la ejecución de los ítems constructivos según el cronograma de ejecución de obra; controlados mediante la verificación de los hitos que forman parte de la ruta crítica de la ejecución física. Esta verificación es la comparación de lo ejecutado con lo programado y da lugar, si corresponde, a las ampliaciones de plazo. En el documento se prescribe la utilización del MS Project o similar para elaborar el cronograma de ejecución. El monitoreo y control de plazos es llevado por la supervisión.
La Guía de Supervisión de Obras establece que la supervisión debe vigilar y controlar el avance de la obra de acuerdo al cronograma establecido en el contrato. Este control incluye a las variaciones de tiempo de ejecución dando lugar, muchas veces, a las ampliaciones de plazo.
Por otra parte, el SGP utiliza el GANTT como un método de control de tiempos de cada actividad y del conjunto del proyecto, dando la posibilidad de análisis y decisión de reprogramaciones de la ejecución. En el control de tiempos se contrasta, para cada periodo de desembolsos de fondos, el avance físico con avance programado. Para el seguimiento y control de avances el SGP tiene formularios (ver tablas de registro de actividades y precedencias, y programación y ejecución física) que el administrador del proyecto debe llenar obligatoriamente.
En la gestión de plazos el SGP no establece que se siga un estándar o metodología como son el PMBOK o PRINCES2, y deja a criterio de la supervisión la metodología a seguir en la gestión de plazos o cronograma.
Por último, el DBC y el SGP no contemplan la evaluación socio-económica del proyecto ante la variabilidad de los costos y plazos, al igual que el PMBOK6.
A nivel local, los gobiernos autónomos municipales de Cochabamba siguen las normativas del DBC y del SGP.
METODOLOGÍA
El enfoque de la investigación es cuantitativo y el tipo de investigación por su finalidad es aplicada al contrastar teorías con la realidad, buscando soluciones prácticas a problemas concretos que aseguren el progreso científico-técnico de las organizaciones o grupos sociales.
Según la dimensión temporal es descriptiva por las características que presenta la investigación y el problema planteado. También es correlacional porque estudia las relaciones entre variables dependientes e independientes y está dentro el campo de Investigación-Acción porque es una forma de investigación que permite vincular el estudio de los problemas en un contexto determinado con programas de acción social, de manera que se logren de forma simultánea conocimientos y cambios sociales.
La población objeto de estudio corresponde a los proyectos de construcción en los 47 gobiernos autónomos municipales tipos A, B, C, y D de Cochabamba (AMDECO, 2015), que se clasifican por categoría poblacional como A (hasta 5000 habitantes), B (hasta 15000 habitantes), C (hasta 50000 habitantes) y D (mayor a 50000 habitantes).
La muestra fue de 120 proyectos de infraestructura con recepción definitiva, correspondiendo a 30 proyectos por categoría municipal, determinado en virtud a las pruebas de asociación estadística paramétrica o no paramétrica (Gómez et al., 2003) y (Manual CTO, 2003).
Se utilizó el muestreo aleatorio simple y la técnica fue la revisión documental de los proyectos en campo (120 proyectos) y en la página web SICOES[3] (120 proyectos) para obtener los siguientes datos para el análisis de variabilidad:
§ Variable plazo: Plazo del contrato adjudicado, plazo ejecutado, variación de plazo total, mano de obra, incremento de cantidad, decremento de cantidad, nuevas actividades, menos actividades, administración y clima (SABS, 2017).
§ Variable costo: Presupuesto del contrato adjudicado, presupuesto ejecutado, orden de cambio total, incremento de cantidad, decremento de cantidad, menos actividades y nuevas actividades (SABS, 2017).
Los análisis de variabilidad de costos y plazos de los proyectos ejecutados se realizaron en el siguiente orden: Descripción de la muestra, recolección de datos, procesamiento y análisis, correlación de variables y análisis estadístico e interpretación de resultados.
Las técnicas empleadas fueron: Prueba de Levene (1960), diagrama de Pareto (Sales, 2003) y tablas de contingencia (Salazar y De Castillo, 2018).
Las herramientas empleadas fueron: Programa SPSS v.2020 y EXCEL.
El criterio de inclusión fue: proyectos concluidos con recepción definitiva.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Análisis de los costos:
Con los datos de variación de costos, diferencia entre costo de contrato y costo ejecutado, de los proyectos se determinó el índice de rendimiento del costo (CPI) de los proyectos (datos de la web SICOES) por categoría municipal y se muestra en la figura:
Figura 1. Índice de rendimiento del costo de proyectos
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Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos de la web SICOES
El Índice de rendimiento del costo (CPI) de un proyecto concluido es:
§ CPI = Valor ganado/Costo real
§ CPI = 1: El costo del proyecto ejecutado igual al costo de contrato
A continuación, se analizaron las causas que generaron las ordenes de cambio en los proyectos de los municipios:
Figura 2. Diagrama de Pareto - Causas que modifican el costo de contrato - Todos los municipios
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Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos relevados en campo
Análisis de las ordenes de cambio:
La variabilidad de las ordenes de cambio por diferencia entre el costo de contrato y costo de ejecución de los proyectos se muestra en la siguiente figura:
Figura 3. Ordenes de cambio por rangos de variación en %. Todos los municipios
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Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos relevados en campo
En el análisis descriptivo de órdenes de cambio se encontraron los siguientes resultados:
Tabla 3: Ordenes de Cambio (%). Gobiernos municipales
|
Municipio |
Media |
Mediana |
Desviación estándar |
Rango |
|
|
Mínimo |
Máximo |
||||
|
Tipo A |
-0,53 |
1,92 |
+/- 9,57 |
-36,3 |
13,11 |
|
Tipo B |
-0,54 |
1,11 |
+/- 9,27 |
-17,76 |
11,79 |
|
Tipo C |
-0,22 |
-0,3 |
+/- 8,22 |
-19,59 |
14,5 |
|
Tipo D |
0,86 |
0,97 |
+/- 6,85 |
-21,16 |
25,95 |
|
Todos |
-0,11 |
0,81 |
+/- 8,46 |
-36,3 |
14,5 |
|
Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos relevados en campo |
|||||
Tabla 4: N° de órdenes de cambio por tipo de municipio
|
Municipio |
No de proyectos con OC |
No de proyectos |
Totales |
|
|
|
Positivos |
Negativos |
|
|||
|
Tipo A |
17 |
8 |
5 |
30 |
|
|
Tipo B |
17 |
13 |
0 |
30 |
|
|
Tipo C |
14 |
16 |
0 |
30 |
|
|
Tipo D |
17 |
12 |
1 |
30 |
|
|
Totales |
65 |
49 |
6 |
120 |
|
|
Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos relevados en campo |
|||||
Resumen de los resultados:
§ Muchos de los proyectos municipales, inscritos en el SICOES, no presentan toda la información requerida por la plataforma, como son los informes periódicos de avance (form. 240) y la Información de modificaciones al plazo o monto del contrato (Form. 250).
§ De los 120 proyectos del SICOES, 48 (40%) presentan variaciones originando ordenes de cambio en los costos (Figura 1).
§ En el análisis de los 120 proyectos relevados en campo se encontró que el 65,75 % de las causas que modificaron el costo de contrato se debe a incrementos y disminuciones de cantidad de obra; y con el grupo de menos actividades se llega al 84,24% (Figura 2).
§ Se encontró que el mayor número de órdenes de cambio, que modificaron el costo de contrato, se situó en el rango de +0.1 a +10 % con 57 proyectos (47,5%) (Figura 3).
§ Los municipios tipos A y D son los que presentan los más altos porcentajes de órdenes de cambio y más ordenes de cambio positivos (Tablas 3 y 4).
Análisis de los plazos:
Con los datos de variación de plazos de los proyectos se determinó el índice de desempeño del plazo (IDP) de los proyectos por categoría municipal y se muestra en la figura:
Figura 4. Índice de Desempeño del plazo de proyectos
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Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos del SICOES
El Índice de desempeño del plazo de un proyecto es:
§ IDP = Plazo de obra/Plazo de obra construida actual
§ IDP = 1 El plazo del proyecto ejecutado igual al plazo de contrato
Se encontró que 75 proyectos (62,5%) presentaron variaciones en el plazo.
Las causas que generaron las variaciones de plazo se analizan a continuación:
Figura 5. Diagrama de Pareto-Causas que modifican el plazo de contrato - Todos los municipios
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Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos relevados en campo
En los 120 proyectos analizados, la mayor causa de variación de plazo fue la mano de obra de la empresa con 30,1% y el 73,29 % de las causas se deben a los grupos de mano de obra, clima, decremento de cantidad de obra y menos actividades.
Análisis de las modificaciones de plazo:
La variabilidad de los plazos por diferencia de plazo de contrato y plazo de ejecución se muestran en la siguiente figura:
Figura 6. Variaciones de plazo por rangos en %. Todos los municipios
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Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos relevados en campo
En la figura 6, todos los municipios, se determinó la mayor concentración de las variaciones de plazo en el rango de -0,1 a - 10%.
En el análisis descriptivo de órdenes de cambio se encontraron los siguientes resultados:
Tabla 5: Modificaciones de plazo (%). Municipios A, B, C y D
|
Municipio |
Media |
Mediana |
Desviación estándar |
Rango |
|
|
|
Mínimo |
Máximo |
|
||||
|
Tipo A |
19,81 |
2,03 |
48,22 |
-22,22 |
187,78 |
|
|
Tipo B |
2,79 |
-1,32 |
38,36 |
-22,78 |
203,7 |
|
|
Tipo C |
2,77 |
-1,62 |
16,85 |
-12,14 |
71,43 |
|
|
Tipo D |
0,39 |
0 |
4,36 |
-8,09 |
13,33 |
|
|
Todos |
6,44 |
-0,5 |
32,56 |
-22,78 |
203,7 |
|
|
Fuente: Elaboración propia. |
||||||
Los proyectos de los gobiernos municipales tipo A y B son los que presentaron los más altos rangos de variaciones de plazo. Se encontró mucha dispersión entorno a la media donde las desviaciones estándar son mayores a las medias.
Tabla 6: N° de variaciones de plazo por tipo de municipio
|
Municipio |
No de proyectos con variación |
No de proyectos sin variación |
Totales |
|
|
|
Positivos |
Negativos |
|
|||
|
Tipo A |
18 |
11 |
1 |
30 |
|
|
Tipo B |
2 |
24 |
4 |
30 |
|
|
Tipo C |
6 |
21 |
3 |
30 |
|
|
Tipo D |
7 |
12 |
11 |
30 |
|
|
Totales |
33 |
68 |
19 |
120 |
|
|
Fuente: Elaboración propia basado en datos de proyectos relevados en campo |
|||||
En la tabla 6, se observa que los municipios tipos A presentaron el mayor número de proyectos con variaciones de plazo positivos, y en los municipios tipo B negativos.
A continuación, se analiza las posibles relaciones de las ordenes de cambio y las variaciones de plazo de los proyectos relevados.
Análisis explicativo de modificaciones de plazo y ordenes de cambio:
Se realizó el análisis, por categorías municipales, de las variaciones del plazo (VP) y ordenes de cambio (OC), y la relación entre ambas variables. Los análisis se realizaron de acuerdo a:
· Para la calificación del oferente (contratista), el contratante (municipio) determina el plazo de ejecución y precio referencial. Para el plazo referencial define las actividades, secuencia las mismas, estima la duración de cada actividad y desarrolla el cronograma para el plazo de referencia. Para el precio referencial estima los costos de cada actividad y determina el precio de referencia. Para el plazo y precio se utiliza el análisis del precio unitario determinado por el Viceministerio de Inversión Pública; este método del precio unitario y la secuencia de actividades se inserta en el DBC para que el oferente determine el plazo y precio de oferta
· Para el elaborar el precio unitario (en el DBC), tanto el contratante como el oferente deben analizar los costos directos e indirectos. En los costos directos deben analizar el rendimiento de los materiales, mano de obra y equipo-herramienta. Del análisis del rendimiento de la mano de obra se determina el tiempo de ejecución de cada actividad para luego desarrollar el cronograma de ejecución. En estos análisis se observa una relación directa de plazo y costo.
· En función a la relación del plazo y costo determinados, se tiene que, si en la ejecución se incrementa la cantidad de volumen de ejecución, se incrementa el costo y el plazo; contrariamente si disminuye la cantidad disminuye el costo y el plazo. Por otro lado, si se aceptan nuevas actividades se incrementa costo y el plazo y por el contrario si se anulan actividades disminuye costo y el plazo.
· Como excepción a lo anterior se tiene variaciones en la ejecución por mano de obra de la empresa, clima y temas administrativos; todo lo anterior contemplado en el DBC.
· Pruebas de comparación de medias y homogeneidad de varianzas de dos muestras.
Los análisis realizados se presentan a continuación:
Figura 7. Diagrama de cajas OC y VP-Municipios tipo A
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Fuente: elaboración propia
La figura 7 muestra que las variables no son homogéneas y la variabilidad es diferente en los dos grupos, al igual que sus varianzas (OC=91,68 y VP=2325,25); por lo que no se puede comparar los grupos con pruebas paramétricas. Para verificar lo anterior se realizó la prueba de Levene (1960) con el programa SPSS; y los resultados fueron:
|
Procedencia |
N |
Media |
Desviación |
Desv. Error promedio |
|
|
|
Porcentaje |
OC |
30 |
-0,532 |
9,575 |
1,7481 |
|
|
VP |
30 |
19,814 |
48,221 |
8,8039 |
|
|
|
Fuente: Elaboración propia |
||||||
Tabla 8: Ritual de la significancia estadística
|
Hipótesis: |
|
|
1 |
H0: Las
varianzas de ambos grupos no son diferentes |
|
2 |
Nivel de significancia: 5% (0,05) |
|
3 |
Estadístico de la prueba: Test de Levene |
|
4 |
Valor calculado de p=0,001 (significancia Levene) |
|
5 |
Interpretación: Las varianzas de ambos grupos no son homogéneas. No tienen homocedasticidad. Se acepta H1. |
|
Fuente: Elaboración propia |
|
Por lo anterior, se analizó la relación en el campo no paramétrico.
Para hallar la relación de ambos grupos, en el campo no paramétrico, se determinó el comportamiento por rangos de los mismos en la siguiente tabla:
Tabla 9: Variación por rangos de OC y VP-Municipios tipo A
|
No |
Variación en % |
OC |
VP |
Total |
% |
|
|
1 |
* -10,1 a más |
4 |
3 |
7 |
11,67 |
|
|
2 |
* -0,1 a -10 |
4 |
8 |
12 |
20 |
|
|
3 |
0 |
5 |
1 |
6 |
10 |
|
|
4 |
* +0,1 a +10 |
16 |
8 |
24 |
40 |
|
|
5 |
* +10 a más |
1 |
10 |
11 |
18,33 |
|
|
Total |
30 |
30 |
60 |
100 |
|
|
|
Fuente: Elaboración propia |
||||||
La tabla 9 se muestra que el 40% de los proyectos tienen una variabilidad en el rango 4 (+0,1 a +10).
Definidos los rangos se procedió a elaborar la tabla cruzada de OC y VP, como se muestra en la tabla 10:
Tabla 10: Tabla cruzada de OC y VP-Municipios tipo A
|
Tabla cruzada OC y VP |
|
|||||||||||
|
Recuento |
VP |
Total |
|
|||||||||
|
||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|||||||
|
OC |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
4 |
4 |
|
||||
|
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
4 |
|
|||||
|
3 |
1 |
1 |
0 |
1 |
2 |
5 |
|
|||||
|
4 |
1 |
6 |
0 |
6 |
3 |
16 |
|
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0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
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Total |
3 |
8 |
1 |
8 |
10 |
30 |
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Fuente: Elaboración propia |
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Debido a la variabilidad diferente de los grupos se realizó la prueba no paramétrica de Kendall, suponiendo que Ho (Hipótesis nula) =Los grupos son iguales y H1=Los grupos no son iguales; siendo el resultado el siguiente: Tau-b de Kendall=-0,125 y no se presupone la hipótesis nula. El coeficiente Tau-b de Kendal se utilizó para medir la asociación ordinal de dos variables; es una prueba de hipótesis no paramétrica para medir la correlación de rango que va de +1 a -1. En el caso de los proyectos de los municipios tipo A, el coeficiente Tau-b muy cercano a 0 indica baja relación entre las variables.
Siguiendo en el mismo orden de análisis realizado para los municipios tipo A, se llegó a los siguientes resultados:
§ Municipios tipo B. Varianzas: OC=86,00 y VP=1471,45. El 40% de los proyectos tienen una variabilidad en el rango -0,1 a -10% y con un Tau-b de Kendall=-0,004 que presupone muy baja relación.
§ Municipios tipo C. Varianzas: OC=67,53 y VP=284,13. El 55% de los proyectos tiene una variabilidad en el rango -0,1 a -10% y Tau-b de Kendall=0,121 que presupone baja relación.
§ Municipios tipo D. Varianzas: OC=46,92 y VP=19,05). El 36,67% de los proyectos tienen una variabilidad en el rango -0,1 a -10 y Tau-b de Kendall=0,003 que presupone muy baja relación.
En relación con los análisis de los 120 proyectos relevados en campo, las causas que modificaron el plazo de contrato se debe a la mano de obra, clima, decremento de cantidad y menos actividades de obra; presumiblemente por variaciones en el rendimiento de la mano de obra, el diseño y cómputos, coincidiendo con Serer (2010). Estos incrementos y disminuciones de cantidad de obra también causan variaciones al costo; y en definitiva las variaciones de los costos y plazos modifican el contrato según Gifra, (2017) y Rodríguez (2020); coincidiendo con el DBC (SABS, 2017).
Más aun, entre las áreas de gestión, el DBC incorpora en el contrato de ejecución el monto de contrato, tiempo de ejecución y ordenes de cambio, entre otros. En ese sentido Cruz y Rosa (2007) mencionan que el control de mano de obra y materiales permitirá el control del tiempo de ejecución, de los costos y la variabilidad de los mismos. Estas variabilidades estudian con mucho detalle Mattos y Valderrama (2014), quienes además estudian la relación de las mismas; dentro de los rangos descritos por estos autores se encuentran los resultados del presente estudio, mostrando además que los proyectos analizados tienden a la eficacia (plazo) y no a la eficiencia (costo).
También, esta investigación coincide con Rudeli (2019) quien estudió los problemas de retraso, en muchos países del mundo, en la ejecución de obras determinando a la mano de obra como factor importante en esta problemática; y con el PMBOK 6ED (2020) que puntualiza a la variación de los costos y plazos de ejecución como temas importantes en la gestión de un proyecto.
Aparte de ello, de acuerdo a la metodología de elaboración de precios unitarios se deduce que toda OC positivo implica una ampliación de plazo y un aumento del costo del proyecto; y si el aumento o disminución es más que +/- 10 % se debe verificar la Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual Neto (VAN), Beneficio/Costo (B/C) u otro del proyecto ejecutado. Se hace notar que el +/-10% no está establecido como una regla, sin embargo, el retorno de una obra debe ser calculado coincidiendo con Cruz y Rosa, (2007) y Sapag et al. (2014) que denominan a este retorno como periodo de recuperación o payback.
Finalmente, se observa de la investigación que los problemas de la variabilidad de los costos y plazos de los proyectos, son temas que se analizan desde hace mucho tiempo hasta ahora.
Procedimiento para el control de costos y plazos en la fase de ejecución de proyectos municipales.
El procedimiento para el control de costos y plazos se fundamentó en las propuestas de monitoreo y control de costos y plazos.
De ahí que, la propuesta para el monitoreo y control de los costos se basó en los resultados encontrados y principalmente en que el 65,8% de las causas que modifican el costo de contrato se debe a incrementos y disminuciones de cantidades de obra adjudicada.
Tabla 11. Monitoreo y control de los costos. Propuesta
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Controlar los Costos |
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Entradas |
Herramientas y Técnicas |
Salidas |
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1.Plan para la dirección del proyecto |
1.Analisis de datos |
1.Para el inicio |
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Línea base de costos |
1.1. Para el inicio |
Información para el inicio de la ejecución |
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Línea base para la medición del desempeño |
Revisión de WBS y complementos |
2.Durante la ejecución |
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2.Documentos del proyecto |
Revisión del Camino Crítico y Gantt |
2.1.Información de desempeño del trabajo |
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Precios unitarios y presupuesto evaluado |
Revisión curva “S” e histograma |
2.2.Pronostico de costos |
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Precios unitarios y presupuesto de contrato |
1.2. Durante la ejecución |
2.3.Solicitudes de cambio |
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Evaluación económica del proyecto |
Línea de Base (PMB) y complementos |
2.4.Actualización al plan para la dirección del proyecto |
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3.Datos de desempeño del trabajo |
Análisis del valor ganado. |
Línea base de costos |
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Análisis de variación y tendencia. |
Línea base para la medición del desempeño |
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Control del desempeño |
2.5.Actualización a los documentos del proyecto |
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Análisis de variación |
Base de las estimaciones |
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1.3. Al finalizar, luego de la recepción definitiva |
Estimación de costos de nuevas actividades |
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Índice de desempeño final |
Estimación de costos del proyecto |
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Evaluación socio-económica (TIR, VAN u otro. |
Registro de riesgos |
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2.Criterios para operacionalizar las ordenes de cambio presupuestario, criterios y operación |
3. Al finalizar Balance final de costos Evaluación económica con el costo final del proyecto construido |
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Fuente: Elaboración propia |
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La propuesta para el monitoreo y control de los plazos se basó en los resultados encontrados y principalmente en que el 62,5% de los proyectos presentan variaciones en la línea de base del plazo.
Tabla 12. Monitoreo y control del cronograma (Plazo): Propuesta
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Controlar el Cronograma |
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Entradas |
Herramientas y Técnicas |
Salidas |
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1.Plan para la dirección del proyecto |
1.Analisis de datos |
1.Información para el inicio de la ejecución |
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• Línea base del cronograma |
1.1. Para el inicio |
2.Información durante la ejecución |
|
• Línea base del alcance |
•Revisión de WBS y complementos |
2.1 Desempeño del trabajo 2.2 Solicitudes de cambio |
|
• Línea base para la medición del desempeño |
• Revisión de la Ruta Crítica-Gantt |
2.3 Actualización al plan para la dirección del proyecto |
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• Línea base de hitos |
• Línea base del cronograma |
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2.Documentos del proyecto |
2. Durante la ejecución |
• Línea base de hitos |
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• Calendarios del proyecto |
•Análisis Programación Ganada y Ruta Crítica |
• Línea base para la medición del desempeño |
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• Cronograma del proyecto |
•Análisis de histogramas de materiales, mano de obra y equipo-herramienta |
2.4 Actualización a los documentos del proyecto |
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• Calendario de materiales |
· Gráfica de trabajo pendiente-Gantt |
• Cronograma del proyecto |
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• Calendario de mano de obra |
• Análisis de tendencia y variación |
• Calendario del proyecto |
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• Calendario de equipo y herramienta |
• Revisiones del desempeño |
• Calendario de materiales |
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• Datos del cronograma |
• Criterios para el control del cronograma y el avance físico (ES) |
• Calendario de mano de obra |
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3.Datos de desempeño del trabajo |
• Criterios para operacionalizar los cambios del cronograma y ampliaciones de plazo |
• Calendario de equipo y herramientas |
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3. Al finalizar, luego de la recepción definitiva |
• Datos del cronograma |
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· Análisis del Índice de desempeño final |
3. Al finalizar |
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· Análisis de evaluación socio-económica (TIR, VAN u otro) |
· Índice de desempeño final |
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3.Adelantos y retrasos |
· Evaluación socio-económica (TIR, VAN u otro) |
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· Compresión de tiempos |
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Fuente: Elaboración propia |
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Técnicas y Herramientas – Control de costos y plazos
Como técnicas principales se tiene el valor ganado(EVM) y programación ganada (ES) para el control de los costos y plazos, con el objetivo de lograr la eficiencia y eficacia en la ejecución del proyecto licitado y adjudicado. Estas técnicas se describen a detalle en muchos documentos como la Guía del PMBOK 6ta edición y sus complementos (PMI, 2017), investigaciones de Lipke (2011), Fuentes (2016) y Vivanco (2020). Como herramientas se sugiere utilizar los siguientes programas: MSPROJECT, PRIMAVERA o PRESTO.
1. Para el inicio de actividades
2. Durante la ejecución
3. Al finalizar
4. Variaciones
Para el inicio de actividades: El inicio de actividades se da luego de la comunicación de proceder al contratista.
Los criterios para el inicio de actividades son:
1. Verificar el desglose del trabajo del proyecto (WBS) y volúmenes de trabajo. Si en esta verificación se detecta la ausencia de una actividad prevista en el proyecto, esto dará lugar a la gestión de un cambio autorizado en costo y plazo, siempre que no exceda el +10%. Por el contrario, si se detecta una actividad no necesaria en el proyecto dará lugar a la gestión de un cambio autorizado en costo y plazo dentro el -10%. La detección de mayor o menor volumen de trabajo, también dará lugar a la gestión de un cambio autorizado dentro los rangos permitidos.
2. Con los rendimientos de los precios unitarios contratados y los volúmenes de obra adjudicados, verificar las cantidades de materiales por actividad expresados en una matriz de materiales. Verificar la cantidad de mano de obra expresado en una matriz de mano de obra. Verificar la cantidad de equipo-herramienta expresado en una matriz de equipo-herramienta. Si las verificaciones de materiales, mano de obra y equipo-herramienta fueran mayores a los presentados por el contratista, se debe comunicar a este para que tome las previsiones antes del inicio.
3. Con los rendimientos de la mano de obra de los precios unitarios contratados y los volúmenes de obra adjudicados, verificar los tiempos de ejecución de cada actividad. Si se detectan actividades con tiempos menores a los presentados por el contratista, este deberá realizar la compresión de tiempos antes del inicio y sin modificación del plazo de contrato.
4. Verificar la matriz de dependencia de actividades y luego el camino crítico y el diagrama de GANTT.
5. Con la programación de desembolsos y el GANTT construir la curva costo-tiempo o curva “S”, que es la Línea Base o PMB (performance measurement baseline) y determinar el BAC (Budget At Competion-Conclusión Planificado) o presupuesto al término.
6. Con la línea base y el GANTT construir sobre la línea base los histogramas de materiales, mano de obra y equipo-herramienta, de la forma siguiente:
Figura 8. Histograma de materiales
_archivos/image009.jpg)
Fuente: Elaboración propia
Figura 9. Histograma de mano de obra
_archivos/image010.jpg)
Fuente: Elaboración propia
Figura 10. Histograma de equipo-herramienta
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Fuente: Elaboración propia
Durante la ejecución: Los documentos requeridos para el monitoreo y control del plazo y costos durante la ejecución son:
§ Línea base (PMB), GANTT, ruta crítica.
§ Histogramas de materiales, mano de obra y equipo-herramienta.
Criterios para el seguimiento y control de los costos y plazos:
1. Elaboración de la matriz de inicio de costos y plazos:
Tabla 13. Matriz de inicio de costos y plazos
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Actividad |
Costo programado (Bs) |
Tiempo en días |
Fecha de inicio |
Fecha de conclusión |
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1. |
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2 |
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….. |
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n |
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Fuente: Elaboración propia.
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2. Control de los histogramas de materiales, mano de obra y equipo-herramienta. El control será semanal, en lo posible. Con el cumplimiento de la programación mensual de materiales, equipo-herramienta y mano de obra se garantiza, en cierta manera, el cumplimiento de la línea base planificada. Se dice en cierta manera, porque no controla el problema de clima y administrativos detectados en los análisis; por otro lado, el control del rendimiento de la mano de obra se torna muy importante en el desarrollo y estabilidad del PMB.
3. Aplicación del EVM para costos, ES y ruta crítica para el cronograma. El control será mensual, antes de elaborar la planilla de pago, según la siguiente matriz:
Tabla 14. Matriz de aplicación del EVM y ES
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Control No |
Mes 1-Fecha |
Mes 2-Fecha |
Hito 1-Fecha |
----------- |
Mes N-Fecha |
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ENTRADAS |
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PV |
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EV |
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AC |
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SALIDAS |
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DESVIACIONES |
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SV |
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SV% |
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CV |
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CV% |
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VAC |
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VAC% |
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ÍNDICES DE EJECUCIÓN |
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SI |
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SPI(t) |
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CPI |
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SCI |
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I.C. |
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PC% |
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ESTIMACIONES DE PLAZO |
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EAC(t) del EVN |
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Duración estimada finalización-días |
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IACE(t) del ES |
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Duración estimada finalización-días |
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Ruta crítica |
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Duración estimada finalización-días |
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Fuente: Elaboración propia |
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Para la Ruta Crítica, se utiliza el PERT/CPM y GANTT, de acuerdo a la Guía del PMBOK (PMI, 2017).
Al finalizar: Los documentos requeridos son:
§ Costo final de ejecución
§ Plazo final de ejecución
Criterios para finalizar el monitoreo y control del cronograma y costos:
1. Aplicación de los indicadores de costo (CPI) y plazo (IDP):
CPI = Valor ganado/Costo real
Si CPI = 1 El costo del proyecto ejecutado igual al costo de contrato
Si CPI < 1 El costo del proyecto ejecutado mayor al costo de contrato
Si CPI > 1 El costo del proyecto ejecutado menor al costo de contrato
IDP = Plazo de obra/Plazo de obra construida actual
Si IDP = 1 El plazo del proyecto ejecutado igual al plazo de contrato
Si IDP < 1 El plazo del proyecto ejecutado mayor al plazo de contrato
Si IDP > 1 El plazo del proyecto ejecutado menor al plazo de contrato
2. Con el costo final de ejecución y el plazo final de ejecución, se analiza la variación de la evaluación socio-económica con la Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual Neto (VAN) u otro.
Variaciones: Si a pesar de la revisión de la estructura de actividades del proyecto y del control de los histogramas de materiales, mano de obra y equipo-herramienta se producen cambios en los costos y plazos, se deben operacionalizar estas variaciones para las respectivas ordenes de cambio presupuestario y ampliaciones o disminuciones de plazo. Los documentos requeridos son:
§ Volúmenes de obra: Detalle de las variaciones volumétricas y la incidencia en los costos y tiempos de ejecución de las mismas.
§ Nuevas actividades: Detalle de las nuevas actividades no previstas en la estructura de actividades del contrato, los precios unitarios y la incidencia en los costos y tiempos de ejecución.
§ Menos actividades: Detalle de las actividades que no se ejecutaran y la incidencia en los costos y tiempos de ejecución.
§ Variaciones por clima y/o administrativos: Detalle de estas variaciones y la incidencia en los costos y tiempos de ejecución.
§ Combinación de las anteriores: Incidencia en los costos y tiempos de ejecución.
Criterios para operacionalizar:
1. Para volúmenes de obra, nuevas actividades, menos actividades y variaciones por clima y/o administrativos; analizar la línea base (PMB), los histogramas, el EVM y el ES conforme a la matriz de aplicación.
2. Para más volumen de obra, nuevas actividades y variaciones por clima y/o administrativos analizar la compresión de tiempos.
CONCLUSIONES
La propuesta de procedimiento para el monitoreo y control de costos y plazos se elaboró como una herramienta a ser utilizado, por los técnicos de los gobiernos autónomos municipales, en el monitoreo y control de costos y plazos en la fase de ejecución de los proyectos; con el fin de evitar modificaciones de costos y plazos atribuibles a los incrementos y disminuciones de volúmenes de obras; y al rendimiento de la mano de obra; y por ende evitar en lo posible modificaciones al contrato. En la propuesta el control de materiales, mano de obra y equipo-herramientas se realiza mediante histogramas ligados a la Linea Base, lo que permite un mejor control de las variabilidades de los costos y plazos.
De acuerdo al Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) del Gobierno de Bolivia, todos los proyectos deben tener una evaluación socio-económica y al producirse cambios en los costos y plazos se produce cambios en los indicadores de la evaluación socio-económica; este aspecto no contempla los estándares PMBOK y PRINCE2. La propuesta incorpora el monitoreo de la evaluación socio-económica.
Así mismo, se detectó que el sistema de gestión de proyectos, a nivel nacional, no se fundamenta en ninguna estándar reconocido.
Queda investigar el tema de calidad de los proyectos y cerrar la triada costo-plazo-calidad para el éxito de los mismos, y la incorporación de un estándar al DBC y SGP.
Por último, la aplicación del procedimiento reducirá notablemente los porcentajes de variabilidad de costos y plazos en los proyectos y por lo tanto el incumplimiento a los términos del contrato; que generalmente produce un malestar social debido a la entrega tardía y con sobrecostos de los proyectos.
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