Estrategias de liderazgo
gerencial para la mejora de la comunicaci�n organizacional en la unidad
educativa Teodoro Wolf
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Jos� Israel Pezo Galdea[1] https://orcid.org/0000-0001-7243-9299 Universidad De Las Am�ricas Santa Elena-Ecuador
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Dolores Edith Engracia Carvallo https://orcid.org/0000-0001-7243-9299 Universidad Tecnol�gica de Guayaquil Santa Elena/Ecuador
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Daniel Reinaldo Leiton Leiton https://orcid.org/0009-0002-5090-3569 Universidad de Milagros. Guayas-Ecuador |
Mar�a Teresa Rodr�guez Ayala https://orcid.org/0009-0005-9730-3247 Universidad T�cnica del Norte. Ibarra-Ecuador |
RESUMEN�
Los nuevos modelos de organizaci�n dentro de las instituciones educativas exigen un liderazgo gerencial y una comunicaci�n organizacional orientada a los nuevos paradigmas basados en la diversidad. A tal efecto, se desarroll� una investigaci�n mixta, con predominancia del enfoque cualitativo con el cual se aplic� el m�todo hermen�utico y, para contrastar el estudio se efectu� un momento cuantitativo por medio de un dise�o no experimental interpretativo. Este trabajo busca examinar las perspectivas que tiene el directivo al respecto de su rol como l�der educativo en la gerencia, y como los docentes, representantes y estudiantes est�n asimilando la gesti�n que los administrativos proyectan en sus funciones. Para viabilizar el estudio se realizaron entrevistas a los miembros de la comunidad educativa, as� como tambi�n, una encuesta con una muestra probabil�stica. Entre los hallazgos encontrados, por medio de las preguntas abiertas se� determin� de tantos docentes, estudiantes y representantes, tienen grandes expectativas del� l�der gerencial, las cuales se corroboran con los resultados obtenidos en las encuestas que� determinan que aspectos como: capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, medios de� comunicaci�n correctos y cohesi�n institucional, deben ser potenciados, es por ello, que se proponen nueve estrategias con la finalidad de garantizar un ambiente arm�nico enfocado a la� calidad educativa.�
Palabras Claves: liderazgo gerencial; comunicaci�n organizacional; cohesi�n institucional;plan de acci�n.
Management leadership strategies for the improvement of organizational communication in the Teodoro Wolf educational unit
ABSTRACT
The new ones of organization within the educational institutions demand a managerial� leadership and an organizational communication oriented to the new models based on diversity.� To this end, a mixed investigation was developed, with a predominance of the qualitative approach with which the study was applied. hermeneutical method and, to contrast the study, a quantitative moment was carried out through an interpretive non-experimental design. This work seeks to examine the perspectives that the manager has regarding his role as an educational leader in management and how teachers, representatives and students are assimilating the management that administrators project in their functions. To make the study feasible, interviews were conducted with members of the educational community, as well as a survey with a probabilistic sample. Among the findings found, through the open ones, so many teachers, students and representatives were excluded, they have great expectations of the managerial leader, which were corroborated with the results obtained in the surveys that determine that aspects such as: leadership capacity, work in equipment, the correct means of communication and institutional cohesion must be strengthened, which is why nine strategies are proposed in order to guarantee a harmonious environment focused on educational quality.
Keywords: managerial leadership; organizational communication; institutional cohesion; action plan.
Art�culo recibido 10 abril 2023
Aceptado para publicaci�n: 25 abril 2023
INTRODUCCI�N
El liderazgo se ha convertido en un aspecto importante para el desarrollo humano, ya que ha actuado como eje director del desarrollo cient�fico, social y tecnol�gico a trav�s de tiempo. En virtud de ello, Robbins y Judge (2013) la conceptualizan como la habilidad para influenciar a un grupo y conducirlo hacia la culminaci�n o cumplimientos de objetivos y metas. El origen de esta influencia podr�a darse de manera formal, tales casos como la jerarqu�a administrativa de una organizaci�n; no obstante, no todos los lideres ocupan cargos gerenciales, ni tampoco todos los gerentes llegan a ser l�deres. Es decir, el hecho de que una organizaci�n provea a sus gerentes de ciertos condicionantes formales, no significa que estos puedan liderar con eficacia y eficiencia.
En este sentido, se entiende que las organizaciones esperen de sus encargados administrativos, un liderazgo gerencial firme, y una direcci�n s�lida que les permita lograr un desarrollo eficaz y �ptimo de su l�nea productiva (Robbins y Judge, 2013).
Para lograr lo antes mencionado, el l�der educativo debe relacionarse con su equipo de trabajo, procurando mantenerlo siempre motivado y complacido con su desempe�o en el liderazgo, ya que, el �xito de sus funciones determinar� el �xito de sus liderados. De tal forma que, el liderazgo gerencial educativo, est� �ntimamente ligado con el accionar del rector, su estilo de direcci�n y su interacci�n con los diferentes actores que participan dentro de la instituci�n.�
Siguiendo este enfoque, R�os (2011) expresa que los docentes y directivos educativos deben entender que el liderazgo gerencial en una instituci�n educativa no conlleva solamente el dar soluciones a problemas o supervisar los procesos administrativos, sino que tambi�n debe velar por la aplicaci�n de herramientas de gesti�n que logren fortalecer la calidad educativa y la obtenci�n de resultados acad�micos favorables, sin dejar de lado el recurso humano como el eje motor del logro del aprendizaje en el alumno (Torres et al., 2016).
Ampliando esta postura, Chiavenato (2014) asegura que para emplearse un buen liderazgo educativa gerencial, adem�s de poseer saberes eruditos, deben existir tres tipos de destrezas: t�cnicas (empleando el uso de m�todos), humanas (incorporando el trabajo cooperativo y colaborativo) y conceptuales (estableciendo soluciones a las problem�ticas que exige el cargo). Complementando los elementos antes enlistados, Arar y Abu Nasra (2018) indican que para conservar v�nculos efectivos en la gerencia educativa es inevitable concebir factores como la estructura organizacional, la disposici�n de recursos y la acertada toma de decisiones, los mismos que impulsados por la motivaci�n, garantizan el buen desempe�o de un plantel educativo, que debe imponerse ante un mercado competitivo.
El liderazgo gerencial se configura como centro radical en los planteles educativos en� funci�n de todas las ocupaciones que de �l se desprenden; asumir el liderazgo demanda del� rector, una adaptaci�n encaminada a la efectiva direcci�n que se debe manifestar a trav�s de estrategias, decisiones, comunicaci�n asertiva y flexibilidad, cada una de ellas enfocadas al bienestar de quienes conforman la comunidad educativa; su correcto desarrollo permitir� que la misi�n y visi�n institucional se cumpla a cabalidad desde su rol.�
Es as� que, en contextos educativos, el prop�sito es implementar estrategias de liderazgo gerencial y comunicacionales orientadas al logro de los objetivos organizacionales, de modo que el l�der pueda efectuar una gerencia positiva, que permita la motivaci�n del personal docente, favoreciendo su desempe�o y demostrando satisfacci�n al cumplir sus expectativas.
Las unidades educativas en el Ecuador, actualmente enfrentan barreras frente a las exigencias organizacionales que demandan los pa�ses desarrollados. Por consiguiente, es menester aplicar estrategias de liderazgo gerencial desde contextos de la informaci�n y comunicaci�n, las mismas que propicien enfoques m�s adecuados a contextos reales, ya que, pese a los cambios paradigm�ticos, aun la comunicaci�n organizacional, es percibida desde una estructura vertical que se centra solo en la transferencia de datos e informaci�n entre la comunidad educativa y los directivos.
Tomando como pilares esenciales las ideas se�aladas, la presente investigaci�n busca� indagar la forma en que la gerencia ejerce su liderazgo gerencial desde la pr�ctica de sus� funciones con toda la comunidad educativa, es decir, cu�l es el impacto que este genera en el� desenvolvimiento de sus docentes y la interacci�n efectiva que perciben los estudiantes, todo� esto, en pro de la mejora de la comunicaci�n organizacional como indicador en el alcance de� las metas, misi�n, misi�n y objetivos de la instituci�n.�
MARCO TE�RICO
Hist�ricamente, la gerencia es un t�rmino que se ha estado desarrollando desde que el ser humano estableci� los grupos sociales para enfrentar los desaf�os del entorno, en este primer contacto, se comenz� a dividir funciones o actividades y se estipularon jerarqu�as y estructuras organizativas; es decir, la admiraci�n fue creada por el ser humano para su propio beneficio, por lo cual, la gerencia surge principalmente desde una visi�n human�sticas y un enfoque clasista, planteado por el franc�s Henry Fayol, donde predomina la capacidad del ser humano para la administraci�n. Para Fayol, el l�der gerencial acoge las responsabilidades de su cargo, las proyecta y las dirige, esto es catalogado como un proceso administrativo, adem�s, debe plantear, organizar, dirigir y controlar a los trabajadores que est�n a su cargo, procurando el desarrollo productivo de la actividad de la organizaci�n en sinergia con el desarrollo personal de los liderados (Rodr�guez y P�rez, 2022).
Dentro de las organizaciones se llevan a cabo funciones de car�cter administrativas que persiguen el cumplimiento de la metas u objetivos establecidos; una de estas funciones es la gerencia, la cual es considerada como el centro de los grupos sociales, puesto que, su ejercicio busca el desarrollo de mecanismos de control y direcci�n que permitan el logro de resultados favorables. Para Gonz�lez et al. (2020) la gerencia puede ser considerada como una funci�n �nica para determinados integrantes de la organizaci�n, los cuales puedan coordinar los procesos y las acciones propias de la instituci�n, entre ellas, el establecimiento de equipos de acci�n, selecci�n y designaci�n de tareas, supervisi�n, entre otras actividades que se establecer�n en concordancia con la raz�n social de la instituci�n.
Continuando con Burbano et al. (2018), la gerencia como t�rmino se utiliza principalmente para referirse al grupo de personas con ciertas cualidades para dirigir y gestionar las actividades de una organizaci�n, De acuerdo a su etimolog�a, la palabra gerencia proviene del lat�n �Gerentia� que significa cualidad de los que administran, por lo tanto, gerente se conceptualiza como administrados o las personas que se encargan de dirigir a una empresa.
En este sentido, la gerencia educativa de una instituci�n es el proceso mediante el cual se gu�a, acompa�a y desarrollan las actividades docentes y administrativas, considerando las relaciones con el ambiente externo e interno. El establecimiento de la gerencia educativa se fundamenta principalmente en la b�squeda por alcanzar los objetivos planteados y el cumplimiento de los requerimientos educativos de la comunidad escolar sobre la cual se desenvuelve, por lo cual, el perfil gerencial debe crear un clima organizacional de acuerdo a las necesidades laborales (Rengifo, 2018).
El l�der gerencial educativo debe dirigir y guiar la actividad acad�mica, adem�s de gestionar los recursos adecuadamente, es importante recalcar que, en esta �rea de desarrollo, las relaciones interpersonales tienen un rol significativo, puesto que, estas pueden motivar o afianzar el compromiso docente con el educando (Esquivel et al., 2018), debido a aquello es� importante que el gerente educativo lleve a cabo una comunicaci�n asertiva y un diagn�stico de la situaci�n actual de la instituci�n, esto le permitir� poder tomar decisiones correctas que le posibiliten resolver problemas eventuales; por lo cual y de acuerdo a Zhigue y Sanmartin (2019), el l�der gerencial educativo debe poseer las siguientes competencias:�
Buen manejo de las relaciones interpersonales. Su papel tambi�n incluye el motivar y estimular el ejercicio eficiente y comprometido de los docentes con cada una de las tareas acad�mica, adem�s de la gesti�n de proyectos que fomenten un ambiente organizaci�n arm�nico; el manejo de la informaci�n, que hace posible comprender la situaci�n real de la� instituci�n y de los procesos que ah� se ejecutan; la toma de decisiones y la autoridad en el desarrollo de planes estrat�gicos que� permitan aplicar planificaciones y gestionar los recursos en funci�n de las actividades� y del personal disponible.
Como complemento en rol del l�der gerencial est� el tener un pensamiento estrat�gico, siempre enfocado a mejorar, estar atentos a la presencia de nuevos cambios, al surgimiento de conflictos, al desarrollo de nuevas habilidades y destrezas, a la toma de decisiones y asumir su trabajo con responsabilidad y compromiso, entre otros puntos que favorecen a sus cualidades.
Seg�n Flores (2018) las caracter�sticas del liderazgo gerencial son:
� Buscar, contratar y retener nuevos y buenos talentos que conformen su equipo de trabajo, ya que ayudar� a la organizaci�n a marcar una pauta diferente en el mercado.
� Los l�deres gerenciales motivan a su equipo para potenciar la productividad y competitividad de su empresa.
� La negociaci�n es un punto importante en la toma de decisiones; ya que permite un di�logo con intercambio de ideas que contribuya al bienestar com�n.
� La inteligencia emocional es de gran relevancia para as� estrechar lazos entre todos los miembros de la comunidad, con una comunicaci�n fluida.
� Poner en marcha el pensamiento estrat�gico siempre y cuando las acciones est�n alineadas a un mismo fin con el ahoyo de todos los miembros de la organizaci�n.
� Perseguir metas grandes basada en procesos eficaces para el cumplimiento de metas; mediante los argumentos presentados se determina la manera m�s �ptima de actuar de un l�der gerencial frente a la organizaci�n a la que representa, y su forma de actuar a nivel personal y profesional; tambi�n destacar la necesidad de implementar estrategias adecuadas y favorables para el cumplimiento de los prop�sitos; as� como su influencia en la articulaci�n activa de su equipo de trabajo.
Dentro de la situaci�n de la instituci�n educativa, el gerente debe buscar el cambio social y profesional de sus liderados, adem�s, mediante una preparaci�n continua y con herramientas de an�lisis, debe preocuparse por la capacitaci�n del personal docente, prepar�ndolos para asumir una postura cr�tica, innovadora y sin miedo al cambio. Debido a aquello, la gerencia educativa es una funci�n que requiere estar en los hombros de personas capacitadas, con la experiencia del caso, con sentido de compa�erismo, sensibilidad y l�gica en sus decisiones, ya que, implantar un estilo de liderazgo ante diferentes formas de actuar y pensar y satisfaciendo a las diferentes situaciones.
Como una de las principales funciones dentro de una entidad, instituci�n o empresa, est� la aplicaci�n del liderazgo en las decisiones gerenciales; un rol de gran importancia que lleva a considerar diferentes factores para la toma de decisiones con herramientas y personal necesario para afrontar retos que se presentan en el transcurso de su labor del d�a a d�a.
De acuerdo a Kotter (1999) el liderazgo no es m�s que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empe�e voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizaci�n con intereses afines; desde este punto de vista se entiende que el l�der carga una gran responsabilidad, ya que, los� colaboradores esperan de su supervisor o gerente, una persona id�nea e integral en todos los aspectos; para ejercer este rol se requiere de un conocimiento previo de los procesos que se llevaran a cabo en las diferentes �reas, todo esto acompa�ado de acciones estrat�gicas para dar� cumplimiento a los objetivos, misi�n y la vis�n de la organizaci�n.
De ah� la necesidad de las organizaciones para implementar estrategias orientadas en potenciar la comunicaci�n y fortalecer las relaciones sociales, lo cual es sumamente propicio para gestionar la comunicaci�n organizacional. Referente a la importancia de la comunicaci�n organizacional interna en instituciones educativas, Papic (2016) manifiesta que debe primar la comunicaci�n como un factor de liderazgo estrat�gico, adem�s del uso de las tecnolog�as, por lo tanto, implica la participaci�n de todos los actores para la divulgaci�n y aseguramiento de la informaci�n.
METODOLOG�A
Esta investigaci�n se realiz� a partir de un enfoque cualitativo, utilizando la entrevista como m�todo de recolecci�n de la informaci�n, con la finalidad de potenciar la informaci�n que se obtuvo por medio de los mismos y demostrar la pertinencia del tema abordado.�
Los componentes o como bien se conocen, los m�todos, se realizar�n de manera secuencial, al respecto de esto, Creswell (2013) indica que, en una primera fase, los datos son recolectados y luego analizados, con la intenci�n de descubrir el planteamiento dentro del contexto de un grupo de participantes, para consiguiente agrandar el entendimiento del problema hacia una muestra significativa m�s grande y lograr realizar generalizaciones a la poblaci�n.
La transformaci�n de datos se considera como uno de los principios m�s relevantes dentro del an�lisis de un estudio de investigaci�n, es por ello, que se aplicar� la triangulaci�n de datos que, en el caso de este estudio, lo que se realizar� es la cualificaci�n de los datos.
El dise�o de esta investigaci�n es de car�cter exploratorio de tipo comparativo, en este contexto, para el trabajo se tom� como base el m�todo hermen�utico, el cual surge a partir de una fuente filos�fica contempor�nea y se caracteriza de manera esencial porque, est� centrado en realizar una exhaustiva interpretaci�n de la verdad, significado y sentido de un suceso que resulta de inter�s para quien investiga (Vigo, 2022).
Selecci�n de participantes
Siguiendo la l�nea de estudio cualitativo, los actores para este estudio se designaron como informantes clave. Dentro de este contexto Taylor y Bogdan (1994) mencionan que ��son casi figuras heroicas�apadrinan al investigador�son los mejores amigos de los investigadores de campo� (p.61).
De este modo se consider� como informantes a ocho (8) sujetos: dos (2) directivos; dos (2) docentes; dos (2) estudiantes y, dos (2) padres o representantes, todos pertenecientes a la comunidad educativa de estudio, con una muestra no probabil�stica de sujeto tipo. Para procurar la �tica de esta investigaci�n, se tuvo que realizar previamente una conversaci�n personal con los involucrados, para que estos, decidan libremente ser part�cipes de la misma y posteriormente no existan conflictos o represalias que afecten la armon�a del caso, una vez que se concluy� la etapa del conversatorio, se procedi� a la aprobaci�n por parte de los sujetos indicados anteriormente. En virtud de lo expuesto, se procede a describir a los informantes clave.
Directivos:�
Informante clave 1; M�ster en Evaluaci�n y Aseguramiento de la Calidad, Licenciada en Ciencias de la Educaci�n con 20 a�os de experiencia. Se la considera como una persona abnegada a su trabajo, proyecta un temperamento firme y una de sus principales caracter�sticas es su carisma, cualidades que le han permitido gozar de gran aceptaci�n por parte de la comunidad educativa.
Informante 2; Master en Tecnolog�a de la Educaci�n, Licenciada en Ciencias de la Educaci�n con 25 a�os de experiencia en el �mbito educativo. Es una persona cuya oratoria sorprende a la hora de expresar sus pensamientos y manifestar sus opiniones, apasionada y comprometida por brindar una educaci�n de calidad y calidez.�
Docentes:�
Informante 3; M�ster en Innovaci�n Educativa, Licenciada en Ciencias de la Educaci�n con 18 a�os de experiencia. Docente con un temperamento d�cil y convincente, apasionada por el cumplimiento y la norma, dedicada a impartir sus conocimientos en las asignaturas que se le impongan, siempre con el �nimo de embellecer la educaci�n.
Informante 4; M�ster en Educaci�n Inclusiva, Licenciado en Ciencias de la Educaci�n con 16 a�os de experiencia. Educador por convicci�n a la vocaci�n, apasionado por las diferentes metodolog�as que se pueden aplicar dentro del aula para garantizar una educaci�n diversa.�
Estudiantes:
Informante 5; Abanderada del l�baro patrio y presidenta del Gobierno Estudiantil, alumna de aproximadamente 17 a�os, dedicada a sus estudios y lectora de libros de autores contempor�neos.�
Informante 6; Abanderado del pabell�n cantonal y vicepresidente del Gobierno Estudiantil, alumno de aproximadamente 17 a�os, apasionado por los deportes y decidido a promover los derechos y obligaciones de los estudiantes.
Padres o Representantes:
Informante 7; Presidente del comit� central de Padres de Familia, de aproximadamente 45 a�os de edad, tiene una ingenier�a como profesi�n, y se caracteriza por la voluntad a ayudar a la instituci�n en sus necesidades, generando proyectos mancomunados con los directivos.
Informante 8; Presidente de un paralelo de la vespertina, de aproximadamente 35 a�os, mujer fuerte y justa, le gusta velar por el bienestar de sus hijos y de los adolescentes que educan en las aulas de la instituci�n, mujer colaboradora y carism�tica.�
Instrumento
En lo referente a las t�cnicas e instrumentos de recogida de informaci�n, el criterio de Rojas (2013) indica que, partiendo desde estructuras personales o conformadas por grupos de personas, es que estas lograr�n comunicar hacia hallazgos s�lidos y coherentes a lo largo de la investigaci�n. Es por ello que, para el momento cualitativo, se emplear� la entrevista como t�cnica, sobre esta, Amador (2009) expresa que son las relaciones interpersonales comunicativas que se establecen entre quien investiga y los individuos involucrados en el estudio con la finalidad de receptar respuestas orales a las preguntas que se han planteado para una investigaci�n. El instrumento que se emplear�, ser�n preguntas de tipo abiertas, esto con la finalidad de enriquecer la diversidad de opiniones de los informantes clave.
RESULTADOS
1. Caracter�sticas humanas y profesionales de un liderazgo directivo
Desde diferentes perspectivas, el l�der dentro de acci�n educativa es concebido como una persona proactiva, capacitado para dar soluciones a las diferentes problem�ticas de la instituci�n, esto va de la mano con las emociones, puesto que, el directivo debe saber controlarlas para actuar de forma asertiva. Asimismo, ser una persona con valores �ntegros, con las actitudes y aptitudes necesarias para desempe�ar de forma adecuada e inclusiva el cargo de directivo.
En este sentido, Chamorro (2021) manifiesta que el l�der proactivo es aquel que asume responsabilidades de las funciones de gesti�n a trav�s de la participaci�n activa de sus miembros, participando de forma activa con los mismos, liderando con el ejemplo y aplicando estrategias y acciones de mejora. Dom�nguez et al. (2018) menciona los siguientes elementos para el performance de la persona en su condici�n de directivo o autoridad acad�mica: ser una persona �ntegra y coherente en su forma de pensar y hacer, con actitud abierta y reflexiva, convirti�ndose en un directivo bifocal
En el aspecto profesional, el directivo debe formarse en concordancia con las tendencias actuales, en este caso el conocimiento de la tecnolog�a y la capacitaci�n continua de las estrategias propias de un l�der. Adem�s, el directivo debe contar con la preparaci�n profesional relacionada con el liderazgo y administraci�n de centros educativos y tener conocimientos de las normativas vigentes en el sistema educativo del pa�s.
El liderazgo del directivo escolar ha tomado mucha fuerza como estrategia y como necesidad de formaci�n a nivel de pol�ticas y programas para asumir los desaf�os de la innovaci�n educativa, por lo cual se deber�a tener un profundo conocimiento de la normatividad (Sandoval et al., 2020). Tambi�n, los directivos deben procurar participar en actividades de preparaci�n profesional para actualizar conocimientos y asumir nuevas funciones, se debe enriquecer los perfiles de docentes y la b�squeda de estrategias que mejoren su formaci�n permanente (Baloco, 2020).
Atendiendo a un contraste de perspectiva, el l�der a diferencia de un jefe, debe trabajar en equipo respetando la diversidad de opiniones y criterios; por lo contrario, el jefe se desenvuelve con autoridad y ordena a sus colaboradores a la ejecuci�n de las actividades. Se considera tambi�n, que el no aplicar actitudes de l�der, puede crear conflictos dentro de la instituci�n. En otras palabras, el liderazgo busca el bienestar de todos los integrantes del equipo de trabajo; un jefe por lo contrario no siempre trabaja en sincron�a con sus colaboradores, por lo cual es ideal desarrollar actitudes y aptitudes de l�der.
Continuando con esta l�nea de intervenci�n, l�der no es toda persona que dirige una organizaci�n, sino aquel que puede influir en las personas para juntos lograr el objetivo com�n. Un jefe es aquella persona que solo ordena esperando que los miembros de la organizaci�n cumplan con sus deberes y objetivos, sin involucrarse directamente con ellos (Marcillo, 2020); es importante tener l�deres capaces de sacar adelante la organizaci�n y no jefes que no hacen ning�n cambio. Un l�der motiva, escucha, atiende, acepta opiniones y trabaja en conjunto con su equipo (Miras y Long�s, 2020). Lo anterior, permite evidenciar caracter�sticas humanas y profesionales que debe desarrollar un l�der directivo trasformador de instituciones educativas contempor�neas.
2. Liderazgo estrat�gico
De acuerdo a los sujetos de estudio, los directivos educativos deben mantener una actitud comprometida con la comunidad educativa, es indispensable tambi�n, que se integre a cada una de las actividades academias, porque esto le permitir� conseguir la aprobaci�n de sus liderados. De hacerlo se propiciar� la creaci�n de un ambiente saludable donde prime la empat�a y el respeto a la diversidad de criterios y se conducir� a una comunicaci�n adecuada que incluya a todos; no obstante, para llevar a cabo una comunicaci�n equilibrada entre todos los actores de la comunidad educativa, se deben aplicar estrategias para llevar la informaci�n a todos los niveles.
La direcci�n escolar no es una tarea f�cil, es una labor pedag�gica compleja y�� comprometida, que�� precisa de conocimientos, capacidades y destrezas�� del director para lograr la unidad estructural y el efectivo funcionamiento de la comunidad educativa, apoyado en la labor comprometida de su equipo de direcci�n y de los docentes (Poma y Granda, 2020).
El l�der tambi�n debe valorar el trabajo de cada uno de sus colaboradores, independientemente de las funciones o rangos, todos merecen respeto. Adem�s, en todo momento se deben considerar los puntos de vista de ambas partes para poder emitir acuerdos o tomar decisiones. Esto se lograr� �nicamente con un an�lisis de la situaci�n y la b�squeda del bienestar de las personas para no vulnerar sus derechos.
Por lo cual, un l�der valora a sus docentes, reconoce su labor, su esfuerzo y de esta forma estimula y motiva a su organizaci�n a continuar trabajando para el beneficio de todos los miembros de la instituci�n educativa (Mellado et al., 2020). Se recomienda que los miembros del equipo directivo deben generar incentivos para los profesores, especialmente de reconocer sus esfuerzos y capacidades. El equipo directivo desde su propia iniciativa ayuda a fortalecer el desarrollo docente y alcanzar mejoras, incluso inesperadas, siempre y cuando se analicen las situaciones y se logren en mutuo acuerdo (Aparicio et al., 2020).
3. La comunicaci�n dentro del liderazgo educativo
El l�der debe transmitir claridad y precisi�n en sus comunicados, el informar ambig�edades puede crear conflictos dentro de los estratos organizativos del sistema educativo. Aquello esta vinculado a la escucha activa y el respeto a las diferentes opiniones, asimismo, un di�logo flexible hace posible la interacci�n comunicativa que sienta las bases para tomar decisiones que busquen el bienestar de todos.
De acuerdo a Mart�nez et al. (2018) el saber escuchar es definitivamente lo que permite que tener una visi�n m�s completa del contexto escolar, entonces escuchar es una herramienta extremadamente poderosa, sobre todo en ambientes tan dif�ciles. En este sentido Dom�nguez et al. (2018). manifiesta que se debe desarrollar cualidades tales como el de explicar sus decisiones, comunicar abiertamente temas dif�ciles e incomodos; as� mismo como el valor organizacional a promover la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, ya que esto genera confianza y es parte de la �tica organizacional.
M�s que lograr una comunicaci�n formal, se debe desarrollar una comunicaci�n relacional, donde se apliquen las habilidades sociales para incluir y vincular a toda la comunidad educativa. la comunicaci�n del pasado ten�a sus beneficios, pero en general promov�a autoritarismo del l�der hacia sus liderados, era casi imposible desarrollar habilidades emp�ticas; sin embargo, una comunicaci�n horizontal o relacional, promueve una comunicaci�n con todos y los integra, fortaleciendo las relaciones interpersonales.
Por lo que la comunicaci�n debe desarrollarse de manera asertiva, afectiva y efectiva; es decir, lograr trasmitir un mensaje, una idea, una actitud, un conocimiento, un valor, una emoci�n o un sentimiento entre todos los miembros de una comunidad educativa (Pernas, 2020). Asimismo, la comunicaci�n relacional con afectividad en las instituciones, precisa que los directivos est�n preparados adecuadamente para alcanzar una forma de organizaci�n del proceso educativo, donde se fomenta la formaci�n de un ambiente educativo integrado al saber y saber hacer (Moscoso, 2019).
Por lo tanto, la comunicaci�n predominante en la comunidad educativa deber�a ser la que permita la libertad de expresi�n y donde sus integrantes se sientan escuchados y valorados. Por lo que el liderazgo directivo debe valorar la necesidad imperativa de alcanza ambientes saludables.
CONCLUSIONES
El ser humano se distingue de toda creatura creada, puesto que, este posee raz�n, voluntad e inteligencia; cualidades que le permiten desarrollar el pensamiento cr�tico y reflexionar sobre todo lo que le rodea. Culminado el proceso de investigaci�n, y siendo part�cipes activos de este estudio, se entrev� un vasto lago de incertidumbres, rompecabezas e inquietudes.� Las vivencias que la vida ense�a, son las que permiten desarrollar la experiencia que el profesional va asimilando a lo largo de los a�os. El esp�ritu del investigador, seg�n nuestro parecer, se enriquece con cada nuevo conocimiento que se va descubriendo en lo que se profundiza sobre un tema que resulta de inter�s y del cual se tiene el deseo de vislumbrar y transitar en el mar de lo desconocido.
Este estudio manifiesta la situaci�n real de la Unidad Educativa Teodoro Wolf, en relaci�n a las estrategias de liderazgo gerencial y la comunicaci�n organizacional y como estas son percibidas desde el punto de vista de toda la comunidad educativa, es decir: directivos, docentes, representantes y estudiantes. Es as�, que se puede evidenciar un profundo panorama de aspectos que han sido detectados producto de este estudio y los cuales propician realizar determinadas acciones que contrarresten las mismas.
Con los resultados presentados en esta investigaci�n son una vista a la instituci�n y para la instituci�n, evidenciando algunos aspectos que necesitan mejorar, entre ellos est�n: la capacidad de liderazgo, la comunicaci�n del directivo, el trabajo en equipo, los medios de comunicaci�n correctos, la unidad y cohesi�n institucional, entre otros. De all� entonces, que resulta necesario proponer propuestas medibles y alcanzables, las mismas que puedan beneficiar a toda la comunidad educativa hacia una educaci�n de calidad y calidez.
Es menester indicar que el liderazgo gerencial como afirma Torcartt (2020) debe primar como funci�n central dentro de toda instituci�n educativa, es por eso que su gesti�n debe ser percibida de manera positiva por todos aquellos que conforman la comunidad escolar. Un l�der debe conocer las capacidades individuales del equipo, y de alguna manera ser sensible a las destrezas que estos poseen para desarrollar una determinada acci�n en circunstancias favorables o no. Partiendo de este contexto, es que se acude a la comunicaci�n organizacional, de la cual Montoya (2018) bien ha dicho, que se debe analizar como ��un� conjunto� de� t�cnicas� y� actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la� organizaci�n,� o� entre� la� organizaci�n� y� su� medio�, es decir, tener la capacidad de que los actores de un plantel educativo viertan sus opiniones, demuestren sus actitudes y conductas con confianza y sin temor dentro de la organizaci�n, con la finalidad de lograr los prop�sitos y objetivos enmarcados en la misi�n, visi�n y pol�ticas de la instituci�n.
A tal efecto, un liderazgo gerencial desde el punto de vista de la comunicaci�n organizacional, involucra no solo al directivo, puesto que para generar comunicaci�n se necesitan m�s de una persona. Se requiere de un compromiso invaluable de toda la comunidad educativa, la misma que debe apartarse de ideales individualista que solo pueden traer barreras para lograr la cooperaci�n y colaboraci�n necesarias para posicionarse como una organizaci�n centrada en lograr la calidad educativa.
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