Estilos de liderazgo y gestión
administrativa en directores de instituciones educativas públicas en el norte
del Perú
Edwin Abel Tarrillo Vásquez
https://orcid.org/0000-0002-1269-1529
Universidad César Vallejo, Perú
Lupe Esther Graus Cortez
https://orcid.org/0000-0002-1511-5244
Universidad César Vallejo, Perú
Lindon Vela Meléndez
https://orcid.org/0000-0002-9644-715
Universidad Nacional Pedro Ruiz
Gallo, Lambayeque, Perú
León Velarde César Gerardo
https://orcid.org/0000-0002-8273-1995
Universidad César Vallejo, Lima,
Perú
Merino Flores Irene
https://orcid.org/0000-0003-3026-5766
Universidad César Vallejo, Perú
Panche Rodriguez,
Odoña Beatriz
https://orcid.org/0000-0002-1629-1776
Universidad César Vallejo, Perú
RESUMEN
Usando un diseño no experimental de
corte transversal y de tipo correlacional se analiza la relación entre las
variables de estilos de liderazgo y gestión administrativa en instituciones
educativas públicas en la provincial de Chiclayo en el norte peruano. Se han
usado dos tipos de instrumentos, el primero es una adaptación del Cuestionario
de identificación de estilos de liderazgo (CIELID) de Dante (2012) y el segundo
es una escala de medición de la gestión administrativa. Los instrumentos han
sido debidamente validados y sometidos a las pruebas de confiabilidad. La
población está conformada por 540 docentes de instituciones relevantes en
número y posicionamiento de la zona de estudio, de los cuales se ha tomado una
muestra no probabilística de 30 docentes. Los resultados evidencian la
existencia de una relación directa, significativa y moderada entre las
variables liderazgo transformacional y transaccional y la gestión
administrativa, mientras que el estilo de liderazgo laissez faire tiene una
relación inversa con la gestión administrativa.
Palabras clave: estilos de liderazgo; gestión
administrativa; directores; instituciones educativas públicas.
Leadership
styles and administrative management in principals of public educational
institutions in northern Peru
ABSTRACT
Using a non-experimental cross-sectional and correlational design, the
relationship between the variables of leadership styles and administrative
management in public educational institutions in the province of Chiclayo in
northern Peru was analyzed. Two types of instruments have been used, the first
is an adaptation of the Questionnaire for the Identification of Leadership
Styles (CIELID) by Dante (2012) and the second is a scale for measuring
administrative management. The instruments have been duly validated and
subjected to reliability tests. The population is made up of 540 teachers from
relevant institutions in number and positioning in the study area, from which a
non-probabilistic sample of 30 teachers was taken. The results show the
existence of a direct, significant and moderate relationship between the
transformational and transactional leadership variables and administrative
management, while the laissez faire leadership style has an inverse
relationship with administrative management
Keywords: leadership styles; administrative management;
principals; public educational institutions
Artículo
recibido: 10. Junio. 2021
Aceptado para publicación: 16. Julio.
2021
Correspondencia: edwinsp1056@gmail.com
Conflictos de Interés: Ninguna que declarar
1. INTRODUCCIÓN
El desarrollo tecnológico en el mundo está cambiando la forma en
la que se aborda el tema de la educación, incorporándose en los procesos estos
avances de diversas formas e intensidades; sin embargo, las habilidades blandas
como el liderazgo nos son relegadas lejos de ello se tornan relevantes para
adecuarse a un nuevo escenario. El liderazgo directivo es un elemento clave en
la política educativa, considerándose uno de los factores claves y de gran
significancia (McKinsey y company, 2007; United Nations Educational and Cultural Organization
[UNESCO], 2017; Leithwood et al., 2006). Mas
importante aún se torna en países en vías desarrollo, los cuales tienen
barreras ara su progreso, tales como: la insuficiencia de recursos humanos,
carencia de recursos materiales y escasez de recursos económicos de las
Instituciones Educativas (UNESCO, 2017).
En Latinoamérica, la
UNESCO (2014) sostiene que el proceso de promover el liderazgo directivo
permite lograr el liderazgo escolar, en esta tarea se encuentran mejor ubicados
Colombia y Chile, en
relación con Brasil, Ecuador, México, República
dominicana y Perú. Se determina una brecha en el trabajo articulado para la
adopción de políticas públicas que permitan la consolidación del liderazgo de
directivos en las instituciones educativas (UNESCO, 2017). Esto da cuenta de la
amplitud del fenómeno en estudio y de la ligazón que existe con las políticas
públicas en los países.
En el Perú, en la más
reciente Evaluación de Desempeño en directores de Instituciones Educativas (IE)
se da cuenta de que un 26% de directores de la educación básica regular fueron
desaprobados (Ministerio de Educación [MINEDU], 2018).
En Lambayeque región del
norte peruano, el 21% de directores desaprobaron la evaluación de desempeño
(MINEDU, 2018). En esta misma región en la Evaluación Censal de Estudiantes
(ECE) 2018, que se aplica al segundo grado de secundaria, se obtuvieron un
rango que varía entre el 7.8% y 14.4% de nivel satisfactorio. Estos resultados
reflejan las brechas en la gestión administrativa y también en los resultados
de aprendizaje de los estudiantes.
Estas cifras evidencian
lo que manifiestan diversos actores de la comunidad educativa, respecto a la
influencia de los estilos de liderazgo con la administración de las entidades
educativas. Sobre dicha relación Ruiz (2014) señala que existen muchos países
con sistemas educativos disociados de las exigencias de la sociedad, por lo que
se debe propender a generar espacios de mejora donde los directivos y docentes
sepan creativamente incorporar mecanismos de atención de las necesidades de los
estudiantes para la
mejora de sus aprendizajes y esto necesariamente
implica que los actores del proceso, asuman roles de liderazgo que involucren a
la comunidad en la tarea educativa. Esto concuerda con lo que manifiestan Pont
et al. (2008) respecto al rol de liderazgo de los directores, los que influyen
en la capacidad de liderazgo de los maestros y a su vez condiciona el proceso
de enseñanza aprendizaje, que termina beneficiando a los estudiantes.
En línea con lo antes
mencionado se ha planteado la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es la
relación entre los estilos de liderazgo y la gestión administrativa en
directores de IE Públicas de Chiclayo, Perú?, configurándose al mismo tiempo un
objetivo investigativo planteado de la siguiente manera: Analizar la relación
entre los estilos de liderazgo y la gestión administrativa en directores de IEP
de Chiclayo.
La investigación se
justifica socialmente en el marco del Proyecto Educativo Nacional (PEN) al
2020, dada la importancia de la educación en el desarrollo de los países. Desde
el punto vista práctico la investigación permite evidencias estadísticamente la
relación entre las variables a fin de poder asumir acciones de mejora de los
procesos ligados a la educación.
Respecto a los
antecedentes de la investigación, se tiene el estudio relacionado en Colombia,
Galvis (2016) quien investigó la relación del liderazgo con la gestión
directiva en instituciones educativas de Bogotá, llegando a la conclusión de
que el estilo democrático y autoritario se relaciona positivamente con la
gestión directiva, mientras que el liderazgo liberal tiene una relación
negativa.
Munguía y Jiménez (2015)
investigaron la influencia del liderazgo directivo en el desempeño de la gestión
administrativa, ellos concluyeron que el directivo ejerce un liderazgo
democrático, y tiene una relación directa en la gestión administrativa.
Como se observa en los
estudios anteriores, el liderazgo democrático tiene influencia positiva en la
gestión administrativa de las instituciones educativas.
En el Perú, Caira (2019), en un estudio realizado en I.E. de
Puno, concluyó que existe una relación directa y significativa entre los
estilos de liderazgo y la gestión administrativa. En otro estudio de Quevedo y
Huillca (2016), realizado
con trabajadores administrativos de una UGEL de Lima en el Perú
se determinó que las variables liderazgo y gestión administrativa presentan una
relación estadísticamente significativa.
Respecto al abordaje
teórico relacionado con el liderazgo, Estrada (2007) precisa que el liderazgo
ha sido un elemento presente desde las civilizaciones antiguas y ha venido
evolucionado en diversos escenarios. Se afirma que la revolución industrial es
un hito histórico importante, el mismo que generó un gran cambio, de la mano
con el desarrollo capitalista y los avances tecnológicos. Este entorno presionó
a los líderes para asumir los cambios de la época (Lapo y Jácome, 2015).
La definición de
liderazgo tiene acepciones dependiendo de la perspectiva en la que se mira, por
ejemplo, la que surge del mundo empresarial donde se concibe el término desde
la óptica directiva, tomando a las funciones administrativas, directivas y de
liderazgo como sinónimos (Botero, 2018).
Desde la óptica del sector público usualmente el concepto está ligado a
la autoridad, lo cual no necesariamente genera liderazgo (Botero, 2018). Sin
embargo, hay importantes aportes que consideran que la dirección y liderazgo no
se comportan como excluyentes sino más bien se complementan.
Del análisis realizado
se aprecia la existencia de varias concepciones sobre el liderazgo, Botero
(2018) en un esfuerzo por sistematizar los aportes sobre el concepto de
liderazgo indica que hay dos vertientes: la psicología social y las ciencias de
la administración. En la primera vertiente se considera que es líder quien
ejerce mayor influencia en el grupo para conseguir las metas y objetivos
propuestos. En vertiente de las ciencias de la administración se consideran los
aportes de Gardner (1991) quien considera al liderazgo a la capacidad de hacer
trascender a las personas de los esfuerzos individuales por lograr sus
objetivos hacia la búsqueda de objetivos comunes. Desde otra perspectiva se
considera al líder como una persona visionaria que prevé las acciones para
ubicarse en un determinado escenario fututo. El líder es una persona
capaz de enfocarse de manera holística en metas, organizar acciones y
sistematizar esfuerzos para lograrlos (Ohmae, 1995).
Chiavenato (2009) aporta una visión más actual del liderazgo quien considera a
las habilidades de liderazgo como las que permiten influencias positivamente en
las personas mediante la comunicación y la influencia mediante algunas
características intrínsecas del líder que se ponen a prueba en circunstancias
determinadas y contextos específicos orientados al logro de los objetivos.
Es importante destacar
que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, (OECD)
reconoce en el liderazgo un elemento básico para lograr la calidad educativa
(OECD, 2013). El liderazgo escolar, conceptualmente se puede concebir, desde el
aporte de Pont et al. (2008) como serie de funciones orientadas a la gestión
del talento de las personas, administrar de manera eficiente los recursos
financieros y el liderazgo del aprendizaje.
Lograr un liderazgo
escolar efectivo se torna muy complejo en los últimos tiempos dada la
complejidad de las labores que exigen a los directores, las cuales están más
ligadas a las áreas administrativas y menos a las pedagógicas (Vaillant, 2015).
Este factor conocido como liderazgo efectivo es la base para una serie de
reformas en el sector educación implantadas en la última década (Vaillant,
2015), así se demuestra en el informe de Mourshed et
al. (2010) concluyendo que las instituciones con mayores logros educativos
fueron aquellas donde se ha ejercido un liderazgo escolar más efectivo. En el
análisis de estas reformas se ha podido apreciar que el liderazgo escolar toma
mayor relevancia cuando se han enfrentado a situaciones más adversas (Bolívar,
2009).
Para lograr aprendizajes
significativos en los estudiantes no solo se requieren una buena gestión de los
recursos e las organizaciones, sino también el desarrollo de un liderazgo
educativo efectivo (Vaillant, 2015). La capacitación a los directores como
líderes escolares se convierte en fundamental para la implementación eficaz de
las políticas públicas y lograr el involucramiento de la comunidad educativa
(Vaillant, 2015).
En relación con la
gestión administrativa. De acuerdo con Chiavenato (2014) la administración
tiene como eje de su dinámica la organización de los objetivos y convertirlos
en resultados mediante la planeación, organización, dirección y control de las
tareas orientadas a los resultados. Esta definición abarca los cuatro aspectos
básicos de la administración, con la intención de conseguir las metas
organizacionales. Por su parte, el término gestión según Garzon
(2011) involucra un conjunto de acciones orientas al logro de los objetivos,
todo ello se organiza por fases con una secuencia determinada. En relación con
ello, la gestión administrativa como una serie de acciones y procesos que
permiten organizar los esfuerzos humanos, materiales y financieros, tendientes
al ogro de las metas con el menor esfuerzo e inversión posible
(Mendoza-Briones, 2017).
2. ESTRATEGIAS
METODOLÓGICAS O MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación adopta
el enfoque cuantitativo y es de tipo aplicada. Su alcance es correlacional,
analizando el grado de correlación entre las variables planteadas en la
investigación. Su diseño es no experimental y la toma de datos es transversal
(Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018). El esquema es el siguiente:
Dónde:
R: Realidad observada
O(m): Es la observación del fenómeno a través de la
muestra de unidades de análisis
T: Son los fundamentos
teóricos
DV: Es el diagnóstico de
las variables
V1: Es la variable
relacionada con el liderazgo
V2: Es la variable
relacionada con la gestión administrativa
R: Expresa la relación entre variables V1 y V2
Las variables son los
estilos de liderazgo y la gestión administrativa y para su medición se ha
considerado como unidad de análisis a los docentes de IE Públicas de Chiclayo,
Perú. La población consta de 540 maestros(as) de siete IE Públicas emblemáticas
de Chiclayo Lambayeque, Perú. Las estadísticas de docentes se han identificado
en las bases de datos oficiales del Ministerio de educación (MINEDU, 2019).
La técnica usada es la
encuesta y el instrumento el cuestionario, para los estilos de liderazgo se usó
el “Cuestionario sobre Estilos de Liderazgo del director” con adaptaciones a la
realidad en estudio, se aplicó el “Cuestionario de identificación de estilos de
liderazgo” (CIELID). Por otro lado, para la medición de la otra variable
(Gestión administrativa) se usó la “Escala de Gestión Administrativa” diseñada
por el autor.
Se han realizado con
rigor los procesos de validación fiabilidad y Coeficiente. La validación
mediante el juicio de expertos y la fiabilidad usando el estadígrafo V de Aken.
3. RESULTADOS
Relación entre los estilos de liderazgo y la
gestión administrativa
En la tabla 1 se observa que la
relación que se presenta entre los estilos de liderazgo con la gestión
administrativa es significativa (Sig. <0,05). En el caso de los docentes que
reconocen en sus directivos un estilo de liderazgo transformacional perciben
que este se relaciona directa y moderadamente (Rho =0,598) con la gestión
administrativa de las instituciones educativas donde laboran. Por otro lado, el
liderazgo transaccional se relaciona directa y moderadamente con la gestión
administrativa (Rho =0 ,633). Por el contrario, la relación encontrada entre el
estilo laissez faire y la gestión administrativa fue inversa y moderada (Rho =
-0,421).
Estos hallazgos indican que cuando
predomina un liderazgo laissez faire la gestión administrativa tiende a ser menor;
sin embargo, cuando se da un mayor liderazgo transformacional o transaccional
la gestión administrativa adquiere puntuaciones mayores.
Tabla 1: Correlación entre los estilos de liderazgo y la gestión administrativa
|
|
Liderazgo transformacional |
Liderazgo transaccional |
Laissez faire |
||
|
Rho de Spearman |
Gestión Administrativa |
Coeficiente de correlación |
,598** |
,633** |
-,421* |
|
Sig. (bilateral) |
.000 |
.000 |
.021 |
||
|
N |
30 |
30 |
30 |
||
Nota. **. La
correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
*.
La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Al analizar la distribución de los
porcentajes por niveles en la muestra se demuestra la relación encontrada entre
los estilos de liderazgo y la gestión administrativa, en la figura 1 se muestra
que los directivos que han desarrollado en un nivel medio y alto el liderazgo
transformacional (56%) manifiestan una excelente capacidad de gestión
administrativa. De la misma manera quienes desarrollaron a un nivel medio y
alto el liderazgo transaccional (60%) evidenciaron una gestión administrativa
excelente. Finalmente, los directores que presentan un liderazgo laissez faire
medio y bajo (57%) mostraron una mejor puntuación en su gestión administrativa
categorizándose en un nivel excelente.
Los hallazgos explican que cuando
existe un desarrollo alto del liderazgo transformacional o transaccional, la
gestión administrativa será mayor y viceversa. Y cuando existe un desarrollo
bajo del liderazgo laissez faire, la gestión administrativa también obtendrá
mayores puntuaciones.
Figura 1: Niveles de estilos de liderazgo y gestión administrativa
Nota. La elaboración
es propia.
Descripción de los
estilos de liderazgo
En la figura 2 se visualiza la
distribución porcentual de los estilos de liderazgo hallada en los directores
de las instituciones donde presiden. Los resultados muestran que el dominio
medio es el que destaca en los tres estilos de liderazgo en más del 50% de los
directores.
Figura 2: Niveles de dominio de los estilos de liderazgo
Nota. La
elaboración es propia.
En la figura 3 se muestran los
indicadores que forman parte del estilo de liderazgo transformacional y sus
respectivos niveles encontrados en los directores de las instituciones
educativas de la cual forman parte. Los hallazgos evidencian que más del 60% de
la muestra tiene un desarrollo medio de los indicadores inspiración y carisma.
En este último indicador solo un 20% de ellos presentó un desarrollo alto. En
estimulación intelectual y consideración individualizada el 60% de los
directores ejecuta estos indicadores en un nivel medio. Mientras que el 23% de
la muestra presenta un bajo desarrollo de la inspiración, estimulación
intelectual y consideración individualizada.
Figura 3: Niveles de los indicadores del estilo de liderazgo transformacional
Nota. La
elaboración es propia.
Los hallazgos que se presentan en la
figura 4 hacen referencia a los niveles encontrados en los indicadores del
estilo de liderazgo transaccional. En el indicador recompensa contingente, se
reconoce que el 53% de los directores mantiene un dominio medio. Este mismo
nivel destaca en los indicadores dirección por excepción activa y dirección por
excepción pasiva con el 63% y 60% respectivamente. Por otro parte, los
directivos mostraron un dominio alto con el 23% de ellos en recompensa
contingente y dirección por excepción pasiva, mientras que en recompensa
contingente y dirección por excepción activa solo el 23% tiene un dominio bajo.
Figura 4: Niveles de los indicadores del estilo de liderazgo transaccional
Nota. La
elaboración es propia.
Descripción de la gestión
administrativa
En la figura 5 se visualiza los
niveles de las dimensiones de la gestión administrativa, así como el encontrado
a nivel general en los directores que forman parte de los centros de estudios
que se tomaron en cuenta en la presente investigación. Se muestra que la
gestión administrativa se encuentra desarrollando en un nivel excelente en el
70% de los directores. En cuanto a sus dimensiones, el 60% de ellos presenta
una planeación excelente, en este mismo nivel destacan las dimensiones
organización, ejecución y control con el 57%, 50% y 43% respectivamente. Es
visible que la gestión administrativa y la capacidad de planeación,
organización y control se ejecuta excelentemente; sin embargo, en la dimensión
control destaca el nivel adecuado.
Figura 5: Niveles de gestión administrativa y sus dimensiones
Nota. La elaboración es propia.
4. DISCUSIÓN
Con el fin de obtener datos
confiables se aplicaron dos instrumentos cuantitativos que fueron sometidos a
cuatro expertos, quienes aprobaron su contenido obteniéndose una validez
considerable, de igual forma el Coeficiente Alfa de Cronbach fue superior a
,940 em ambos instrumentos: La Escala de Gestión Administrativa y el
Cuestionario CIELID. Cabe denotar que la escala fue diseñada por el
investigador y el segundo adaptado por Dante (2012).
Los hallazgos encontrados ponen en
evidencia que existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
transformacional y la gestión administrativa, resultado que es explicado por
Bass (1985) quien refiere que un elevado carisma, inspiración, estimulación
intelectual y capacidad del líder para hacer notar a sus subordinados como
seres fundamentales, existirá una mayor eficacia de la gestión administrativa,
la cual es definida por Mendoza- Briones (2017) como un proceso constante que
orienta a una institución hacia el cumplimiento de sus objetivos planteados.
Estos datos encontrados son apoyados por las investigaciones de Caira (2019), Quevedo y Huillca (2016) y Jáuregui (2015)
quienes encontraron la misma relación. Otros investigadores como Galvis (2016)
y Munayco (2018) analizaron variables similares. El
primero encontró que el liderazgo democrático y la gestión directiva se
relacionó de manera significativa y directa, mientras que el segundo halló la
relación; sin embargo, en un nivel bajo. Por otro lado, Munguía y Jiménez
(2015) hallaron que el liderazgo democrático influye de manera positiva en la
gestión administrativa y es que según Chiavenato (2009) el líder democrático
considera importante la opinión de sus seguidores cuando direcciona un grupo.
Se evidencia de igual manera la
existencia de una relación directa y significativa entre el liderazgo
transaccional y la gestión administrativa, lo cual indica según Bass (1985) que
a mayor valoración por parte del líder hacia sus subordinados cuando realizan
una tarea de manera adecuada y asimismo por una permanente intervención ante
los problemas se da una mayor gestión administrativa. Investigaciones como la
de Caira (2019) y Jáuregui (2015) encuentran
resultados similares ya que encontraron una relación entre el liderazgo
autoritario y la gestión administrativa. Galvis (2016) por su parte, investigo
la relación entre el liderazgo autoritario y la gestión directiva hallando una
relación significativa y directa.
5. CONCLUSIONES
Existe una relación directa,
significativa y en grado moderado entre los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional con la gestión administrativa en los
directores de instituciones educativas públicas de Chiclayo. Por otro lado
también, existe una relación inversa, significativa y en grado moderado entre
el estilo laissez faire y la gestión administrativa.
El dominio medio es la categoría que
destaca en los tres estilos de liderazgo evaluados en los directores de
instituciones educativas públicas de Chiclayo, lo cual se mostró en más de la
mitad con este dominio: el 53% en el estilo transformacional, 57% transaccional
y laissez faire con el 57%.
El nivel excelente predomina en la
gestión administrativa de los directores de instituciones públicas de Chiclayo,
lo cual es evidenciado es el 70% de la muestra. De igual forma este nivel
destaca en las dimensiones: planeación, organización y ejecución con el 80%,
57% y 59% respectivamente, mientras que la dimensión control se desarrolla en
un nivel adecuado en el 57% de los directores.
Se encontró que en los directores de
instituciones educativas públicas de Chiclayo existe una relación directa,
significativa y en grado moderado entre el liderazgo transformacional y las
dimensiones de la gestión administrativa. El estilo transaccional con las
dimensiones planeación, organización y control se relacionaron de manera
directa, significativa y moderada, mientras que con la ejecución alcanzó una
relación en grado alta. Por su parte, el liderazgo laissez faire y la dimensión
organización se relacionaron de manera inversa, significativa y en un grado
bajo, mientras que con la ejecución y control se halló una relación inversa y
moderada.
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