El presente artículo tiene como finalidad evaluar el impacto que generan los recursos provistos a docentes universitarios comparadas con las demandas laborales, es decir, hasta donde llega su nivel de compromiso dado lo que recibe por parte de la institución como incentivo a su trabajo. En el ámbito de la educación superior se establecieron programas que se han venido aplicando en las universidades públicas estatales y federales desde la década pasada: los programas de estímulo al desempeño del personal docente (ESDEPED), el Programa de Mejora del Profesorado (PRODEP) a través de la Dirección de Superación Académica y el Sistema Nacional de Investigadores (SNI) que han tenido gran impacto en la conformación de la identidad del personal académico de carrera y desde luego en su desempeño académico. Para llevar a cabo este estudio se trabajó en colaboración con CIRCULAR HR Fundación Chile Y UNESCO WHEC (World Higher Education Conference 2022), se aplicaron 1994 encuestas a docentes de todas las categorías del Sistema Tecnológico. Este instrumento fue aplicado a diferentes universidades convocadas por la UNESCO, en total fueron 3351 encuestas y el Sistema Tecnológico aportó el 59.5% de la información para este estudio. Como parte de los resultados obtenidos se encontró que los docentes del Sistema Tecnológico reconocen que los incentivos que reciben están por encima de lo que ofrecen otras universidades, es por eso que desarrollan un nivel más alto de pertenencia y compromiso con la Institución.

Palabras clave: Incentivos, compromiso laboral, demandas, recursos.

The impact of incentives on the level of commitment of university professors

ABSTRACT

The purpose of this article is to evaluate the impact generated by the resources provided to university professors compared to labor demands, that is, to what extent their level of commitment reaches, given what they receive from the institution as an incentive for their work. In the field of higher education, programs were established that have been applied in state and federal public universities since the last decade: programs to stimulate the performance of teaching staff (ESDEPED), the Teacher Improvement Program (PRODEP) through the Directorate of Academic Improvement and the National System of Researchers (SNI), which have had a great impact on the conformation of the identity of career academic personnel and, of course, on their academic performance. To carry out this study, we worked in collaboration with CIRCULAR HR Fundación Chile and UNESCO WHEC (World Higher Education Conference 2022), 1994 surveys were applied to teachers of all categories of the Technological System. This instrument was applied to different universities called by UNESCO, in total there were 3351 surveys and the Technological System provided 59.5% of the information for this study. As part of the results obtained, it was found that the teachers of the Technological System recognize that the incentives they receive are above what other universities offer, for this reason they develop a higher level of belonging and commitment to the Institution.

Keywords: incentives; work commitment; demands; resources.

Artículo recibido  15 abril 2023

Aceptado para publicación: 07 mayo 2023

INTRODUCCIÓN

Aunque las demandas y los recursos laborales inician procesos distintos, pueden también tener efectos conjuntos. La tercera propuesta presentada por la teoría Demandas y Recursos Laborales (DRL) es que las demandas y los recursos laborales interactúan a la hora de predecir el bienestar laboral. Los recursos pueden tener un efecto combinado sobre el bienestar, e influir indirectamente en el rendimiento, de dos maneras posibles. La primera interacción es aquella en la que los recursos amortiguan el impacto de las demandas en el estrés/malestar. Diversos estudios han mostrado que recursos laborales tales como el apoyo social, la autonomía, la retroalimentación sobre el desempeño y las oportunidades de desarrollo pueden mitigar el impacto de las demandas laborales (presión de trabajo, exigencias emocionales, etc.) sobre diversos indicadores de malestar como el agotamiento (p. ej., Bakker et al., 2005; Xanthopoulou, et al., 2007).

Los trabajadores que disponen de muchos recursos pueden afrontar mejor sus demandas laborales diarias. La segunda interacción es aquella en la que las demandas amplifican el impacto de los recursos laborales en la motivación/engagement. En este sentido, se indica que los recursos laborales cobran mayor importancia y tienen mayor impacto en el nivel de compromiso cuando las demandas laborales son elevadas.

Por último, en un estudio a gran escala en más de 12.000 empleados de diferentes grupos profesionales, Bakker et al. (2010) encontraron que disfrutar de la tarea y el compromiso con la organización también resultan de combinaciones de distintas demandas y recursos laborales. El disfrute de la tarea y el compromiso organizacional eran superiores cuando los empleados se enfrentaban a retos y tareas estimulantes y además disponían de recursos (p. ej., información sobre el rendimiento o buenas relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo). En resumen, la investigación sobre el modelo DRL indica claramente que las demandas y recursos laborales pueden interactuar entre sí y tener un efecto multiplicador sobre el bienestar del trabajador.

La formación y el desarrollo de los empleados es una de las piedras angulares de la gestión de recursos humanos y puede clasificarse como una intervención a nivel organizacional. A través de la capacitación, los empleados pueden adquirir nuevas habilidades y conocimientos técnicos. Puesto que el incremento del conocimiento y las habilidades pueden facilitar los recursos personales, como la autoeficacia, la resiliencia y el optimismo, la formación también puede centrarse directamente en los recursos personales. Peterson, Luthans, Avolio, Walumbwa y Zhang (2011) han demostrado que un cambio positivo en los recursos personales (lo que ellos denominan “capital psicológico”) está relacionado con un cambio positivo en el rendimiento (informado por el supervisor) y en los resultados financieros (los ingresos por ventas individuales). Demerouti, van Eeuwi-jk, Snelder y Wild (2011) demostraron que estas intervenciones no sólo aumentan los recursos personales autoinformados, sino que también los evaluadores externos pueden observar aumentos en los recursos personales de los evaluados. Por lo tanto, los recursos personales se pueden aumentar con el fin de mejorar el engagement y el rendimiento.

La teoría DRL sugiere que las características del trabajo pueden ser organizadas en dos categorías: demandas y recursos laborales. Estas dos categorías se pueden encontrar en casi todos los puestos de trabajo y son importantes porque son las desencadenantes de dos procesos diferentes: el deterioro de la salud y el proceso motivacional. Además de sus efectos directos sobre la salud y la motivación, las demandas y los recursos también tienen efectos interactivos sobre el bienestar del empleado. En lugar de ser mecanicista, el modelo sugiere que los recursos personales también son importantes predictores de la motivación y pueden amortiguar los efectos desfavorables de las demandas del trabajo.

Bravo 2020 menciona, la gerencia de una institución educativa debe prestar mucha atención al vínculo afectivo que tengan los trabajadores con el plantel, destacando que cuando el talento humano y sus motivaciones laborales están sujetas al especial cumplimiento de sus obligaciones a cambio de garantizar su estabilidad, es probable entonces, que la productividad de la empresa no sea la misma que la de aquel personal que evidencie un compromiso emocional por la organización.

Según Betanzos y Paz 2007 (citado por Bravo, 2020), el compromiso organizacional es “el estado en el que el trabajador se identifica y extiende una liga afectiva con la organización, con sus metas, y desea seguir siendo miembro de esta”, prolongándose entonces una relación en la que no sólo existe afinidad sino que ya se involucra el afecto. El individuo se siente a gusto y orgulloso de ser miembro de su organización y por lo tanto se compromete con ella. Esto se puede evidenciar en un empleado que habla bien de su empresa, que hace más de lo que se le pide, que disfruta su labor y se compromete con las metas trazadas.

METODOLOGÍA

Este estudio se realizó bajo el enfoque mixto de investigación; se diseñó de tipo cuantitativo y de alcance descriptivo para representar el impacto de los incentivos en el nivel de compromiso de los docentes universitarios. Y el enfoque cualitativo permitió comprender e interpretar los factores que influyen en el desempeño de los docentes a partir de la psicología en el trabajo y de las competencias de los docentes.

De tipo transversal ya que se recogieron los datos en un periodo de tiempo, y comparativo ya que se muestran resultados de los docentes del Tecnológico Nacional de México y el resultado promedio de los docentes de universidades de 81 países que participaron en el estudio de la UNESCO como un referente.

Los resultados y análisis que se presentan en este artículo corresponden a lo reportado por docentes del Tecnológico Nacional de México, el cual lo integran 265 Institutos Tecnológicos de la República Mexicana.

El tipo de muestreo fue aleatorio simple. La convocatoria al personal docente para contestar la encuesta, se distribuyó en todos los planteles del país, a través del personal directivo de cada institución.

Para la determinación del tamaño de muestra, se consideró el tipo de diseño más empleado en la investigación educativa: Diseño de tamaño fijo. El tamaño de la muestra se estableció desde el inicio de la investigación; se calculó mediante la fórmula para determinar el tamaño de muestra de una proporción con población finita (conocida). El tamaño mínimo de la muestra resultó ser de 1,030 encuestas por aplicar. Las especificaciones utilizadas fueron:

Tamaño de la población = 29,579.00 (total de docentes adscritos al Tecnológico Nacional de México)

Nivel de confiabilidad = 95% (Z_a¤2=1.96)

Error máximo tolerable = 3%

Se utilizó la técnica de encuesta empleando un instrumento cual se les hizo llegar a los docentes mediante la plataforma virtual “Work engagement and risk of Burnout” con el apoyo y colaboración de CIRCULAR HR Fundación Chile Y UNESCO WHEC (World Higher Education Conference 2022), y personal directivo de TecNM y los directores de cada Instituto Tecnológico. De un total de 3351 encuestas aplicadas en 81 países, 1994 fueron respondidas por docentes de todas las categorías del Tecnológico Nacional de México; el periodo de recolección de los datos se llevó a cabo de diciembre de 2021 a abril de 2022.

Los rubros evaluados en este instrumento fueron: Condiciones de trabajo, retroalimentación, oportunidades de desarrollo, clima de innovación, apoyo, situación del trabajo, emociones en el trabajo, expectativas conflictivas, trabas en el trabajo, tecnoestrés, performance, lidiando con demandas en el trabajo, trabajo lúdico y datos demográficos.

Cada una de las categorías de preguntas contó con una escala de respuesta tipo Likert.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Derivado de lo anterior en cuanto a cómo fue aplicado el instrumento, aquí se presentan los resultados obtenidos en las encuestas.

En algunas gráficas se hace la comparativa del Sistema Tecnológico y el Benchmark Universitario, éste último es el grupo de las 83 universidades restantes que fueron parte del estudio.

CANTIDAD DE PARTICIPANTES