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Contabilidad gerencial como herramienta para la toma de decisiones
financieras en la industria agroexportadora.
Caso: Quevedo
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Irma Gardenia Ortega Tapia[1] https://orcid.org/0000-0003-4450-0157 Universidad Estatal Pen�nsula de Santa Elena � Facultad de Ciencias Administrativas Santa Elena � Ecuador
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Wendy Esthela WasbrumTinoco https://orcid.org/0000-0002-5187-9620 Universidad de Fuerzas Armadas ESPE Sangolqu� � Ecuador
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RESUMEN
Este estudio se centr� en examinar la contabilidad en tres compa��as del sector agroexportador ubicadas en la ciudad de Quevedo. El objetivo es identificar la orientaci�n principal de sus pr�cticas contables y proponer recomendaciones para mejorarlas. Para lograr esto, se utiliz� un instrumento de evaluaci�n que abord� diversas dimensiones de la contabilidad de gesti�n. La metodolog�a empleada consisti� en administrar un cuestionario a diez miembros del personal administrativo y contable de cada empresa, quienes deb�an seleccionar la opci�n que mejor describiera las pr�cticas contables en su organizaci�n. Los datos recopilados fueron analizados utilizando enfoques cualitativos y cuantitativos, que incluyeron t�cnicas como la categorizaci�n de respuestas, el an�lisis de patrones y el c�lculo de porcentajes. El an�lisis realizado revel� �reas en las pr�cticas contables de las empresas del sector agroexportador que podr�an ser mejoradas, resaltando la importancia de la contabilidad de gesti�n como herramienta para la toma de decisiones estrat�gicas. Las recomendaciones propuestas ofrecen una gu�a para adoptar pr�cticas m�s efectivas y equilibradas, con el fin de aprovechar al m�ximo la informaci�n contable interna y fomentar la eficiencia y el crecimiento en estas empresas.
Palabras clave: contabilidad gerencial; enfoque tradicional financiero; mejora de pr�cticas contables
Management accounting as a tool for financial decision making in the agroexport industry. Case: Quevedo
ABSTRACT
This study focused on examining the accounting practices in three companies in the agroexport sector located in the city of Quevedo. The objective is to identify the main orientation of their accounting practices and propose recommendations for improvement. To achieve this, an evaluation instrument was used that addressed various dimensions of management accounting. The methodology employed involved administering a questionnaire to ten members of the administrative and accounting staff of each company, who were required to select the option that best described the accounting practices in their organization. The collected data were analyzed using qualitative and quantitative approaches, including techniques such as response categorization, pattern analysis, and percentage calculation. The analysis conducted revealed areas in the accounting practices of the agro-export companies that could be improved, highlighting the importance of management accounting as a tool for strategic decision-making. The proposed recommendations offer guidance for adopting more effective and balanced practices, aiming to maximize internal accounting information and promote efficiency and growth in these companies. Keywords: management accounting; traditional financial approach; improvement of accounting practices.
Art�culo recibido 15 Abril 2023
Aceptado para publicaci�n: 15 Mayo 2023
INTRODUCCI�N
Peralta (2019) sostiene que la contabilidad gerencial es un proceso que implica la recopilaci�n precisa de informaci�n y su interpretaci�n. Su prop�sito fundamental es facilitar la toma de decisiones adecuadas para los accionistas, gerentes, propietarios y administradores, con el fin de utilizar eficientemente los recursos de la empresa y optimizar la generaci�n de valor. Esto implica gestionar los recursos de manera efectiva, evitando desperdicios, y asegurando que la informaci�n contable y financiera sea confiable y respalde decisiones informadas. El enfoque de la contabilidad gerencial es mejorar el desempe�o financiero y el valor econ�mico de la organizaci�n mediante la toma de decisiones basada en datos precisos y una gesti�n eficiente.
El rol principal de la contabilidad gerencial, es el de suministrar informaci�n sustentada, veraz y oportuna para llevar a cabo un proceso de toma de decisiones dentro de una empresa, para lograrlo, los administradores deben establecer un m�todo de recolecci�n o sistema de informaci�n y su correcta interpretaci�n, de modo que la junta directiva de una empresa (accionistas, gerentes y propietarios) puedan tomar mejores decisiones y ejecutar acciones concretas en torno a la gesti�n eficaz y eficiente de los recursos, a trav�s de una mejor planificaci�n, organizaci�n, direcci�n y control de las unidades econ�micas, optimizando la generaci�n de valor (Mac�as Cardona, 2017). Sin embargo, la mayor parte de las investigaciones en torno a esta tem�tica radican en un contexto te�rico sin contemplar su aplicaci�n pr�ctica en la esencia de las Pymes Lozada et al. Como se cit� en (Serrato Guana, 2019).
En el mundo actual seg�n Salazar V�zquez et al. (2021), una de las principales limitaciones que presentan las empresas, radica en que descartan la informaci�n contable para la toma de decisiones, d�ndole prioridad a la intuici�n y a la observaci�n emp�rica en el comportamiento del mercado. Ello se debe en gran medida a la prevalencia de procesos contables tradicionales, que se limitan a cumplir con obligaciones formales, es decir, que solo genera y proporciona informaci�n principalmente para los usuarios externos (inversionistas, gobierno, instituciones financieras, etc.,) (Vald�s P�rez, 2016).
Existen ciertos factores que han permitido que las empresas tomen conciencia de la necesidad de darle un uso apropiado a la informaci�n contable, de modo que los usuarios internos, tomen decisiones sobre la base de las operaciones realizadas (Salazar V�squez et al., 2021). Entre los principales factores que han despertado este inter�s, se mencionan los siguientes: el avance de la tecnolog�a, el acelerado crecimiento de los factores productivos, la inercia de crecimiento propia, la adopci�n de procesos de auditor�a y la propia profesionalizaci�n del personal de la empresa. (Garc�a & Cardozo, 2018) las empresas agroexportadoras son empresas ecuatorianas, que realiza operaciones en el mercado agr�cola y pertenece a la clasificaci�n de Pymes. Est� ubicada en el Cant�n Quevedo y zonas aleda�as. Pese a la amplia experiencia y trayectoria en el mercado agroexportadora, presentan ciertos problemas en el manejo de sus finanzas y consecuentemente en el manejo de presupuestos, estructura de costos y en la gesti�n de inventarios. Parte de la caracterizaci�n y descripci�n de la situaci�n problem�tica se hace con base a la experiencia emp�rica dentro de las empresas. Tambi�n, es evidente que la situaci�n problem�tica obedece a la ausencia de pol�ticas y procesos claramente definidos, lo que desencadena serios problemas de control interno, administrativos y financieros. Parte del problema es la no utilizaci�n de herramientas y procesos que permitan generar informaci�n fidedigna, pues la informaci�n que se genera sigue un estricto control de contabilidad general, que no ha sido muy eficiente para ser empleada por la gerencia en sus procesos y toma de decisiones, debido a que gran parte de las decisiones de inversi�n y administrativas se han visto afectadas por falta de informaci�n relevante por lo que, las decisiones han sido tomadas por medio de la intuici�n.
Como se ha mencionado en p�rrafos precedentes la gesti�n de procesos contables tradicionales, limitados a emitir el registro hist�rico de las operaciones financieras y preparaci�n de los estados financieros parece ser un problema constante en algunas empresas. En este sentido, las empresas agroexportadoras objeto de estudio y para el caso de la ciudad de Quevedo, no escapan de esa realidad.
De all� que la presente investigaci�n se ha formulado como gu�a de investigaci�n la siguiente pregunta:
� �De qu� manera se utilizar�an las herramientas de contabilidad gerencial en combinaci�n con los procesos contables tradicionales para mejorar la toma de decisiones financieras en las empresas agroexportadoras?
En gran medida la justificaci�n de la investigaci�n radica en la utilidad de la contabilidad gerencial que se ver� reflejada en la medida que se puedan alcanzar los objetivos propuestos con base en una planificaci�n estrat�gica.� La toma de decisiones dentro de una organizaci�n surge en un contexto donde est�n presentes e interact�an una gran cantidad de procesos y an�lisis para el establecimiento de las metas. En este sentido, es menester establecer una relaci�n coherente y consistente entre la contabilidad gerencial y los procesos administrativos.
Seg�n la opini�n de Quintero et al. (2019), es aconsejable emplear la contabilidad gerencial en los procedimientos contables de cualquier empresa, debido que se trata de una herramienta que facilita la obtenci�n de informaci�n. Esta herramienta recopila datos sobre los eventos o transacciones econ�micas que ocurren en un per�odo espec�fico a trav�s de los estados financieros, con el prop�sito de revelar la liquidez y estabilidad de la organizaci�n.
Espec�ficamente la contabilidad gerencial, se constituye como una herramienta de gran utilidad para el desarrollo de las fases de planeaci�n y control, espec�ficamente en el proceso de planeaci�n, es posible incorporar acciones estrat�gicas en torno a los presupuestos. En el caso del proceso de control la implementaci�n de sistemas de medici�n a trav�s de distintos tipos de indicadores de gesti�n (Cano Morales, 2017) . La literatura refiere que aplicar las herramientas que proporciona la contabilidad gerencial, generar�a ventajas competitivas y posicionar la empresa en el mercado en el que incurre, as� como en la generaci�n de valor al producto final.
La toma de decisiones con base en la intuici�n, la ausencia de indicadores y la falta de planificaci�n estrat�gica, conducir�a al aumento del riesgo de tomar malas decisiones o poco eficientes en el manejo de los recursos econ�micos y humanos, verificaci�n de cumplimiento de objetivos y en consecuencia la imposibilidad de tomar posibles acciones para su correcci�n y alcance.� Por otra parte, las empresas colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
El contador gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta medici�n del desempe�o empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y en el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no s�lo a sobrevivir sino a generar ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez m�s creciente y hostil; para lograrlo debe apoyarse en herramientas que le permita tomar buenas decisiones.
Bajo este contexto y con el prop�sito de generar una posible soluci�n a la problem�tica tratada se ha planteado como objetivo general el de analizar los procesos contables que se realizan en la industria agroexportadora. caso: Quevedo, a fin de generar recomendaciones con base en las herramientas de la contabilidad gerencial para una correcta toma de decisiones. Para el desarrollo del objetivo general se ha planteado los siguientes objetivos espec�ficos: describir la situaci�n actual de las empresas agroexportadora caso Quevedo, con relaci�n a los procesos contables que realiza; determinar desde el punto de vista te�rico las principales herramientas empleadas desde la gerencia contable para la toma de decisiones; proponer una matriz de recomendaciones desde la contabilidad gerencial para la toma de decisiones en las empresas agroexportadoras: caso Quevedo.
METODOLOG�A
En la investigaci�n se emplea una investigaci�n de tipo descriptiva, que seg�n (Berm�dez & Rodr�guez, 2012), hace referencia a una rese�a, rasgos, cualidades o atributos de la poblaci�n objeto de estudio. La poblaci�n estar� constituida en este caso por los trabajadores del departamento administrativo-contable, de tres empresas que operan en el ramo de las empresas agroexportadoras en la ciudad Quevedo. Para alcanzar el objetivo planteado, se emplea un dise�o metodol�gico mixto que combina an�lisis cualitativo y cuantitativo. En primer lugar, se realizar� un an�lisis cualitativo mediante la categorizaci�n de las respuestas obtenidas en el instrumento (ver ap�ndice 1), agrup�ndolas en categor�as relacionadas con la contabilidad gerencial y la contabilidad financiera. Adem�s, se llevar� a cabo un an�lisis de patrones y tendencias para identificar el enfoque predominante en cada empresa. En segundo lugar, se realizar� un an�lisis cuantitativo mediante el c�lculo de porcentajes para determinar la proporci�n de respuestas que corresponden a cada opci�n del instrumento (a, b, c, N/A).
Johnson et al. (2004) enfatizaron la importancia del enfoque de m�todos mixtos en la investigaci�n cient�fica, argumentando que ofrece la oportunidad de combinar las fortalezas de los enfoques cualitativos y cuantitativos. Esta integraci�n permite explorar preguntas de investigaci�n complejas que podr�an ser dif�ciles de abordar con un solo m�todo. Ellos destacan la importancia de combinar m�todos dentro de un mismo estudio para mejorar la complementariedad y ampliar los hallazgos. Al hacerlo, el enfoque de m�todos mixtos supera las limitaciones de los enfoques unidireccionales y promueve una comprensi�n m�s completa y hol�stica de los fen�menos investigados. Adem�s, resaltan los beneficios adicionales de la validaci�n cruzada, la triangulaci�n de datos y la exploraci�n de diferentes dimensiones y perspectivas de un fen�meno. Tambi�n se�alan que el enfoque de m�todos mixtos encuentra una utilidad particular en la investigaci�n educativa, donde obtener informaci�n completa a menudo requiere combinar datos cuantitativos y cualitativos.
Una vez que aplicado el instrumento, se analizan las respuestas para determinar el enfoque predominante de la empresa bajo las siguientes premisas: Si la mayor�a de las respuestas seleccionadas corresponden a las opciones a), la empresa tiene un enfoque predominantemente orientado a la contabilidad gerencial. Si la mayor�a de las respuestas seleccionadas corresponden a las opciones b), la empresa se enfoca principalmente en la contabilidad financiera. Si las respuestas est�n equilibradas entre las opciones a) y b), la empresa estar�a utilizando ambos enfoques de manera equilibrada.
RESULTADOS Y DISCUSI�N
En el marco de los objetivos planteados y la metodolog�a propuesta, se evaluaron tres empresas del sector agroexportador, que por razones de confidencialidad solicitada por parte de las empresas se reservan el derecho de publicar el nombre por lo tanto se han denominado Empresa A, Empresa B y Empresa C. En cada empresa, se aplic� el cuestionario a 10 colaboradores del �rea administrativa contable. A continuaci�n, se presentan los resultados obtenidos.
Tabla 1. Uso de los informes financieros
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Unidad |
Opci�n (a) |
Opci�n (b) |
Opci�n (c) |
Opci�n (d) |
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Empresa A |
10% |
70% |
10% |
10% |
|
Empresa B |
10% |
90% |
0% |
0% |
|
Empresa C |
50% |
50% |
0% |
0% |
Nota. Autora: Irma Ortega Tapia
Con respecto a la afirmaci�n de si la generaci�n de informes financieros se realiza principalmente para uso externo y cumplimiento de regulaciones se observa lo siguiente:
En la empresa A y B con un 70% y 90% respectivamente los colaboradores seleccionaron la opci�n (b) relacionada con el uso externo y cumplimiento de regulaciones, lo que indica que la empresa se enfoca predominantemente en la generaci�n de informes financieros para cumplir con requisitos legales y presentar informaci�n a inversores y prestamistas. En el caso de la empresa C.
Seg�n Penman (2013), los informes financieros desempe�an un papel esencial en la evaluaci�n de la salud financiera y la viabilidad de una empresa. Estos informes proporcionan informaci�n detallada sobre los ingresos, gastos, activos y pasivos de la entidad, lo cual permite a los usuarios realizar un an�lisis financiero exhaustivo. Adem�s, los informes financieros facilitan la comparaci�n del desempe�o de la empresa con el de sus competidores, lo que resulta valioso para evaluar su posici�n en el mercado. Asimismo, estos informes son una herramienta crucial para evaluar la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones financieras. En resumen, los informes financieros ofrecen una visi�n completa de la situaci�n financiera de una empresa, permitiendo a los usuarios tomar decisiones informadas sobre inversiones, cr�ditos y otras acciones relacionadas con la empresa (p�g. 4).
El 50% de los colaboradores seleccion� la opci�n (b), lo que indica que una parte de la empresa se enfoca en la generaci�n de informes financieros para cumplir con regulaciones externas. Sin embargo, el otro 50% seleccion� la opci�n (a) es decir uso interno y toma de decisiones estrat�gicas, lo que sugiere que otra parte de la empresa tambi�n considera los informes financieros para la toma de decisiones internas y estrat�gicas.
Tabla 2. Uso de la contabilidad cumplir con requisitos legales y presentar informaci�n a inversores y prestamistas
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Unidad |
Opci�n (a) |
Opci�n (b) |
Opci�n (c) |
Opci�n (d) |
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Empresa A |
10% |
80% |
10% |
0% |
|
Empresa B |
20% |
70% |
10% |
0% |
|
Empresa C |
30% |
70% |
0% |
0% |
Nota. Autora: Irma Ortega Tapia
Los resultados muestran que, en las tres empresas, la opci�n m�s seleccionada por los colaboradores fue la opci�n (b) la cual se encuentra relacionada con el uso externo y cumplimiento de regulaciones en la generaci�n de informes financieros. Esto indica que las empresas tienen un enfoque predominantemente orientado hacia la presentaci�n de informaci�n financiera para cumplir con requisitos legales y satisfacer las necesidades externas de inversores y prestamistas. La opci�n (a) acerca del uso interno y toma de decisiones estrat�gicas, tambi�n fue seleccionada en cierta medida por los colaboradores de todas las empresas, lo que sugiere que existe cierto reconocimiento de la importancia de los informes financieros para la toma de decisiones internas y estrat�gicas. Las opciones (c) que refiere a una combinaci�n de la opci�n a y b y fueron seleccionadas en menor medida.
En el libro "Strategy Safari" de Mintzberg et al. (2009), se realiza un an�lisis exhaustivo del proceso de toma de decisiones estrat�gicas y se destaca la importancia de la informaci�n interna en dicho proceso. Los autores sostienen que los datos y la informaci�n interna son fundamentales para la elaboraci�n de planes estrat�gicos, la implementaci�n de estrategias y la adaptaci�n estrat�gica en respuesta a los cambios en el entorno empresarial. Este estudio proporciona una visi�n detallada de c�mo la informaci�n interna influye en las decisiones estrat�gicas y su impacto en el �xito de una organizaci�n.
Tabla 3. Generaci�n de informes con base en combinaci�n de datos cualitativos y cuantitativos
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Unidad |
Opci�n (a) |
Opci�n (b) |
Opci�n (c) |
Opci�n (d) |
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Empresa A |
0% |
90% |
10% |
0% |
|
Empresa B |
10% |
80% |
10% |
0% |
|
Empresa C |
10% |
90% |
0% |
0% |
Nota. Autora: Irma Ortega Tapia
Los resultados presentados en la tabla 3, revelan que, en las tres empresas evaluadas, la opci�n (b) "Datos cuantitativos precisos y detallados" fue la m�s seleccionada por los colaboradores en cuanto a la base de los informes contables. Esto indica que las empresas se centran en el uso de datos cuantitativos para la elaboraci�n de sus informes, enfoc�ndose en aspectos num�ricos y detallados de su desempe�o financiero. Sin embargo, se observa que, en algunas empresas, como es el caso de la Empresa A y la Empresa C, tambi�n existe cierto reconocimiento de la importancia de los datos cualitativos, la opci�n (a) "Datos cualitativos y aproximaciones" fue seleccionada en menor medida. Es importante destacar que la opci�n (c) "Una combinaci�n de datos cualitativos y cuantitativos" fue seleccionada en menor medida o no fue seleccionada en absoluto en las tres empresas, lo que sugiere que actualmente el enfoque predominante es utilizar principalmente datos cuantitativos en la generaci�n de los informes contables.
La contabilidad se ajusta principalmente a las necesidades y requerimientos de cada gerente.
Tabla 4. La contabilidad se ajusta principalmente a las necesidades y requerimientos de cada gerente.
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Unidad |
Opci�n (a) |
Opci�n (b) |
Opci�n (c) |
Opci�n (d) |
|
Empresa A |
20% |
70% |
10% |
0% |
|
Empresa B |
30% |
60% |
10% |
0% |
|
Empresa C |
20% |
80% |
0% |
0% |
Nota. Autora: Irma Ortega Tapia
En la tabla 4, se observa que, en los resultados obtenidos las tres empresas evaluadas se ajustan principalmente a las normas y principios contables establecidos (opci�n b) en cuanto a las necesidades y requerimientos de cada gerente. Aunque se observa cierta consideraci�n por las necesidades internas, no se evidencia un enfoque equilibrado que tome en cuenta tanto las necesidades internas como los requisitos externos. Estos resultados reflejan una orientaci�n hacia pr�cticas contables tradicionales y reglamentadas en las empresas del sector agroexportadoras evaluadas.
Tabla 5. La planificaci�n y mejora de la empresa se basan principalmente en informaci�n generada por la contabilidad gerencial
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Opci�n (a) |
Opci�n (b) |
Opci�n (c) |
Opci�n (d) |
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Empresa A |
10% |
70% |
20% |
0% |
|
Empresa B |
20% |
60% |
20% |
0% |
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Empresa C |
10% |
80% |
10% |
0% |
Nota. Autora: Irma Ortega Tapia
En la tabla 5, se aprecian los resultados de la quinta dimensi�n analizada se observa que, en las tres empresas evaluadas, la planificaci�n y mejora de la empresa se basan principalmente en informaci�n generada por la contabilidad financiera (opci�n b), con un porcentaje significativo de respuestas en esta categor�a. Aunque tambi�n se observa cierta consideraci�n por la combinaci�n de informaci�n de ambas contabilidades (opci�n c), la contabilidad gerencial no parece ser el enfoque predominante en estas empresas del sector agroexportadora. Estos resultados refuerzan la tendencia hacia pr�cticas contables tradicionales y orientadas a los aspectos financieros en la planificaci�n y mejora empresarial.
Seg�n Kim y Mauborgne (2015), en su libro "Blue Ocean Strategy", presentan un enfoque innovador para la planificaci�n estrat�gica que se centra en la creaci�n de espacios de mercado no disputados y en la exploraci�n de nuevas oportunidades de mercado. Su enfoque busca superar la competencia directa y encontrar nuevos caminos para el crecimiento y el �xito empresarial. A trav�s de su metodolog�a, los autores brindan herramientas y perspectivas para ayudar a las empresas a planificar y mejorar de manera efectiva, identificando �reas de innovaci�n y diferenciaci�n que les permitan destacarse en el mercado y hacer que la competencia sea irrelevante. Su enfoque estrat�gico busca generar un crecimiento sostenible y una ventaja competitiva duradera para las organizaciones.
Tabla 6. La implementaci�n de la contabilidad en la empresa se realiza principalmente cuando la gerencia reconoce la necesidad de informaci�n interna para la toma de decisiones
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Opci�n (a) |
Opci�n (b) |
Opci�n (c) |
Opci�n (d) |
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Empresa A |
20% |
70% |
10% |
0% |
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Empresa B |
10% |
90% |
0% |
0% |
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Empresa C |
10% |
80% |
10% |
0% |
Nota. Autora: Irma Ortega Tapia
Los resultados exhibidos en la tabla 6, permiten deducir que, en las tres empresas evaluadas, la implementaci�n de la contabilidad se realiza principalmente cuando la gerencia reconoce la necesidad de informaci�n interna para la toma de decisiones (opci�n a). Sin embargo, se observa una variabilidad en los porcentajes de respuestas, lo que indica que algunas empresas tienen una mayor conciencia de la importancia de la informaci�n interna para la toma de decisiones (como Empresa B con un 90% de respuestas en esta opci�n), mientras que otras empresas muestran un enfoque menos pronunciado en este aspecto (como Empresa A y Empresa C con porcentajes m�s bajos en opci�n a).
Seg�n Garrison et. al (Garrison et al., 2018), la implementaci�n de la contabilidad en la empresa desempe�a un papel fundamental en la gesti�n financiera y el control de las operaciones. Destacan la importancia de establecer un sistema contable eficiente y efectivo, que incluya la asignaci�n clara de responsabilidades, la definici�n de pol�ticas y procedimientos contables, y la adopci�n de tecnolog�as adecuadas para agilizar los procesos. Adem�s, resaltan la necesidad de salvaguardar la calidad y la integridad de los datos contables, garantizando la exactitud y confiabilidad de la informaci�n financiera. La implementaci�n exitosa de la contabilidad no solo facilita la toma de decisiones informadas, sino que tambi�n fomenta la transparencia, el cumplimiento normativo y la generaci�n de informes financieros precisos y oportunos (Garrison et al., 2018).
En general, los resultados indican que las empresas evaluadas en el sector agroexportador tienen un enfoque m�s tradicional y centrado en los aspectos financieros en sus pr�cticas contables. Las empresas A y B muestran una orientaci�n predominante hacia el uso externo y el cumplimiento de regulaciones en la generaci�n de informes financieros. Por otro lado, la empresa C se destaca por tener un enfoque mixto, donde se observa cierta importancia tanto en el uso interno como en el externo de los informes financieros. Esto sugiere que la empresa C podr�a estar m�s abierta a utilizar los informes financieros para la toma de decisiones estrat�gicas internas, lo cual podr�a servir como punto de partida para adoptar pr�cticas de contabilidad gerencial. En conclusi�n, se evidencia una conciencia generalizada sobre la importancia de la informaci�n interna, pero la aplicaci�n y el �nfasis var�an entre las empresas evaluadas en el sector agroexportadora.
Con base en los resultados obtenidos del an�lisis de las empresas del sector agroexportadora, se han identificado �reas de mejora y oportunidades para implementar pr�cticas de contabilidad gerencial. En este sentido, se han formulado recomendaciones espec�ficas para cada empresa, teniendo en cuenta las dimensiones analizadas tal como se muestra en la tabla 7. Estas recomendaciones est�n dise�adas para fomentar un enfoque m�s equilibrado y estrat�gico en la generaci�n de informes financieros, evaluaci�n del rendimiento interno, utilizaci�n de datos cualitativos y cuantitativos, adaptaci�n a las necesidades de los gerentes y utilizaci�n de la contabilidad gerencial en la planificaci�n y mejora de la empresa. A trav�s de la implementaci�n de estas recomendaciones, se espera que las empresas puedan aprovechar mejor la informaci�n contable interna y tomar decisiones m�s informadas y estrat�gicas para alcanzar sus objetivos.
Tabla 7. Acciones y recomendaciones
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Empresa |
Actividades |
Objetivos |
Recomendaciones |
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A |
- Implementar un sistema de generaci�n de informes financieros internos y establecer procesos para su an�lisis y utilizaci�n en la toma de decisiones estrat�gicas. |
- Mejorar la toma de decisiones estrat�gicas basadas en informaci�n financiera interna. |
- Capacitar al personal contable en la elaboraci�n de informes financieros internos y su an�lisis. - Fomentar la participaci�n de los gerentes en la generaci�n de informes y promover su uso en la toma de decisiones. |
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- Desarrollar un sistema de seguimiento del rendimiento de los departamentos y proyectos internos, utilizando indicadores clave y estableciendo metas espec�ficas. |
- Evaluar y mejorar el rendimiento de los departamentos y proyectos internos. |
- Identificar los indicadores clave de rendimiento pertinentes a cada departamento o proyecto. - Establecer metas claras y alcanzables para cada indicador. - Realizar revisiones peri�dicas del rendimiento y retroalimentar a los departamentos para su mejora continua. |
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|
B |
- Establecer un proceso para la recopilaci�n y an�lisis de datos cualitativos y cuantitativos en la elaboraci�n de informes contables. |
- Generar informes contables basados en datos cualitativos y cuantitativos para una toma de decisiones m�s precisa. |
- Implementar herramientas y sistemas de recopilaci�n de datos cualitativos y cuantitativos. - Capacitar al personal contable en el an�lisis e interpretaci�n de datos cualitativos y cuantitativos. - Establecer pautas claras para la combinaci�n y presentaci�n de datos en los informes contables. |
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- Realizar un an�lisis de las necesidades y requerimientos de cada gerente en t�rminos de informaci�n contable y adaptar los informes en consecuencia. |
- Ajustar la contabilidad a las necesidades y requerimientos de cada gerente. |
- Establecer reuniones peri�dicas con los gerentes para identificar sus necesidades y requerimientos de informaci�n. - Personalizar los informes contables para cada gerente, brindando la informaci�n relevante y en el formato adecuado. - Mantener una comunicaci�n abierta y continua con los gerentes para comprender sus necesidades en evoluci�n. |
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C |
- Utilizar la contabilidad gerencial como base para la planificaci�n estrat�gica y la mejora continua de la empresa. |
- Planificar y mejorar la empresa bas�ndose en la informaci�n generada por la contabilidad gerencial. |
- Integrar la contabilidad gerencial en el proceso de planificaci�n estrat�gica de la empresa. - Establecer un sistema de seguimiento y evaluaci�n de las acciones tomadas en funci�n de la informaci�n generada por la contabilidad gerencial. - Fomentar la participaci�n de los gerentes |
Nota. Autora: Irma Ortega Tapia
La matriz proporciona una visi�n detallada de las actividades, objetivos y recomendaciones para tres empresas (A, B y C) en relaci�n con el uso de la contabilidad gerencial. A continuaci�n, se presenta un an�lisis de la matriz:
Empresa A:
Actividades: La empresa A propone implementar un sistema de generaci�n de informes financieros internos y establecer procesos para su an�lisis y utilizaci�n en la toma de decisiones estrat�gicas. Adem�s, se busca desarrollar un sistema de seguimiento del rendimiento de los departamentos y proyectos internos utilizando indicadores clave y metas espec�ficas.
Objetivos: Los objetivos de la empresa A son mejorar la toma de decisiones estrat�gicas basadas en informaci�n financiera interna y evaluar y mejorar el rendimiento de los departamentos y proyectos internos.
Recomendaciones: Para lograr estos objetivos, se recomienda capacitar al personal contable en la elaboraci�n y an�lisis de informes financieros internos, fomentar la participaci�n de los gerentes en la generaci�n de informes y promover su uso en la toma de decisiones.
Maher et. al (2019) destacan la importancia estrat�gica de la contabilidad gerencial en las organizaciones, debido a que desempe�a un papel fundamental en la planificaci�n, control y toma de decisiones. Seg�n su enfoque, la contabilidad gerencial proporciona informaci�n esencial para la gesti�n efectiva de los recursos y la mejora del rendimiento empresarial. A trav�s de t�cnicas y herramientas contables, como el an�lisis de costos, presupuestos y estados financieros internos, las empresas obtendr�an una visi�n m�s clara de su desempe�o, identificar �reas de mejora y tomar decisiones informadas
Empresa B:
Actividades: La empresa B busca establecer un proceso para la recopilaci�n y an�lisis de datos cualitativos y cuantitativos en la elaboraci�n de informes contables. Adem�s, se plantea realizar un an�lisis de las necesidades y requerimientos de cada gerente en t�rminos de informaci�n contable y adaptar los informes en consecuencia.
Objetivos: Los objetivos de la empresa B son generar informes contables basados en datos cualitativos y cuantitativos para una toma de decisiones m�s precisa y ajustar la contabilidad a las necesidades y requerimientos de cada gerente.
Recomendaciones: Para alcanzar estos objetivos, se sugiere implementar herramientas y sistemas de recopilaci�n de datos cualitativos y cuantitativos, capacitar al personal contable en el an�lisis e interpretaci�n de estos datos, y mantener una comunicaci�n abierta y continua con los gerentes para comprender sus necesidades en evoluci�n.
Empresa C:
Actividades: La empresa C propone utilizar la contabilidad gerencial como base para la planificaci�n estrat�gica y la mejora continua de la empresa.
Objetivos: El objetivo de la empresa C es planificar y mejorar la empresa bas�ndose en la informaci�n generada por la contabilidad gerencial.
Recomendaciones: Para lograr este objetivo, se recomienda integrar la contabilidad gerencial en el proceso de planificaci�n estrat�gica de la empresa, establecer un sistema de seguimiento y evaluaci�n de las acciones tomadas en funci�n de la informaci�n generada, y fomentar la participaci�n de los gerentes en este proceso.
En general, la matriz destaca la importancia de la contabilidad gerencial en las actividades de las empresas y su contribuci�n a la toma de decisiones estrat�gicas, el rendimiento de los departamentos y proyectos internos, la generaci�n de informes contables precisos y la planificaci�n estrat�gica. Las recomendaciones enfatizan la capacitaci�n del personal contable, la comunicaci�n con los gerentes y la adaptaci�n de la contabilidad a las necesidades espec�ficas de cada empresa.
CONCLUSIONES
La investigaci�n realizada evalu� tres empresas agroexportadoras en Quevedo y revel� que la mayor�a de ellas se enfoca predominantemente en la contabilidad financiera y en la generaci�n de informes para cumplir con regulaciones externas. Sin embargo, tambi�n se reconoce la importancia de los informes financieros para la toma de decisiones internas y estrat�gicas.
La implementaci�n de la contabilidad gerencial requiere establecer una relaci�n coherente y consistente entre la contabilidad gerencial y los procesos administrativos de la empresa. Esto implica incorporar acciones estrat�gicas en torno a los presupuestos y utilizar indicadores de gesti�n para el control y la medici�n del desempe�o.
Las empresas agroexportadoras, en particular, enfrentan problemas en el manejo de sus finanzas, presupuestos, estructura de costos y gesti�n de inventarios. La falta de informaci�n relevante y el uso limitado de herramientas de contabilidad gerencial contribuyen a estas dificultades.
Se recomienda el uso de informes financieros que combinen datos cualitativos y cuantitativos para una toma de decisiones m�s s�lida. Esto permite una mejor comprensi�n de la situaci�n financiera y la estabilidad de la organizaci�n.
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