Gesti�n del Cambio en
la Educaci�n Superior:Adaptaci�n de Estrategias y Autosostenibilidad
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Heidi Ma. de la Luz Hernandez Espindola [1] https://orcid.org/0000-0003-4958-9066 UAEM M�xico
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Fernando Marcos Ram�rez Lopez https://orcid.org/0009-0003-0764-954X �UAEM M�xico
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Jan Michel Carmona Mart�nez https://orcid.org/0009-0006-9303-1026 UAEM M�xico
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RESUMEN:
La gesti�n del cambio en la educaci�n superior es un tema clave en la actualidad debido a la r�pida evoluci�n de la tecnolog�a y las demandas del mercado laboral. La adaptaci�n de estrategias y la autosostenibilidad, son dos factores esenciales para lograr una gesti�n del cambio efectiva y exitosa en las Instituciones de Educaci�n Superior. En este art�culo, se revisar� la literatura actual sobre la gesti�n del cambio en la educaci�n superior, identificando las principales estrategias utilizadas para adaptarse a los cambios y la importancia de la autosostenibilidad en la gesti�n del cambio. Se discutir�n los desaf�os y obst�culos que enfrentan las instituciones de educaci�n superior al implementar cambios y se presentar�n ejemplos de buenas pr�cticas en la gesti�n del cambio en diferentes contextos.Finalmente, se presentar�n recomendaciones para la gesti�n del cambio en la educaci�n superior, enfocadas en la adaptaci�n de estrategias y la autosostenibilidad, con el objetivo de ayudar a las instituciones a �desarrollar programas de captaci�n de fondos, promover la investigaci�n y la innovaci�n como generadores potenciales de ingresos.De esta forma, las IES se estarian preparando eficientemente para los cambios futuros y asegurando la calidad de la educaci�n ofrecida.
Palabras clave: Gesti�n del cambio, educaci�n superior, adaptaci�n de estrategias, Autosostenibilidad.
Change Management in Higher Education:Adaptation of Strategies and Sustainability
ABSTRACT:
Change management in higher education is a key issue today due to the rapid evolution of technology and the demands of the labor market. The adaptation of strategies and self-sustainability are two essential factors to achieve effective and successful change management in Higher Education Institutions. In this article, the current literature on change management in higher education will be reviewed, identifying the main strategies used to adapt to changes and the importance of sustainability in change management. The challenges and obstacles faced by higher education institutions when implementing changes will be discussed and examples of good practices in change management in different contexts will be presented. Finally, recommendations for change management in higher education will be presented, focused on the adaptation of strategies and self-sustainability, with the aim of helping institutions develop fundraising programs, promoting research and innovation as potential income generators. In this way, HEIs would be preparing efficiently for future changes and ensuring the quality of education offered.
Keywords: Change management, higher education, adaptation of strategies, Self-sustainability.
Art�culo recibido-29 abril 2023
Aceptado para publicaci�n-29 mayo 2023
INTRODUCCI�N
La educaci�n superior se encuentra en un constante estado de transformaci�n debido a los r�pidos avances tecnol�gicos, los cambios demogr�ficos y las demandas laborales en evoluci�n. Ante estos desaf�os, la gesti�n del cambio se ha convertido en una necesidad imperante para las instituciones educativas, quienes deben adaptarse de manera �gil y efectiva para garantizar la calidad y pertinencia de la educaci�n que brindan. En este art�culo, exploraremos la importancia de la gesti�n del cambio en la educaci�n superior, centr�ndonos en dos aspectos clave: la adaptaci�n de estrategias y la autosustentabilidad.
Por esta razon, la gesti�n del cambio en la educaci�n superior implica un enfoque proactivo para identificar y abordar los desaf�os y oportunidades que surgen en el entorno educativo. Los avances tecnol�gicos han revolucionado la forma en que accedemos a la informaci�n y nos comunicamos, lo que requiere que las instituciones educativas se adapten a nuevas modalidades de ense�anza y aprendizaje. Adem�s, los cambios demogr�ficos, como el aumento de la diversidad cultural y generacional en las aulas, exigen una revisi�n de los enfoques pedag�gicos y una mayor atenci�n a las necesidades individuales de los estudiantes. Por otro lado, las demandas laborales cambiantes requieren que las instituciones educativas formen a profesionales capacitados en habilidades relevantes y en sinton�a con los requisitos del mercado actual.
En consecuencia, la adaptaci�n de estrategias es un componente esencial de la gesti�n del cambio en la educaci�n superior. Las instituciones educativas deben ser flexibles y estar dispuestas a ajustar sus m�todos de ense�anza, curr�culos y modelos de evaluaci�n para adaptarse a las necesidades cambiantes de los estudiantes y las demandas de la sociedad. Esto implica adoptar enfoques pedag�gicos innovadores que fomenten la participaci�n activa de los estudiantes, como el aprendizaje basado en proyectos o el uso de tecnolog�as educativas avanzadas. Asimismo, se requiere el desarrollo de programas de formaci�n y desarrollo profesional para el personal acad�mico, con el fin de capacitarlos en las nuevas estrategias educativas y fortalecer sus habilidades pedag�gicas.
Por lo tanto, la autosustentabilidad es otro aspecto crucial en dicha gesti�n del cambio en la educaci�n superior. Puesto que, las instituciones educativas deben garantizar su viabilidad econ�mica a largo plazo para poder cumplir con su misi�n educativa. Esto implica diversificar las fuentes de financiamiento, buscar alianzas estrat�gicas con el sector privado y desarrollar programas de captaci�n de fondos. Adem�s, se debe promover la investigaci�n y la innovaci�n como generadores de ingresos y adoptar pr�cticas sostenibles tanto en t�rminos ambientales como sociales.
Este nuevo desaf�o, implica formar recursos humanos de primer nivel, dot�ndolos de conocimientos de amplia frontera, capaces de comprender su realidad y mejorarla bajo un enfoque de desarrollo sostenible.
En materia de educaci�n, los m�todos y los objetivos no son cuestiones triviales. El Objetivo de Desarrollo Sustentable (ODS) 4, enfocado a la 'Educaci�n de calidad', requiere una revisi�n integral del compromiso de los sectores gubernamentales, la sociedad civil y la academia con el objetivo de cuantificar y establecer mecanismos comunes que reflejen los avances en la implementaci�n de la pol�tica p�blica en educaci�n, teniendo en cuenta los desaf�os pendientes.
En este art�culo se revisar� la literatura actual sobre la gesti�n del cambio en la educaci�n superior, identificando las principales estrategias utilizadas para adaptarse a los cambios y la importancia de la autosostenibilidad en dicha gesti�n del cambio.
CONSTRUCTO TEORICO
1.1 Gesti�n
Seg�n Juran (2007), considera que la Gesti�n consiste en brindar un soporte administrativo a los procesos empresariales de las diferentes �reas funcionales de una entidad, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados financieros.
Como lo afirma Bateman (2001), expone que Gesti�n es el proceso de toma de decisiones realizado por los �rganos de direcci�n, administraci�n y control de una entidad, basado en los principios y m�todos de administraci�n, en su capacidad corporativa.
1.2 Gesti�n del Cambio
Como se�ala Kotter (1997), la gesti�n del cambio es conjunto de herramientas y mecanismos que est�n dise�ados para asegurarse de que cuando usted intente hacer algunos cambios en su organizaci�n:
������������� A: no se salga de control
������������ �B: el n�mero de problemas asociados, no suceda
Teniendo en cuenta a Boga (2009), dice que es un enfrentamiento de una situaci�n de crisis, dada la creciente degradaci�n de los referentes conocidos y la probable debilidad prescriptiva de los nuevos referenciales que el proceso de cambio implica. En consideraci�n a ello es que resulta �indispensable el desarrollo de una capacidad de conducci�n que permita asegurar la mantenci�n del hilo conductor del proceso por medio del despliegue de un estilo transformacional de liderazgo.
1.3 Adaptaci�n
Como opina Ram�rez, Herrera & Herrera (2003), la adaptaci�n como la capacidad intelectual y emocional de responder adecuada y coherentemente a las exigencias del entorno, regulando el comportamiento en funci�n del entorno.
�De acuerdo con Gonzalez (2017), la adaptaci�n es una habilidad que tienen las personas para resolver con �xito las diferentes situaciones que se les presenta de acuerdo con la etapa por la que est�n atravesando�.
1.4 Estrategias
Citando a Carneiro (2010), menciona que la estrategia es la orientaci�n en el actuar
futuro, el establecimiento de un fin, en un plazo estimado como aceptable
hacia el cual orientar el rumbo empresarial.
Seg�n Lambin (1994), dice que es orientar la empresa hacia oportunidades economicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad (para lo cual debera) precisar la mision de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos-mercados.
1.5 Sostenibilidad
Rodriguez (2009), menciona que� la contribuci�n al desarrollo y la equidad se da en la forma en que las instituciones se relacionan e impactan el medio, lo que se traduce en crecimiento y progreso para un pa�s, que finalmente es entendido como la sostenibilidad.
1.5.1 Sostenibilidad Educativa
Vera & Quiva� (2010),� recuerdan que para el quehacer de la docencia, la Organizaci�n de las Naciones Unidas para la Educaci�n, la Ciencia y la Cultura- UNESCO, en 1997 hizo un llamado especial a las IES para crear profesionales capaces de llevar a cabo sus funciones laborales de forma consciente con sentido de responsabilidad social, as� como, una invitaci�n para hacer un ajuste en las 19 pol�ticas de gesti�n, curr�culos acad�micos y planes de formaci�n interdisciplinarios.
Casarejos (2017), dice que la educaci�n formal impartida en las IES contribuye en la generaci�n y transmisi�n del conocimiento, buscando el desarrollo sostenible; por esto se espera que las misiones planteadas por las IES, como base para el desarrollo de las actividades principales de ense�anza, investigaci�n y extensi�n, se centren en el pensamiento creativo e innovador.
Gamboa Mora, Sandoval Garc�a (2020), plantean la investigaci�n, como uno de los ejes importantes en la b�squeda de la sostenibilidad, se espera desde las IES, propuestas de soluciones a problem�ticas sociales por medio de los avances de la ciencia, con una mirada central en generar el conocimiento necesario, mediante la aplicaci�n y uso de tecnolog�as, pruebas cient�ficas e innovaciones, y la apropiaci�n social del conocimiento.
Mineducaci�n & ASCUN (2019), se�ala que esto conlleva el cambiar su enfoque en la b�squeda de nuevos paradigmas que superen los modelos tradicionales, logrando as� una trascendencia a la comunidad local y global. Asi mismo, destaca el impacto de la extensi�n, reconocida tambi�n como liderazgo social, debe implementar los principios de sostenibilidad en todas sus actividades de gesti�n y gobierno de las IES, al mismo tiempo que mantiene un compromiso p�blico para el cumplimiento de los objetivos de desarrollo.
Parrado Casta�eda & Trujillo (2015), apuntan a que una IES debe ser capaz de reconocer, que, si bien los resultados econ�micos generan valor a la organizaci�n, el realizar una buena gesti�n de los impactos sociales y ambientales, y una correcta comunicaci�n y entendimiento con las partes interesadas, conducir�n a la instituci�n a la sostenibilidad.
Organizaci�n Panam�ricana de la Salud & Organizaci�n Mundial de la Salud (2012), reflexiono que como resultado de ese ejercicio de valoraci�n, se espera que una vez identificados factores de riesgos, se intervengan las pol�ticas estrat�gicas de las IES a trav�s de un balance entre los objetivos socioambientales y econ�micos evaluados en el largo plazo.
Sin embargo, Larr�n (2016), se�ala que el �concepto de informes y evaluaci�n de la sostenibilidad en las universidades hasta ahora es relativamente poco claro�.
Gomera (2020), reconoce que si bien en el �mbito de las IES se vienen produciendo cambios en torno a la sostenibilidad, a�n no se reconoce un modelo desarrollado que promueva el proceso de la sostenibilidad de manera integral en las instituciones y tampoco a�n bajo la visi�n de aprendizaje organizacional.
P�rez Espinoza (2016), recalca que se ha dado un giro en la visi�n de las organizaciones tomando gran relevancia los impactos sociales, ambientales y econ�micos e iniciando una nueva etapa en el desarrollo organizacional, con temas como la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad convertidas en protagonistas de los sectores empresariales y sociales.
1.6 Estudio reciente sobre gesti�n del cambio en la educaci�n superior
La gesti�n del cambio en la educaci�n superior ha sido objeto de investigaci�n en los �ltimos a�os, y una de las �reas m�s recientes de estudio se centra en la adaptaci�n de estrategias y la sostenibilidad en el contexto del cambio organizacional en las instituciones de educaci�n superior.
Un estudio publicado por Kivunja & Kuyini(2021), analiz� la gesti�n del cambio y la adaptaci�n de estrategias en la educaci�n superior en �frica. Los autores argumentan que la gesti�n del cambio en la educaci�n superior africana se ha visto obstaculizada por factores como la falta de recursos, la resistencia al cambio y la falta de capacidad de liderazgo. Sin embargo, los autores proponen un enfoque basado en la adaptaci�n de estrategias que tenga en cuenta las necesidades y contextos locales, y que permita una gesti�n m�s efectiva del cambio y la sostenibilidad en la educaci�n superior africana.
La educaci�n superior mexicana se ha visto limitada por la falta de una visi�n compartida y una cultura de colaboraci�n. Sin embargo, los autores proponen la adopci�n de estrategias basadas en la sostenibilidad, que involucren a todas las partes interesadas y permitan una gesti�n m�s efectiva del cambio y la sostenibilidad en la educaci�n superior mexicana. En general, estos estudios sugieren que la adaptaci�n de estrategias y la sostenibilidad son importantes consideraciones en la gesti�n del cambio en la educaci�n superior. Adem�s, se�alan la importancia de tener en cuenta los contextos locales y la participaci�n de todas las partes interesadas en la gesti�n del cambio y la sostenibilidad en la educaci�n superior.
1.7 Relevancia de la Gesti�n del Cambio y Adaptaci�n de Estrategias en las IES
La gesti�n del cambio y con ello la adaptacion de estrategias son de gran relevancia en una Instituci�n de Educaci�n Superior (IES) debido a los siguientes motivos:
a) Adaptaci�n a un entorno en constante evoluci�n: Las IES se enfrentan a un entorno educativo en constante cambio, caracterizado por avances tecnol�gicos, demandas de los estudiantes, cambios en la normativa y evoluci�n de las necesidades del mercado laboral. La gesti�n del cambio permite a las IES adaptarse y responder de manera efectiva a estos cambios, asegurando su relevancia y competitividad.
b) Mejora de la calidad educativa: La gesti�n del cambio en una IES puede impulsar mejoras en la calidad educativa. Al introducir cambios en los m�todos de ense�anza, programas acad�micos, infraestructura tecnol�gica y recursos educativos, las IES pueden ofrecer una experiencia de aprendizaje m�s efectiva y alineada con las necesidades y expectativas de los estudiantes.
c) Innovaci�n y desarrollo de nuevos enfoques: La gesti�n del cambio fomenta la innovaci�n en una IES. Esto implica la introducci�n de nuevas ideas, pr�cticas y enfoques en la ense�anza, investigaci�n, colaboraci�n con la industria y servicios ofrecidos. La capacidad de adaptarse y adoptar nuevos enfoques ayuda a la IES a mantenerse a la vanguardia de la educaci�n y responder a los desaf�os emergentes.
d) Fomento de la cultura organizacional positiva: La gesti�n del cambio implica trabajar con el personal y los dem�s miembros de la comunidad educativa para implementar los cambios necesarios. Esto fomenta una cultura organizacional positiva, en la que se valora la colaboraci�n, la participaci�n y la comunicaci�n efectiva. Una cultura organizacional saludable contribuye al bienestar y la motivaci�n de los miembros de la IES, lo que a su vez puede mejorar el rendimiento y la satisfacci�n en el trabajo.
e) Alineaci�n estrat�gica: La gesti�n del cambio permite que la IES alinee su direcci�n estrat�gica con los objetivos y necesidades cambiantes. Esto implica revisar y ajustar la visi�n, misi�n, objetivos y estrategias de la IES para asegurar que est�n en sinton�a con las tendencias y desaf�os actuales y futuros.
En este sentido,la gesti�n del cambio es relevante no solo en una IES sino en cualquier organizaci�n. Pero dentro de las IES, les permite adaptarse a un entorno en constante cambio, mejorar la calidad educativa, fomentar la innovaci�n, desarrollar una cultura organizacional positiva y lograr una alineaci�n estrat�gica. Reiterando que es fundamental para que una IES se mantenga relevante, competitiva y capaz de cumplir con su misi�n educativa en un mundo en constante transformaci�n.
1.8 Importancia de la autosostenibilidad para las IES
Las Instituciones de Educaci�n Superior (IES) autosostenibles tienen varios beneficios que pueden impactar positivamente tanto a la instituci�n en s� como a sus estudiantes y a la comunidad en general. Entre los beneficios destacados se encuentran:
� Sostenibilidad financiera: Las IES autosostenibles tienen la capacidad de generar ingresos propios a trav�s de diversas fuentes, como la matr�cula de estudiantes, la investigaci�n, la prestaci�n de servicios, las alianzas con el sector empresarial, entre otros. Esto les permite depender menos de los fondos gubernamentales y tener una mayor autonom�a financiera.
� Mayor calidad educativa: Al contar con recursos financieros adicionales, las IES autosostenibles pueden invertir en la mejora de la calidad educativa. Pueden contratar profesores altamente calificados, actualizar la infraestructura, adquirir tecnolog�a de vanguardia, fomentar la investigaci�n y la innovaci�n, y ofrecer programas acad�micos m�s completos y actualizados.
� Flexibilidad y agilidad institucional: Al tener autonom�a financiera, las IES autosostenibles pueden tomar decisiones m�s r�pidas y flexibles en cuanto a la planificaci�n acad�mica, el dise�o curricular, la contrataci�n de personal y la implementaci�n de proyectos. Esto les permite adaptarse mejor a las necesidades cambiantes de los estudiantes y del entorno laboral.
� Desarrollo de proyectos de investigaci�n y transferencia de conocimiento: La autosostenibilidad financiera permite a las IES invertir en la investigaci�n cient�fica y tecnol�gica. Esto promueve el avance del conocimiento, impulsa la innovaci�n y la transferencia de tecnolog�a hacia la sociedad, y contribuye al desarrollo econ�mico y social del pa�s.
� Mayor inserci�n laboral de los estudiantes: Las IES autosostenibles suelen tener una estrecha relaci�n con el sector empresarial y otras organizaciones. Esto facilita la realizaci�n de pr�cticas profesionales, pasant�as y proyectos conjuntos, lo que incrementa las oportunidades de empleo para los estudiantes y mejora su preparaci�n para el mundo laboral.
� Contribuci�n al desarrollo local y regional: Las IES autosostenibles pueden convertirse en actores clave para el desarrollo local y regional. A trav�s de proyectos de extensi�n, colaboraci�n con comunidades, emprendimientos sociales y transferencia de conocimiento, estas instituciones pueden contribuir al desarrollo econ�mico, social y cultural de su entorno.
� Fomenta la innovaci�n: Al tener m�s recursos y libertad financiera, las instituciones de educaci�n superior pueden ser m�s innovadoras en su enfoque educativo y en la forma en que interact�an con su comunidad. Pueden invertir en proyectos de investigaci�n y desarrollo que generen nuevos conocimientos y soluciones a problemas globales.
� Aumenta la reputaci�n de la instituci�n: Una instituci�n de educaci�n superior autosostenible puede generar mayores ingresos, mejorar la calidad de la educaci�n y ser m�s innovadora. Todo esto puede contribuir a su reputaci�n y prestigio en el mundo acad�mico, lo que a su vez puede atraer a estudiantes, profesores y donantes de todo el mundo.
Por lo tanto, es importante destacar que la autosostenibilidad financiera en una IES no debe comprometer la calidad y el acceso a la educaci�n superior. Las IES autosostenibles deben garantizar la equidad en el acceso, ofreciendo becas y programas de apoyo para aquellos estudiantes con limitaciones econ�micas, y velando por la excelencia acad�mica y la pertinencia social de sus programas educativos.
�METODOLOG�A
La presente investigaci�n se lleva a cabo en el Estado de M�xico, espec�ficamente en una IES del municipio de Amecameca. La problematica aborda fue: el impacto que tiene la gestion del cambio para la adaptacion de estrategias y el desarrollo de la auto sostenibilidad.Tomando una muestra de 765 actores, de los cuales: 715 eran alumnos y 50 eran docentes,100% involucrados en losprocesos analizados.
�El tipo de estudio fue descriptivo, de tipo cualitativo y cuantitativo, es decir mixto; pues se investigaron algunas estad�sticas que ayudaron a poner en perspectiva la problem�tica general, junto con una etapa de exploraci�n de informaci�n documental sistematizada.
Con la informaci�n obtenida se hizo una lista de sugerencias para alcanzar la gestion de cambio, adaptabilidad de estrategias y sostenibilidad institucional �en una IES de la Zona Oriente del Estado de Mexico, en pro del crecimiento de dicha Institucion.
RESULTADOS Y DISCUSI�N
De acuerdo a los resultados obtenidos con la aplicaci�n del instrumento(cuestionario), se obtuvieron los siguientes resultados en la Dimension de Gesti�n. Ver Imagen No. 1:
� Es de vital importancia el apoyo por parte de rector�a para obtener recursos y lograr el buen desarrollo y funcionamiento de las cl�nicas y talleres.
� Se requiere de actitud positiva y disposici�n por parte de los encargados de las cl�nicas y talleres para obtener una gesti�n de cambio eficaz que eleve la productividad.
� Mantener una adecuada gesti�n que permita hacerse de recursos m�nimos necesarios para propiciar las pr�cticas en cada cl�nica o taller.
� El personal encargado debe impulsar en los alumnos la realizaci�n de pr�cticas en sus Cl�nicas y Talleres con o sin recursos, para lograr practica constante en su �rea de conocimiento, as� como una adecuada gesti�n del cambio.
� Se requiere de mayor apoyo por parte de los encargados correspondientes para suplir de los insumos necesarios para que las cl�nicas y talleres puedan operar de manera eficiente.
� Se requiere de una misi�n y visi�n adecuada, clara y factible para desarrollar el prop�sito de dichas cl�nicas y talleres.
� Es muy importante contar con el recurso para el desarrollo de cl�nicas y talleres, as� como de una actitud positiva por parte de alumnos y docentes para el desarrollo de las mismas.�
Resultados de la Dimension de Innovaci�n.Ver Imagen No. 2
� Se requiere de la existencia de un l�der proactivo y transformacional que permit� impulsar la productividad de sus cl�nicas y talleres, as� como inculcar el inter�s en los alumnos para participar en ellos.
� No se cuenta con los insumos m�nimos necesarios para poder brindar un servicio de calidad a los clientes.
� No se aplica la captaci�n de clientes a trav�s de redes sociales.Lo cual permitiri� generar ingresos en las cl�nicas y talleres.Asi como tampoco cuentan ccon planess de promocion y publicidad de su gran varieada de productos y servicios.
� La capacitaci�n a los encargados de cada cl�nica y taller ha sido deficiente lo cual no ha permitido su buen desarrollo.
� Es esencial seguir manteniendo una buena calidad en el servicio como una estrategia para captar clientes.
� Se debe considerar la b�squeda de estrategias para innovar la variedad y calidad en los servicios.
Resultados de la Dimension de Sostenibilidad.Ver Imagen No. 3
� No cuentan con un programa de difusion de sus productos
� No cuentan con insumos para llevar a cabo pr�cticas y� atenci�n a publico en general.
� Por falta de insumos la mayoria de las actividades en clinicas y talleres son teoricas,cuando deberian ser 80% practicas.
� Si le han dado importancia de reducir el impacto ambiental es de vital importancia, por lo cual se clasifican y reducen los residuos producidos por las cl�nicas y talleres.
� Las cl�nicas y talleres aseguran que los productos y servicios que se ofrecen sean amigables con el medio ambiente.
� Debido a que no se cuenta con los recursos, equipo m�nimo necesario, motivaci�n y difusi�n no se est�n generando los ingresos suficientes para ser autosustentables.
� La falta de apoyo por parte de las autoridades encargadas, la falta de insumos y la falta de difusi�n son factores que impiden la generaci�n de recursos suficientes.
� No se ha considerado a la sustentabilidad como una parte fundamental de las pr�cticas de las cl�nicas y talleres.
La adaptaci�n de estrategias es un factor cr�tico en la gesti�n del cambio en la educaci�n superior. Las instituciones deben estar preparadas para adaptarse r�pidamente a los cambios y ajustar sus estrategias de acuerdo a las necesidades del mercado laboral y de los estudiantes. Las estrategias deben estar enfocadas en ofrecer programas educativos de calidad, que preparen a los estudiantes para enfrentar los desaf�os del futuro.Asi mismo, la sustentabilidad es otro factor clave en la gesti�n del cambio en la educaci�n superior. Las instituciones deben ser sostenibles a largo plazo, asegurando la viabilidad financiera y ambiental. La implementaci�n de pr�cticas sostenibles en la educaci�n superior no solo reduce el impacto ambiental, sino que tambi�n puede ser un factor positivo en la atracci�n y retenci�n de estudiantes y personal.
La gesti�n del cambio en la educaci�n superior no est� exenta de desaf�os y obst�culos. Los cambios pueden enfrentar resistencia por parte de los estudiantes y el personal, especialmente si no se han comunicado adecuadamente los beneficios y razones detr�s de los cambios. Adem�s, la falta de recursos y la resistencia al cambio pueden ser factores limitantes en la implementaci�n de nuevas estrategias.
Sin embargo, existen ejemplos de buenas pr�cticas en la gesti�n del cambio en diferentes contextos. La colaboraci�n entre las instituciones y la participaci�n activa de los estudiantes y el personal puede ser clave en la implementaci�n exitosa de cambios. Adem�s, la comunicaci�n clara y transparente sobre los cambios puede ayudar al cambio y la sustentabilidad.
ILUSTRACIONES, TABLAS, FIGURAS
Acontinuacion se presentan algunos de los resultados mas relevantes obtenidos con la aplicaci�n del intrumento, dichos resultados van divididos por dimensiones.
Imagen No. 1. Gesti�n
Fuente: Elaboracion Propia, 2023.
Imagen No. 2. Innovaci�n
Fuente: Elaboracion Propia, 2023.
Imagen No. 3. Autosustentabilidad
Fuente: Elaboracion Propia, 2023.
CONCLUSIONES
� Estrategias para lograr gesti�n del cambio de una IES de la Zona Oriente del Estado de M�xico:
Las estrategias propuestas en este apartado para lograr esa gestion de cambio,� se basan en sus necesidades.Lo cual le permitira a la IES dirigir y facilitar los procesos de cambio, garantizando una transici�n suave y exitosa hacia nuevas pr�cticas, enfoques y modelos educativos.Dichas propuestas son:
Comunicaci�n efectiva: Es importante comunicar de manera clara y efectiva las estrategias de gesti�n y sustentabilidad al Rector. Para ello, se pueden establecer reuniones peri�dicas y presentaciones formales para discutir los avances, los desaf�os y las oportunidades de mejora.
Identificaci�n de necesidades: Es importante identificar las necesidades del centro universitario y las metas que se esperan alcanzar, as� como comprender las pol�ticas y directrices del Rectorado. Esto permitir� adaptar las estrategias y programas de gesti�n y sustentabilidad de manera efectiva.
Evaluaci�n de recursos: Se deben evaluar los recursos disponibles, como el presupuesto, el personal y la infraestructura, para determinar c�mo pueden ser utilizados para lograr los objetivos de gesti�n y sustentabilidad.
Alianzas estrat�gicas: Se pueden buscar alianzas estrat�gicas con otras instituciones, empresas o organizaciones para obtener apoyo en �reas como la investigaci�n, el desarrollo de programas y proyectos, la implementaci�n de tecnolog�as sostenibles y la obtenci�n de recursos financieros.
Monitoreo y evaluaci�n: Es importante realizar un monitoreo y evaluaci�n constante de las estrategias y programas de gesti�n y sustentabilidad, para medir su impacto y realizar ajustes y mejoras en consecuencia.
Participaci�n y colaboraci�n: Se pueden involucrar a los estudiantes, docentes, personal administrativo y a la comunidad local en las iniciativas de gesti�n y sustentabilidad. Esto puede fomentar la participaci�n activa y compromiso, lo que contribuir� al �xito de las estrategias y programas.
En resumen, adaptar estrategias que permitan una adecuada gesti�n del cambio depender� de la colaboraci�n y comunicaci�n efectiva con el Rector, la identificaci�n de necesidades y metas, la evaluaci�n de los recursos disponibles, la b�squeda de alianzas estrat�gicas, el monitoreo y evaluaci�n constante y la participaci�n y colaboraci�n de todos los actores involucrados.
� Estrategias para generar autosustentabilidad en las clinicas y talleres de una IES de la Zona Oriente del Estado de M�xico:
Para generar autosustentabilidad en las cl�nicas y talleres de la IES del Estado de M�xico, se pueden implementar diversas estrategias. Aqu� se presentan algunas ideas:
Establecer objetivos y metas claras: Se deben establecer objetivos y metas claras para garantizar que las cl�nicas de nutrici�n, peque�as especies y talleres de l�cteos y c�rnicos sean rentables y sostenibles a largo plazo. Se deben establecer metas de reducci�n de residuos, de uso de energ�a renovable y de producci�n sostenible para garantizar que la instituci�n est� cumpliendo con sus objetivos de sostenibilidad.
Identificar oportunidades de mercado: Se debe analizar el mercado local y regional para determinar qu� productos y servicios pueden tener mayor demanda y rentabilidad. Se podr�a realizar una investigaci�n de mercado para determinar qu� productos de nutrici�n, peque�as especies y l�cteos y c�rnicos podr�an ser populares en la zona.
Fomentar la innovaci�n: Se debe fomentar la innovaci�n y el desarrollo de nuevos productos y servicios que puedan ser rentables y sostenibles. Esto se podr�a lograr a trav�s de la capacitaci�n de personal en temas de innovaci�n y el establecimiento de un equipo de innovaci�n y desarrollo.
Diversificaci�n de servicios: Ampliar la oferta de servicios disponibles en las cl�nicas y talleres puede atraer a un p�blico m�s amplio y generar mayores ingresos. Por ejemplo, se podr�an ofrecer servicios especializados, como tratamientos est�ticos o terapias alternativas, que no se encuentren f�cilmente en la zona. Adem�s, se podr�a considerar la posibilidad de brindar servicios a empresas locales o a otras instituciones educativas.
Establecimiento de alianzas estrat�gicas: Buscar colaboraciones con empresas o instituciones afines puede ser una forma efectiva de generar ingresos adicionales. Por ejemplo, se podr�a establecer una alianza con una empresa de productos de salud o belleza, ofreciendo descuentos exclusivos para sus empleados o desarrollando programas conjuntos de promoci�n. Asimismo, se podr�a explorar la posibilidad de ofrecer capacitaciones o servicios a otras instituciones educativas de la regi�n.
Promoci�n y marketing: Es fundamental promocionar los servicios de las cl�nicas y talleres de manera efectiva para atraer a m�s clientes. Se pueden utilizar estrategias de marketing digital, como la creaci�n de un sitio web informativo y atractivo, el uso de redes sociales para compartir testimonios y promociones, y la implementaci�n de campa�as de publicidad en l�nea. Adem�s, se podr�an distribuir folletos o afiches en lugares estrat�gicos de la comunidad local.
Programas de fidelizaci�n y referidos: Implementar programas de fidelizaci�n puede ser una estrategia efectiva para retener a los clientes existentes y generar recomendaciones. Se podr�an establecer descuentos o beneficios exclusivos para aquellos clientes frecuentes o que refieran a nuevos clientes. Adem�s, se podr�a desarrollar un sistema de puntos o recompensas por cada visita o por recomendar los servicios a otros.
Optimizaci�n de recursos: Es importante asegurarse de que los recursos disponibles se utilicen de manera eficiente. Esto implica gestionar adecuadamente los inventarios, reducir los desperdicios, optimizar el tiempo de trabajo y minimizar los costos operativos. Adem�s, se podr�a considerar la posibilidad de compartir recursos con otras �reas o instituciones dentro del C.U. UAEM Amecameca, buscando sinergias que permitan maximizar la utilizaci�n de los recursos existentes.
Investigaci�n y desarrollo: Fomentar la investigaci�n y el desarrollo en las cl�nicas y talleres puede generar nuevas oportunidades de ingresos. Se podr�an buscar proyectos de investigaci�n financiados por organismos externos, participar en convocatorias para el desarrollo de tecnolog�a o soluciones innovadoras, y establecer alianzas con empresas o instituciones interesadas en colaborar en proyectos de investigaci�n.
Estas son solo algunas estrategias que se pueden considerar para generar gestion del cambio, adaptacion de estrategias y autosustentabilidad en las cl�nicas y talleres de una IES ubicada en� la Zona Oriente del Estado de M�xico. Es importante mencionar que para llevar a acabo una evaluacion similiar en otra IES, se requiere del analisis cada situaci�n particular y adaptar las estrategias a las necesidades y caracter�sticas espec�ficas de cada Instituci�n.
LISTA DE REFERENCIAS
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Boga, I., & Ensari, N. (2009). The role of transformational leadership and organizational change
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