Gestión del cambio organizacional por covid-19 en las
cooperativas
de la ciudad de Pilar
Raquel Forneron Velazco[1]
Facultad de Ciencias, Tecnologías y Artes
Universidad Nacional de Pilar
Paraguay
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo describir el Cambio
Organizacional por covid-19 en las Cooperativas de la ciudad de Pilar, en el
año 2020. Al respecto, se estudiaron variables relacionadas con debilidades en
las estrategias organizacionales y actitudes frente al proceso de cambio
organizacional. Se realizó un
diagnóstico que permitió proponer un modelo de
cambio en la gestión. El estudio
adopta una metodología descriptiva-propositiva, trasversal, con enfoque
cualitativo, en una población de cinco cooperativas con sus respectivos
gerentes, y sesenta funcionarios distribuidos en cada entidad. Como instrumento
de recolección de datos se utilizó el cuestionario “Escala de Aptitudes y
Resistencia al Cambio” y una entrevista dirigida a los gerentes, que consta de
preguntas formuladas con base en las teorías clásicas de Cambio Organizacional
de Lewis y Resistencia al Cambio de Chiavenato. Se ha encontrado que las
estrategias implementadas son débiles y afectan la manera de trabajar,
traduciéndose en una actitud negativa y resistencia frente al proceso de
trasformación. Se plantea un modelo de gestión de cambio para mejorar la
adaptabilidad de la organización al contexto covid-19.
Palabras Clave: cooperativas; cambio organizacional; actitud; covid19.
Management of organizational
change due to covid-19 in cooperatives in the city of Pilar
ABSTRAC
The objective of the research
was to describe the Organizational Change due to covid-19 in the Cooperatives
of the city of Pilar, in the year 2020. In this regard, variables related to
weaknesses in organizational strategies and attitudes towards the process of
organizational change were studied. A diagnosis has been made that made it
possible to propose a model of change in management. The study adopts a
descriptive-propositional, transversal methodology, with a qualitative, in a
population of five cooperatives with their respective managers, and 60
officials distributed in each entity. A census has been carried out, due to the
small size of the population. As a data collection instrument, the
questionnaire “Scale of Aptitudes and Resistance to Change” was used and an
interview directed to the managers, which consists of questions formulated
based on the classic theories of Organizational Change by Lewis and Resistance
to Change by Chiavenato. It has been found that the implemented strategies are
weak and affect the way of working, translating into a negative attitude and
resistance to the transformation process. A change management model is proposed
to improve the adaptability of the organization to the covid-19 context
Key Words: cooperatives; organizational
change; attitude, covid19.
Artículo recibido: 10. Junio. 2021
Aceptado para publicación: 16. Julio.
2021
Correspondencia: raquel.forneron@gmail.com
Conflictos de Interés: Ninguna que declarar
1.
INTRODUCCIÓN
La declaración de pandemia,
ante la evolución del COVID-19, sin dudas, ha supuesto en el año 2020 una
acelerada transición entre modelos de organización socioeconómica y cultural.
Una gran parte de la población se ha debido de sumir en el teletrabajo y al uso
de medios digitales, debido a las medidas de distanciamiento, para evitar así
el riesgo al contagio; esto ha incrementado la digitalización de la oferta y
demanda de servicios (Martí-Noguera, 2020).
En la situación actual del
COVID-19, se podría predecir de las organizaciones que no logran adaptarse corren
el riesgo de dejar de existir, o seguir funcionando bajo patrones de retroceso
organizacional.
En los últimos meses, las
organizaciones han venido atravesando una serie de dificultades en el proceso
normal de la actividad laboral, como ser la implementación del teletrabajo,
disminución de la jornada laboral, periodos de ceses laborales, rotación
interna del personal, ausentismo laboral, conflictos laborales entre otros, que
afecta la gestión organizacional, como también, la imagen de la empresa.
Esta situación no es ajena a la
vivencia de las cooperativas de la ciudad de Pilar, que siguen lidiando con
dificultades en la organización y que requieren de la integración inmediata de
estrategias y herramientas con miras a la reestructuración, la recuperación
progresiva y la resiliencia organizacional en respuesta a la crisis del
COVID-19.
La investigación trata sobre la
gestión del cambio organizacional inmediato a consecuencia del covid-19 en las
cooperativas de la ciudad de Pilar, desde un análisis de variables que
intervienen en el cambio, como ser; estrategias organizacionales y actitudes
frente al proceso de cambio. A partir del diagnóstico del mismo, se propone un
modelo de herramienta que responda a las debilidades en la gestión
organizacional, con el fin de contribuir, a corto y a largo plazo, a la
adaptabilidad y el éxito en la gestión de cambio.
El cambio organizacional es
definido como “una transformación planificada, sistemática e interactiva en los
procesos de la organización para adaptarse a la inestabilidad del entorno y
garantizar la mejora continua en su gestión”
La pandemia por coronavirus, se
encuentran afectando significativamente el desarrollo económico a nivel
mundial, como efecto se ha producido la caída de bolsas, la reducción del
comercio y el retroceso de la economía, que incide negativamente en las
inversiones y otros indicadores socioeconómicos que demuestran la gran crisis
económica a nivel internacional, donde solo unos pocos (empresarios, políticos,
negocios) están siendo beneficiados con esta crisis (Castiglioni, 2020).
Estas situaciones han provocado, en la mayoría
de las empresas e industrias a nivel mundial, un cambio organizacional
impulsivo, inmediato y obligando a la descentralización de los procesos, que,
sin duda alguna, se interpone a los paradigmas tradicionales y cambia la vida
laboral hacia un enfoque más digitalizado
El abordaje de la gestión de cambio es fundamental para evitar que factores
como la actitud negativa o la resistencia al cambio conlleve a desarrollar un
grado de intolerancia en los funcionarios, que bloquee sus capacidades para
realizar las tareas propias de la organización y termine por afectar a las
cooperativas en sus bienes y servicios.
Al respecto, la teoría clásica de Lewin propone
que las organizaciones sigan una ruta de tres etapas: 1) descongelar el statu
quo, 2) el movimiento hacia el estado final deseado, y 3) el congelamiento
del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente
(Coria Páez, Valderrama Santibáñez, Neme Castillo, & Rivera González, 2016).
Muchos programas de cambio organizacional simplemente no funcionan porque
se limitan a cambios en el trabajo y no contemplan el comportamiento
organizacional de los recursos humanos, que se trata específicamente de la
actitud de las personas frente a la trasformación (Chiavenato, 2017). Por lo
tanto, las estrategias organizacionales implementadas, ante una gestión de
cambio por crisis, deben contemplar a sus recursos humanos, quienes son parte
fundamental para el buen funcionamiento de cualquier organización.
El cambio organizacional ha existido siempre y representa la principal
característica de los tiempos modernos (Chiavenato, 2017). Este paradigma se
ajusta a este tiempo que actualmente ha obligado a gestionar cambios a nivel
organizacional sin previa planificación.
Atendiendo a lo que esto representa y cómo un cambio organizacional
ineficaz puede repercutir de forma negativa en la productividad, el rendimiento
y, por tanto, en la capacidad competitiva de la organización, surge la presente
investigación como una forma de aportar desde el espacio académico un diagnóstico
situacional y proponer ante las debilidades detectadas, las herramientas para
contrarrestar los problemas organizacionales derivados del cambio en instituciones
como las cooperativas.
Es necesario realizar una investigación dentro de la ciudad de Pilar, donde
existe una fuerte presencia de entidades Cooperativas de ahorros y créditos,
que manejan un sistema de asociación de personas (socios) que buscan satisfacer
las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes a los
socios y a su entorno en la comunidad.
Teniendo en cuenta que las cooperativas tienen un papel fundamental en la
economía social, ya que son agentes de desarrollo económico con impacto social
(Marcillo, 2019), se pretende aportar primeramente un marco de referencia para
posteriores estudios, seguido de herramientas que posibiliten la aplicación de
políticas organizacionales eficaces para hacer frente al contexto Covid-19.
En una búsqueda y análisis de información realizada para profundizar el
fenómeno de estudio, permite exponer a continuación algunas investigaciones
relevantes sobre cambio organizacional en contexto covid-19.
Un estudio titulado Sociedad digital: gestión organizacional tras la actual
pandemia, concluyó que el COVID-19 “es un experimento intencionado, una palanca
de cambio o la consecuencia de un modelo que llegaba a su fin, por ende, un
cambio como el actual requiere un modelo de gestión orientado a dotar de
autonomía responsable a la población”. (Martí-Noguera, 2020, p.395)
Otro estudio denominado “Covid-19, globalización, complejidad e
incertidumbre: algunas reflexiones sobre gestión empresarial en tiempos de
crisis y más allá”, concluyó que la “crisis
de la covid-19” presenta importantes diferencias
con crisis anteriores, porque no tiene un origen económico ni financiero, sino
en un shock externo, pero sin frágiles coyunturas económicas o financieras
previas. Por ende, la gestión empresarial
debe orientarse, por una parte, en el corto plazo a paliar los efectos
inmediatos de la crisis, y por otra, con una perspectiva más amplia, a
considerar cómo se debe afrontar un mundo progresivamente más complejo e
incierto (Rodríguez -Castellano & San-Martin-Albizuri, 2020).
Asimismo, Salanova (2020), plantean que las organizaciones asimilaron la
presente crisis, tendiendo a desarrollar una resiliencia reactiva, culminando
fortalecidas este complicado período. No obstante, la resiliencia también
tiende a favorecer una capacitación de una manera más proactiva de frente a las
adversidades, más potencial que responsiva, cuyo principal objetivo es el de
anticipar, estructurar y minimizar la conmoción ante los acontecimientos
estresantes propios de los días de crisis.
Como se puede evidenciar en los resultados de las investigaciones previas
al fenómeno de estudio, todas concluyen que el Covid-19 trae un verdadero
cambio ante paradigmas y modelos de trabajos que demanda una gestión del
cambio, centrado en los recursos humanos y escasamente en el ámbito financiero
y político.
El cambio organizacional es un concepto impulsado primeramente por Kurt
Lewin, principal precursor de esta teoría, secundado le Richard Beckhard que
fue el primero en avanzar en estos estudios al aportar un concepto novedoso,
abarcador y un modelo que transita por las etapas de planeación,
implementación, control y mejora (Pérez-Vallejo, Vilariño-Corella, &
Ronda-Pupo, 2017).
Según Lewin, básicamente, un sistema es constante porque las fuerzas impulsoras
y las fuerzas restrictivas lo conservan de esa manera; por lo consiguiente,
modificar estas fuerzas ocasionará cambios al sistema (Martínez Bustos,
Carrasco Sagredo & Bull, 2018). En otras palabras, siempre según Lewin, el
cambio organizacional representa una modificación de las fuerzas conservadoras
del comportamiento estable de un sistema, que se rige por dos tipos de
lineamientos específicos, primero, las que ayudan a que se efectúe el cambio
(fuerzas impulsoras) y, segundo, las que se resisten a que el cambio se produzca
(fuerzas restrictivas), ambos lineamientos mantienen el estatus quo necesaria
en una organización (como se cita en Pérez-Vallejo, et, al. 2017).
Por su parte, Beckhard, otro referente clásico del cambio organizacional,
lo definió como un esfuerzo planificado por parte de los directivos, que tiene
como objetivo apuntar al aumento de la eficiencia del personal, como estrategia
para lograr cumplir con los objetivos organizacionales (Pinto, 2012).
Otro autor reconocido en la materia es Vaill, que lo definió como un
proceso organizacional determinada a comprender y perfeccionar las acciones
propias de una organización para el desempeño óptimo de cualquier tarea con el
fin de logro de cumplir con los objetivos de la empresa (Pérez-Vallejo, et, al.
2017).
Por su parte, Chiavenato (2010), define al cambio organizacional como una
serie de alteraciones, transformaciones y modificaciones que abarcan tanto lo
estructural como el comportamiento, compenetrándose ambas íntimamente, conforme
a una nueva y adecuada estrategia empresarial, a fin de obtener resultados
óptimos, para la empresa, por un lado, y por el otro para todos sus componentes
(como se citó en Prieto, Estrada López, Palacios Arrieta, y Paz Marcano, 2018).
Sandoval Duque (2014) indica que existen dos grandes causas que impulsan al
cambio organizacional, las cuales pueden ser externas o internas. Las externas
acontecen como consecuencia de las nuevas tendencias en los mercados actuales,
consumidores con necesidades diferentes, las innovaciones tecnológicas cada vez
más constantes, competidores con diferentes perfiles, todos estos influenciados
por los nuevos estilos de vida. En cuanto a las causas internas, guardan
relación con el desarrollo mismo de la organización, la visión de futuro que desarrollan,
las diversas modificaciones que se producen en la estructura y en los procesos,
por citar algunos.
En base a todas las definiciones detalladas hasta aquí, se puede deducir
que la tesis más común entre los autores, hace referencia que el cambio organizacional
es la búsqueda de la transformación planificada, sistemática e interactiva en
todos los procesos de la organización para acomodarse a las crisis, situaciones
del entorno y garantizar la mejora continua en su gestión (Pérez-Vallejo, et.
al, 2017).
El clima organizacional viabiliza medir la actitud de las personas cuando
se planea aplicar cambios organizacionales y determinar en qué elementos se
debe trabajar más para lograr un cambio efectivo. Esto se justifica debido a
que la conducta, en promedio, de las personas no se basa simplemente en las
tipologías particulares, sino que depende de la escenario o situación en el que
acontecen los hechos (Martínez Bustos, Carrasco Sagredo, & Bull, 2018).
Objetivo General
§
Describir la gestión
del cambio organizacional, producto del covid-19 en la forma de trabajar de las
cooperativas de la ciudad de Pilar
Objetivos Específicos
§ Diagnosticar las debilidades en las estrategias organizacionales asumidas
por las cooperativas para seguir trabajando en contexto covid-19
§ Conocer la actitud de los funcionarios frente al proceso de cambio
organizacional que implementan las cooperativas para seguir trabajando en
contexto covid-19
§ Proponer un modelo de herramientas de gestión de cambio para mejorar la aceptación
y adaptabilidad de los funcionarios ante el cambio organizacional
2.
MATERIALES
Y MÉTODOS
La investigación adopta una metodología de alcance descriptiva –
propositiva
La investigación es descriptiva porque buscó diagnosticar las debilidades
en las estrategias organizacionales y conocer la actitud de los funcionarios
frente al proceso de cambio organizacional que implementan las cooperativas
para seguir trabajando en contexto covid-19.
Se adopta el diseño no experimental, ya que el estudio se realizó directamente
en el lugar donde acontece el cambio organizacional, es decir, en la sede de
cada cooperativa; la recolección de datos se realizó directamente de los
sujetos investigados, sin manipular o controlar variable alguna, de allí su
carácter de investigación no experimental (Arias, 2012).
Se utilizó el enfoque cualitativo, para explicar y obtener conocimiento
profundo acerca del fenómeno estudiado a través de la obtención de datos
narrativos e informes de los mismos, donde se pudo identificar las debilidades
en las estrategias organizacionales asumidas por las cooperativas para seguir
trabajando en contexto covid-19. Los informantes claves constituyeron los
gerentes de las cooperativas. Por tanto, la metodología utilizada permitió
conocer el comportamiento de los factores que ayudan a explicar en profundidad
la realidad social concreta del fenómeno de estudio (García, García, Gonzales, Torres Carvalho, & Verissimo Catarreira,
2016).
Se establece como población al total de gerentes (cinco) y de funcionarios
(60) de las cooperativas ubicadas en la ciudad de Pilar (CONPACOOP, 2012), por
ende, se trata de un censo. El censo se efectúa cuando se desea incluir a todos
los casos de una población
Para objeto de la investigación se utilizó las técnicas de la encuesta-tipo
cuestionario y la entrevista. Primeramente se utilizó como instrumento el cuestionario
autoadministrado denominado “Escala de Actitudes hacia el Cambio” o (EAC). Esta
escala fue desarrollada por Rabelo Neiva, Ros García, & Torres Da Paz
(2004). La EAC cuenta con una categoría que describe las creencias,
comportamientos y sentimientos desarrollados por los individuos. La categoría
principal es actitud frente al cambio, que cuenta con 50 ítems distribuidos en
tres subcategorías: actitud de cinismo frente al cambio, actitud de temor ante
el cambio y actitud de aceptación ante el cambio. Fue medida mediante una
escala Likert de 0 a 4 (donde 0 = muy en desacuerdo y 4 = totalmente de
acuerdo). Se aplicó dicho instrumento a los funcionarios de las cooperativas,
de manera a conocer su actitud y resistencia al cambio organizacional producto
de la pandemia. La aplicación del cuestionario se realizó a través de la
plataforma Google form, y fue compartido a través del correo electrónico, de
manera a respetar las medidas de aislamiento social establecidas por los
organismos del estado para la prevención del covid.19.
Como segundo instrumento se utilizó la Guía de entrevista a profundidad, en
su modalidad estructurada o formal. Para objeto de la investigación, se aplicó
dicho instrumento a los gerentes de las cooperativas ubicadas en la ciudad de
Pilar. Este instrumento cualitativo, se confeccionó en base a las teorías
clásica de cambio organizacional de Lewin y Chiavenato, para formular las
preguntas de acuerdo a las variables; debilidades en la estrategia
organizacional frente al cambio organizacional producto del covid.19. Este
instrumento fue sometido previamente a un juicio de tres expertos, que garantizó
la suficiencia, pertinencia y claridad conceptual del instrumento para su
aplicación.
El procesamiento de los datos se realizó en dos fases respetando las
técnicas de recolección de datos aplicadas a cada segmento de la población para
la investigación. En la primera fase se analizaron los datos del cuestionario:
una vez aplicado el instrumento de recolección de datos a los funcionarios de
las cooperativas de la ciudad de Pilar, se procedió a la codificación,
procesamiento y gráfica de los resultados obtenidos a través del software Excel
2010.
En su segunda fase se analizaron los datos de la entrevista. La información
obtenida de la entrevista a los gerentes, se transcribieron y posteriormente
quedaron plasmado como testimonio, para así, de esta forma, contrastar los
resultados entre ambos sujetos. Estos se procesaron en base a cada
pregunta-respuesta, de manera a conocer las ideas principales de cada uno de
los gerentes, dentro del proceso de la triangulación.
3.
RESULTADOS
Y DISCUSIÓN
Resultados
del censo a 60 funcionarios de las cooperativas de la ciudad de Pilar
Tabla 1. Datos Demográficos
|
Género |
% |
Edad |
% |
Años
de antigüedad |
% |
|
Femenino |
45,5% |
21-25 años |
4,5% |
1-5 años |
9,1% |
|
Masculino |
54,5% |
26-30 años |
9,1% |
6-10 años |
18,2% |
|
Total |
100% |
Más de 30 años |
86,4% |
De 10 años a más |
72,7% |
Fuente: elaboración propia, con base en la encuesta a
funcionarios.
Los datos demográficos
demuestran que el plantel de funcionarios de las cooperativas de la ciudad de
Pilar está conformado por el 45.5% de mujeres y el 54.5% por hombres, el rango
de edad de los mismos comprende de 21 años a más de 30 años de edad, siendo más
de 30 años la edad con mayor frecuencia.
La experiencia en el sector del
plantel de RRHH es de 5 a 10 años, siendo esta última la mayor proporción de
personas con experiencias en el área.
Tabla
2. Variable Actitud: Dimensión Cinismo
|
CINISMO |
Totalmente en desacuerdo |
En desacuerdo |
Ni de acuerdo ni en desacuerdo |
De acuerdo |
Totalmente de acuerdo |
|
Los cambios en esta
organización generalmente se quedan al nivel del discurso, no ocurren de
hecho |
18,2% |
27,3% |
9,1% |
36,4% |
9,1% |
|
Las personas suelen fingir que
están haciendo el trabajo de forma distinta |
0,0% |
22,7% |
13,6% |
63,6% |
0,0% |
|
Las personas desarrollan
mecanismos para no cambiar |
4,5% |
31,8% |
22,7% |
40,9% |
0,0% |
|
Fingir que ha habido cambio es
una característica de las personas de esta organización |
18,2% |
27,3% |
9,1% |
45,5% |
0,0% |
|
Las personas suelen fingir que
están de acuerdo con los cambios, en la práctica no ha ocurrido |
9,1% |
27,3% |
4,5% |
45,5% |
0,0% |
|
No permitir que todos los
objetivos del cambio se concreten dentro del plazo es común en esta
organización |
13,6% |
36,4% |
9,1% |
36,4% |
4,5% |
|
Las personas suelen decir que,
aunque se haya producido el cambio, en la práctica no ha ocurrido |
13,6% |
18,2% |
9,1% |
50,0% |
9,1% |
|
Las personas asumen el nuevo
discurso para defenderse de los cambios |
22,7% |
18,2% |
45,5% |
13,6% |
0,0% |
|
No dedicarse a tratar con los
problemas de cambio es una práctica común en esta organización |
4,5% |
31,8% |
9,1% |
54,5% |
0,0% |
|
Las personas suelen negar que
el cambio vaya a efectuarse |
22,7% |
31,8% |
40,9% |
4,5% |
0,0% |
|
Las personas se resisten a
profundizar en la comprensión de la finalidad |
0,0% |
27,3% |
18,2% |
15,5% |
9,1% |
|
En proceso de cambio se suele
restringir el acceso a las informaciones para que la oposición a los cambios
no ocurra |
9,1% |
27,3% |
4,5% |
45,5% |
13,6% |
|
Esta organización no planifica
los procesos de cambio, simplemente ocurren |
9,1% |
31,8% |
4,5% |
45,5% |
9,1% |
|
Dejar que el tiempo se encargue
de la adaptación de las personas a lo nuevo es una práctica común en esta
organización |
0,0% |
27,3% |
16,6% |
50,0% |
9,1% |
|
En esta organización los
intentos de cambio siguen resultando no satisfactorio |
0,0% |
27,3% |
27,3% |
27,3% |
18,2% |
|
Las personas que están desde
hace mucho tiempo en el poder se sienten amenazada/os por el cambio |
9,1% |
9,1% |
13,6% |
50,0% |
18,2% |
|
Es común cambiar continuamente
de dirección sin dar continuidad a lo que ya se hizo |
4,5% |
22,7% |
31,8% |
31,8% |
9,1% |
|
Los cambios comportamentales
dentro de esta organización son siempre lentos |
9,1% |
9,1% |
22,7% |
54,5% |
4,5% |
|
Los cambios generan caos en la
organización pues no se sabe que hacer |
4,5% |
40,9% |
13,6% |
40,9% |
0,0% |
|
Las personas demoran en
adaptarse a los nuevos elementos introducidos por el cambio |
0,0% |
36,4% |
13,6% |
45,5% |
4,5% |
Fuente: elaboración propia, con
base en la encuesta a funcionarios
En la Tabla 2. Dimensión:
Cinismo. Los resultados muestran que la mayor concurrencia de respuestas de los
funcionarios hacia las interrogantes que mide el “cinismo” como una de las
actitudes ante el cambio organizacional son desfavorables, puesto la mayoría de
los funcionarios se muestran de acuerdo con que los cambios en esta
organización generalmente se quedan al nivel del discurso, no ocurren de hecho,
que las personas suelen fingir que están haciendo el trabajo de forma distinta,
a su vez concuerdan que las personas desarrollan mecanismos para no cambiar.
Los datos observados en la
tabla, también demuestran que un alto porcentaje de funcionarios están de
acuerdo con que, fingir que ha habido cambio es una característica de las
personas de esta organización, creen que las personas suelen fingir que están
de acuerdo con los cambios, cuando en la práctica no ha ocurrido. También
coinciden en que no permitir que todos los objetivos del cambio se concreten
dentro del plazo es común en esta organización.
Los encuestados se muestran de
acuerdo con que las personas suelen decir que, aunque se haya producido el
cambio, en la práctica no ha ocurrido, además dentro de la organización no
tratan con los problemas de cambio, donde durante el proceso de cambio se suele
restringir el acceso a las informaciones para que la oposición a los cambios no
ocurra.
Así mismo, siguiendo con lo que
se observa en la tabla, los funcionarios en gran medida se muestran de acuerdo,
en relación a que la organización no planifica los procesos de cambio, simplemente
ocurren, al mismo tiempo manifiestan que es una práctica común de la
organización dejar que el tiempo se encargue de la adaptación de las personas a
los nuevos cambios, y que a pesar de los mismos, los intentos siguen resultando
insatisfactorios.
La mayoría de los funcionarios,
se mostraron de acuerdo con que los cambios representan una amenaza para las
personas que están desde hace mucho tiempo en el poder o dentro de la
organización. Además, consideran que los cambios comportamentales dentro de
esta organización son siempre lentos, generando caos en la organización pues no
se sabe qué hacer y los funcionarios se demoran en adaptarse a los nuevos
elementos introducidos por el cambio.
Se puede deducir, con estos
datos, que los funcionarios desarrollan una resistencia al cambio caracterizado
por un alto índice de cinismo en la organización ante la implementación de
cambios organizacionales.
Siguiendo con la segunda
dimensión que mide la resistencia al cambio, según Rabelo Neiva, Ros García,
& Torres Da Paz (2004). Se puede observar en la tabla 3, que la dimensión
temor es una actitud que también está muy presente, al igual que el cinismo
en los funcionarios, pues según los resultados obtenidos se evidencia que la
mayor concurrencia de respuestas se ubica en la escala valorativa “De acuerdo”.
Tabla 3. Variable Actitud: Dimensión Temor
|
TEMOR |
Totalmente en desacuerdo |
En desacuerdo |
Ni de acuerdo ni en desacuerdo |
De acuerdo |
Totalmente de acuerdo |
|
En los procesos de cambio, las
personas temen perder sus empleos |
4,5% |
22,7% |
4,5% |
50,0% |
18,2% |
|
Las presiones por cambios en
esta organización generan insatisfacción en las personas |
4,5% |
18,2% |
9,1% |
63,6% |
4,5% |
|
La falta de información sobre
los procesos de cambio genera mal entendido en la organización |
4,5% |
4,5% |
4,5% |
72,7% |
13,6% |
|
La falta de información sobre
los procesos de cambio en esta organización fantasía y expectativa irreales
en los trabajadores |
4,5% |
13,6% |
18,2% |
59,1% |
4,5% |
|
La divulgación de la
información sobre los procesos de cambio genera conflicto en la organización |
4,5% |
27,3% |
13,6% |
54,5% |
4,5% |
|
Las personas reaccionan
negativamente a los cambios que generan perdidas salariales |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
59,1% |
40,9% |
|
Las personas se sienten
temerosas por la incertidumbre generada por la nueva manera de trabajar |
0,0% |
9,1% |
9,1% |
63,6% |
18,2% |
|
La descentralización del poder
genera temor porque hay sentimientos de pérdida de control y competencia |
0,0% |
9,1% |
18,2% |
54,5% |
18,2% |
|
En los procesos de cambio, el
temor a perder genera resistencia en las personas |
0,0% |
9,5% |
9,5% |
71,4% |
9,5% |
|
Es muy difícil cambiar los
comportamientos y actitudes de las personas en esta organización |
4,5% |
22,7% |
13,6% |
36,4% |
22,7% |
|
Las personas más implicadas son
las más favorables al cambio |
0,0% |
9,5% |
14,3% |
61,9% |
14,3% |
Fuente: elaboración propia, con base
en la encuesta a funcionarios
Como se puede observar en la
Tabla 3, referida a la dimensión Temor, la mayoría de los funcionarios
se muestran de acuerdo en relación a que, en los procesos de cambio, las
personas temen perder sus empleos, que las presiones por cambios
organizacionales generan insatisfacción en las personas, además de generar
malos entendidos entre los funcionarios, por la falta de información sobre los
procesos de cambio, provocando a su vez fantasía y expectativa irreales en los
trabajadores.
También, los funcionarios se
muestran de acuerdo con que la divulgación de la información, sobre los
procesos de cambio, generan conflicto en la organización, si el cambio trae
consigo efectos negativos como perdidas salariales, generan un mayor
insatisfacción.
Así mismo, los funcionarios
concuerdan sobre el temor que produce los cambios organizacionales por la
incertidumbre generada por la nueva manera de trabajar y por qué, al descentralizarse
del poder, se genera temor porque hay sentimientos de pérdida de control y
competencia. Este sentimiento de temor, a su vez causa en ellos, según la
mayoría de los encuestados, resistencia, pues consideran que es muy difícil
cambiar los comportamientos y actitudes de las personas en esta organización.
Finalmente se muestran de acuerdo, con que las personas más implicadas son las
más favorables al cambio.
Siguiendo con la tercera
dimensión, referida a la actitud de aceptación,
que mide la resistencia al cambio (Rabelo Neiva, Ros García, &
Torres Da Paz, 2004), la tabla 4, de Aceptación, demuestra, que pese a las
actitudes de cinismo y temor , finalmente se desarrolla una actitud de
aceptación, pues los datos que se observan en la tabla muestran una mayor
recurrencia de respuestas en la escala valorativa “De acuerdo”.
Tabla 4. Variable Actitud: Dimensión Aceptación
|
ACEPTACIÓN |
Totalmente en desacuerdo |
En desacuerdo |
Ni de acuerdo ni en desacuerdo |
De acuerdo |
Totalmente de acuerdo |
|
Los
cambios en esta organización generan oportunidades para el crecimiento
personal |
4,5% |
4,5% |
18,2% |
68,2% |
4,5% |
|
El
cambio conlleva la necesidad de un conocimiento más detallado de la forma de
funcionamiento del trabajo |
0,0% |
0,0% |
9,1% |
77,3% |
13,7% |
|
Los
cambios son beneficiosos porque pueden oxigenar esta organización |
0,0% |
4,5% |
4,5% |
81,8% |
9,1% |
|
Las
personas más jóvenes se adaptan más fácilmente a los procesos de cambio |
0,0% |
13,6% |
18,2% |
45,5% |
22,7% |
|
El
cambio genera oportunidad para los trabajadores que aceptan aprovecharse de
el |
0,0% |
0,0% |
13,6% |
72,7% |
13,6% |
|
Las
personas aceptan el cambio en cuanto se enteran que pueden ganar con el |
0,0% |
0,0% |
4,5% |
72,7% |
22,7% |
|
Los
cambios en esta organización son importantes porque aportan beneficios a los trabajadores |
0,0% |
13,6% |
22,7% |
63,6% |
0,0% |
|
Los
trabajadores se dan cuenta de que la mayoría de sus compañeros de trabajo
apoyan los cambios en la organización |
4,5% |
22,7% |
40,9% |
31,8% |
0,0% |
|
Los
trabajadores
creen que pueden realizar cambios en el ambiente organizacional |
0,0% |
9,1% |
27,3% |
59,1% |
4,5% |
Fuente: elaboración propia, con base
en la encuesta a funcionarios
Como se puede evidenciar en la
tabla 4. Aceptación, la mayoría de los encuestados se muestran de
acuerdo con que finalmente los cambios en la organización generan oportunidades
para el crecimiento personal, que estos cambios conllevan a la necesidad de un
conocimiento más detallado de la forma de funcionamiento del trabajo, están de
acuerdo con que son beneficiosos, porque pueden oxigenar esta organización.
Además, se muestran de acuerdo
con que las personas jóvenes se adaptan más fácilmente a los procesos de
cambio, al mismo tiempo, de que este fenómeno genera oportunidad para los
trabajadores que aceptan aprovechar la crisis, y que son importantes porque
aportan beneficios a los trabajadores mejorando el ambiente organizacional.
Con los resultados obtenidos se
puede deducir que existe resistencia al cambio en los funcionarios de las
cooperativas de la ciudad de Pilar, pero que finalmente se da una aceptación al
comprender que los cambios traen beneficios. Esto además podría justificarse
por el hecho de que la mayoría de los funcionarios posees muchos años de
experiencia en el lugar de trabajo y que generalmente son jóvenes, lo que explicaría
finalmente la aceptación que se evidencia en la última dimensión, que mide las
actitudes de los funcionarios ante el cambio organizacional.
Resultados
de la entrevista a 5 gerentes de las Cooperativas
En relación a los Datos
demográficos, los gerentes se encuentran en un rango de edad de 35 a 42 años
(edades encontradas;35, 40 años, 52, 44 años, 42 años), con una distribución de
géneros de cuatro hombres y una mujer en la gerencia.
Respecto a la pregunta; de qué
manera ha afectado el covid-19 a esta organización, desde la dimensión producto
y servicios: las respuestas fueron; que ha afectado principalmente en la
mora de los créditos. La mayoría coincidió en que el ingreso del covid19
afectó, como a todas, las actividades inicialmente debido a las restricciones
impuestas que luego fueron adecuadas para brindar los servicios y productos en
forma segura.
Según refiere un gerente, en
los meses de marzo y abril se vieron sumamente afectadas en forma negativa, tal
como coincide con otro gerente, la escasa colocación de créditos y el retorno
de los capitales afectaron en la disminución de los ingresos y el aumento de la
morosidad, aunque tres de los gerentes de las cooperativas respondieron que no
se vio afectado ningún departamento.
En
cuanto a los Recursos Humanos: todos los gerentes coincidieron en que no
estuvieron afectados en cuanto al personal. Ahora sí, los RRHH fueron
reorganizados para adecuarse a las disposiciones tanto del MSPyBS como la
Dirección del Trabajo de modo a preservar la salud de personas embarazadas o
con algún tipo de enfermedad que pueda verse afectado en el cumplimiento de sus
funciones, se modificó horarios, turnos y grupos de trabajo. Señalaron además,
que se ha tenido que restructurar, rotar y ajustar a varios funcionarios de manera
a no resentir la atención al socio y los resultados esperados por la
organización.
Todos los entrevistados
coincidieron en que se ha cuidado al máximo cada medida establecida por el
decreto presidencial para garantizar la salud de los funcionarios y de los
asociados, pues es sabido que los reposos constantes, en el caso de los
funcionarios, se ven traducidos en ineficiencia en los servicios.
En cuanto a imagen de la
organización, todos los gerentes entrevistados, coincidieron en que no se vio
afectada la imagen de la empresa, ahora bien; sí tuvieron que ampliar los
servicios de atención al cliente de modo a lograr satisfacer la demanda de los
socios. Igualmente, coincidieron en que las medidas sanitarias adoptadas en las
oficinas fueron adecuadas, para lo cual se requirió de la reestructuración de
las instalaciones, de manera a garantizar el acceso de las personas de manera
segura, puesto que, los gerentes están en conocimiento de que la falta de
cumplimiento de los indicadores y objetivos se verían traducidos en gestiones
ineficientes.
En cuanto
a las finanzas de la organización se refiere, la mayoría de las cooperativas
evidenciaron una disminución de los ingresos y en la rentabilidad de los
servicios. Por el contrario, las demás
cooperativas, respondieron que las finanzas se mantuvieron estables, porque
lograron adecuar los gastos, de manera a lograr un mejor aprovechamiento de los
recursos, así como también, no se
utilizaron otros rubros presupuestados con anterioridad, debido a las
restricciones impuestas a consecuencia de la pandemia.
En relación a la pregunta; qué
otros ámbitos experimentaron cambios: la
mayoría de los gerentes respondieron que los otros ámbitos afectados por los
cambios fueron; los servicios solidarios, en las consultas médicas,
odontológicas, de nutrición, fisioterapia, las cuales se vieron disminuidas a
consecuencia de las restricciones impuestas. Por otro lado, las asambleas, las
reuniones y las capacitaciones, fueron suspendidas.
Siguiendo con la entrevista a
los gerentes, en relación a la pregunta ¿Cuáles fueron los cambios
implementados para seguir trabajando en contexto pandemia?, la mayoría
coincidió en los siguientes cambios organizacionales:
§ Adecuación de las
instalaciones, sumado al estricto control de ingreso a los locales, evitando la
aglomeración de personas en el local.
§ Ajustarse a las normativas y a
los protocolos de seguridad sanitaria vigentes
§ Reorganización de los RRHH en
turnos rotativos y en cuadrillas organizadas.
§ Implementación de la modalidad
de teletrabajo, para los casos que los ameritaban y de los que se disponía de
las condiciones necesarias para el efecto.
Respecto a la pregunta, ¿Qué
sectores se vieron más afectados y por qué?, los gerentes coincidieron que
definitivamente el sector más afectado fue y sigue siendo el sector comercial.
Esto se produce por la dificultad de la atención directa con el socio, debido a
que pocos concurren a las oficinas, de manera que se vieron obligados a buscar
alternativas para la atención, principalmente contactando con el socio para
atender sus necesidades financieras y sociales. Otro sector afectado fue la
Cartera de créditos, donde manifiestan que tuvieron últimamente un movimiento
bajo en cuanto a la colocación, sumado a las dificultades de la recuperación de
créditos, a consecuencia de la falta de trabajo extendida en la ciudadanía,
provocado por las medias restrictivas por el Covid19.
En cuanto a la pregunta, ¿Qué
estrategias llevaron y siguen llevando adelante para seguir funcionando ante
las restricciones y medias implementadas por entes estatales que regulan el
aislamiento social y los protocolos sociosanitarios como medida prevención y
dispersión del covid-19?, las respuestas brindadas por los gerentes son:
§ Control limitado del acceso a
la oficina
§ Implementación de llamadas a
socios, distanciamiento en las salas de espera de las áreas comunes, utilizando
las tecnologías adecuadas y agilizar los procesos para que el contacto con los
socios sea lo estrictamente necesario
§ Todas las recomendadas por el
MSP y la Dirección del Trabajo
§ Cumplimiento estricto de los
protocolos sanitarios: uso de tapa boca, control de temperatura y lavado de
manos.
En relación a la pregunta
¿Estas estrategias están respondiendo a la demanda de los socios, clientes y
proveedores?, cuatro de cinco gerentes
respondieron que efectivamente van respondiendo según las circunstancias,
mientras que dos de ellos respondieron que los socios ya fueron tomando
conciencia, en cuanto a que, para ser atendidos en forma segura, deben cumplir
lo establecido por las autoridades nacionales como con los reglamentos
internos. Todos finalmente coincidieron que, en gran medida se cumplen con
todas las demandas.
Siguiendo con una pregunta más
personal y a la vez gerencial, atendiendo a que se trata de sedes de
cooperativas nacionales, se consultó sobre, en base a los cambios
organizacionales establecidos por los directivos ¿Consideras que las
estrategias implementadas permiten a esta organización ser resiliente?, todos
los gerentes coincidieron en que relativamente sí, puesto que se van ajustando
de acuerdo a las necesidades de la organización. Coincidieron en que la
organización fue adaptándose a la nueva manera de convivir, tanto internamente
como externamente, para seguir brindando servicios financieros y sociales adecuados
al momento que la sociedad está pasando. Todos , además coincidieron en que el
contexto pandemia por coronavirus representa un desafío importante para la
organización, pues exige nuevas estrategias de trabajo al cual adaptarse.
Frente a esa situación, se
consultó además, ¿Cuáles son las principales debilidades en la gestión del
cambio organizacional frente al contexto pandemia?, donde los gerentes
respondieron lo siguiente; (1) Tal vez podría ser en el tiempo de respuesta a
los asociados, (1) adecuación a los nuevos hábitos, ya que se trata con
diferentes tipos de personas y acostumbrarse a las mismas también debe ser
parte del día a día, (1) La resistencia al cambio, (1) la falta de poder
interactuar y compartir con los socios, aunque otros (1) respondió que ninguna.
Respecto a la pregunta, ¿Cuáles
son las principales ventajas de sus estrategias para seguir trabajando en el
contexto actual?, las respuestas de los entrevistados fueron varias, como ser;
§ Mayor demanda de socios a la
organización
§ Se adecuaron y modificaron de
acuerdo a las necesidades tanto de la organización como de las impuestas por
los organismos nacionales o entidades de control que fueron comunicadas
oportunamente ante cada situación presentada
§ Credibilidad y buena reputación
institucional
§ Genera mayor orden y
disminución de gastos
§ El recurso humano y la
disponibilidad adquisitiva
Se consultó, finalizando la
entrevista, ¿Cómo percibe la actitud de los funcionarios ante los resientes
cambios a nivel organizacional? Al respecto los gerentes respondieron de manera
positiva; (1) se considera una aceptación positiva por parte de los funcionarios,
(1) fueron adaptándose a los cambios, ya que no sólo fueron impuestos por la
institución, ya que debieron adecuarse a las necesidades tanto internas como
externas para cumplir con sus responsabilidades desde el lugar que les tocaba
apoyar, (2) bien, tratándose de
adecuarse a los requerimientos actuales, (1) mucha conciencia del momento que
se está viviendo y por sobre todo sentido de pertenencia hacia la institución.
Finalmente, la última pregunta;
¿Los funcionarios están respondiendo ante las estrategias que demanda la nueva
manera de trabajar en contexto pandemia?
Todos los gerentes respondieron
afirmativamente, pues perciben la respuesta de los funcionarios Positivamente,
ya que fueron reorganizados para trabajar en turnos o cumpliendo funciones
desde su casa, con los mismos requerimientos y niveles de compromiso que
requiere la institución, que si bien al comienzo hay un periodo de adaptación
al teletrabajo, finalmente, de a poco todos responden a la nueva manera de
trabajar. Además alegaron; Creemos que este sistema de trabajo vino para
quedarse y si no queremos quedar atrás hay que actualizarse permanentemente, y
en relación a la afectación en otros ámbitos, la mayoría respondió: todos los
ámbitos fueron adaptándose a las circunstancias y necesidades. En todos los
ámbitos esta pandemia ha afectado el normal desarrollo de las actividades lo
cual ya forma parte de la nueva normalidad. Igualmente, coincidieron que en el
ámbito personal, también es difícil sobrellevar lo que conlleva esta nueva
forma de trabajo y convivencia.
4.
CONCLUSIONES
En relación al primer objetivo cuya finalidad fue
diagnosticar las debilidades en las estrategias organizacionales asumidas por
las cooperativas para seguir trabajando en contexto covid-19, se concluye que
indudablemente las restricciones sociosanitarias afectaron la manera de
trabajar de las cooperativas. Algunos de los efectos negativos encontrados
fueron la escasa colocación de créditos y el retorno de los capitales; estos
produjeron como consecuencia la disminución de los ingresos y el aumento de la
morosidad en la mayoría de las cooperativas de la ciudad de Pilar.
Ante esta crisis, las cooperativas implementaron
estrategias organizacionales basadas en una reestructuración de los puestos,
tareas y cargos en la organización, además de la implementación de estrictas
medidas de higiene para el ingreso y los turnos rotatorios de trabajo, a la par
de una ampliación de los servicios crediticios y sociales dirigidos a los
socios; no obstante, pese a la buena predisposición de los recursos humanos y
directivos ante los cambios organizacionales abruptos, se encontraron
debilidades en la atención a asociados que dificultaron satisfacer las
necesidades y demandas de la comunidad de socios.
Respecto al objetivo que buscó conocer la actitud de los
funcionarios frente al proceso de cambio organizacional que implementan las
cooperativas para seguir trabajando en contexto covid-19, se concluye que los
funcionarios presentan fuertes actitudes de resistencia al cambio, que son
insatisfactorias para la organización, y que debe tomarse en cuenta para la
planificación de mejoras organizacionales para la realidad pos-pandemia, pues
los funcionarios muestran una actitud de temor y cinismo ante los cambios
implementados en las cooperativas de la ciudad de Pilar.
Si bien también se encuentran actitudes encaminadas a la
adaptación, éstas deben ser acompañadas con estrategias que generen un
equilibrio en la organización, para garantizar una resiliencia que permite
superar la crisis sociosanitaria y que, además de las medidas adoptadas
actualmente por la gerencia de las cooperativas, se contemple una estrategia
dirigida a los recursos humanos para mejorar su actitud y apertura ante los
cambios organizacionales que se irán desarrollan gradualmente a medida que cese
la pandemia.
Respecto al último objetivo propositivo, cuya finalidad
fue proponer un modelo de herramientas de gestión de cambio para mejorar la
aceptación y adaptabilidad de los funcionarios ante el cambio organizacional;
se concluye que, definitivamente se requiere de herramientas orientadas al
liderazgo y manejo de los recursos humanos, quienes han demostrado problemas
ante los cambios organizacionales.
Siguiendo la teoría de Lewin, actualmente las
cooperativas de la ciudad de Pilar siguen la ruta del proceso de cambio
organizacional normal (descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado
final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente).
Esta requiere de la implementación de estrategias dirigidas a mejorar la
calidad de atención a los asociados, donde se ha observado mayormente
dificultades para su gestión, además del área comercial que fue fuertemente
golpeado con la actual pandemia. Tomando ambos factores en cuenta, se logrará,
como sugiere Chiavenato (2017), programas de cambio organizacional que
funcionen.
Reflexiones Finales
La propuesta de cambio organizacional que plantea la
investigación, en base a los resultados obtenidos, requiere de un espacio
independiente de difusión por ende no se presenta en este artículo, y se
proyecta su difusión en otro numero de la revista para su mejor lectura y
comprensión.
5.
LISTA
DE REFERENCIAS
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