�Efectos en la productividad por la
aplicaci�n de la herramienta DMAIC en una empresa de bebidas
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Maxgabriel Alexis Calla Huayapa[1] https://orcid.org/0000-0002-7041-9654 Universidad Nacional de Juliaca-Per� |
Ricardo An�bal Maldonado Mamani https://orcid.org/0000-0002-2886-1414 Universidad Andina N�stor C�ceres Vel�squez-Per�
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Carlos Manuel Rodr�guez San Rom�n https://orcid.org/0000-0001-9370-205X Universidad Andina N�stor C�ceres Vel�squez-Per�
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Juan Wilbert Farf�n Casapino https://orcid.org/0000-0003-2166-7528 Universidad Nacional de Juliaca-Per� |
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Nora Haydee Quispe Bellido https://orcid.org/0000-0001-7420-0601 Universidad Nacional de Juliaca-Per� |
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RESUMEN
La presente investigaci�n se enfoca en determinar los efectos que se ha producido en la productividad por la aplicaci�n de una herramienta DMAIC dentro de una empresa de bebidas, por este motivo es importante conocer los beneficios de la aplicaci�n de DMAIC, puesto que no solo influir� en la mejora de los indicadores de productividad, sino tambi�n en la cultura organizaci�n, mejora de procesos, gesti�n de calidad y otros. La parte de metodolog�a se basa en el enfoque cuantitativo, ya que se har� el tratamiento de los valores seg�n la estad�stica, para su mejor interpretaci�n. La muestra de estudio parte desde la poblaci�n de bebidas en su presentaci�n de 650ml, es decir mediremos la capacidad del proceso general de producci�n de embotellado de agua de mesa, para el cual se aplicar� el pesado correspondiente del producto, que corresponde a un lote de producci�n. En los resultados se ha determinado una capacidad de proceso de 0.52, con las mejoras correspondientes se ha logrado llegar a un �ndice de 0.37. sin embargo, se espera que con el tiempo lograr una capacidad de proceso de 0.85, que es el promedio donde responde mejor el sistema de trabajo. Como conclusiones se ha determinado que la herramienta DMAIC permite el incremento de la productividad, adem�s de mejorar el proceso de producci�n, esto con la aplicaci�n de las estrategias de mejora, que fueron elaboradas a partir de DMAIC.
Palabras clave: Herramienta DMAIC; Productividad; Mejora; Proceso; Capacidad
Effects on productivity by the application of the DMAIC tool in a beverage company
ABSTRACT
This research focuses on determining the effects that have occurred in productivity by the application of a DMAIC tool within a beverage company, for this reason it is important to know the benefits of the application of DMAIC, since it will not only influence the improvement of productivity indicators, but also in the organizational culture, process improvement, quality management and others. The methodology part is based on the quantitative approach, since the values will be treated according to statistics, for better interpretation. The study sample starts from the beverage population in its presentation of 650ml, that is, we will measure the capacity of the general production process of table water bottling, for which the corresponding weighing of the product will be applied, which corresponds to a production batch. In the results a processing capacity of 0.37 has been determined, with the corresponding improvements, an index of 0.85 has been reached. However, it is expected that over time achieve a processing capacity of 1.33, which is the average where the working system responds best. As conclusions it has been determined that the DMAIC tool allows the increase of productivity, in addition to improving the production process, this with the application of improvement strategies, which were developed from DMAIC.
Keywords: DMAIC tool; Productivity; Improvement; Process; Capacity
Art�culo recibido 17 mayo 2023Aceptado para publicaci�n: 17 junio 2023
INTRODUCCI�N
En la actualidad en el �mbito de las industrias es importante considerar la mejora de los procesos, la reducci�n de procesos, la eliminaci�n de los reprocesos, la eliminaci�n de tiempos muertos, entre otros problemas relacionados con la manufactura, para ello las empresas vienen aplicando diversas herramientas, t�cnicas y m�todos de trabajo. Dentro de esta metodolog�as y herramientas destaca una, como la herramienta DMAIC, que es un ciclo de varias etapas que permite desde la definici�n del caso o variable a analizar, la medici�n de esas caracter�sticas, el an�lisis de las causas que producen eso, la determinaci�n de mejoras y el control respecto de estas mejoras.
En el actual mercado, que es de naturaleza exigente, se hace importante la competitividad a la vez el negociado del precio de los productos, teniendo en consideraci�n el manejo de la calidad, la gesti�n de los proceso claves, el manejo del recurso humano y otros factores que se involucran con la organizaci�n, para ello es importante eliminar merma, eliminar tiempos improductivos, el uso de recursos de forma eficiente, la mejora de tiempos para producci�n, la capacitaciones de los trabajadores, entre otros; por esa raz�n las empresa buscan fomentar un principio de trabajo basado en el manejo de recursos que le permita ser m�s rentable (Guimarey et al., 2021).
DMAIC es una herramienta de la filosof�a Seis Sigma, que consta en principios de definir el problema, medir las variabilidades, defectos, a fin de generar una estad�stica, esto se analizan acorde al proceso, con el fin de establecer oportunidades y estrategias de mejora de proceso, reducci�n de merma, defectos y reprocesos o eliminaci�n de problemas(V�zquez et al., 2022)
Para (Aguilar, 2014), en la actualidad las empresas buscan la mejora continua, esto se basa el modelo de calidad que permita tener una producci�n m�s flexible, a la vez generar menor costo de producci�n, y lograr resultados incrementados, por ello DMAIC como metodolog�a permite lograr la meta establecida, puesto que tiene ventajas como la implementaci�n r�pida, toma de decisiones basado en procesamiento a nivel estad�stico.
El proceso de estandarizaci�n el llenado de envase de vidrio de 330 ml para (Arestegui & Jimenez, 2019), ha permitido mejorar el rendimiento del proceso de envasado, en el cual se ha visto involucrado en la falta de calibraci�n del equipo a esta nueva capacidad, lo que ha ocasionado deficiencias en el proceso, para lo cual ha trabajado en miras de reducir las deficiencias en los procesos, reducci�n de uso de recursos como mano de obra, materiales, etc.
En cuanto a los objetivos, se centran y relacionan con las preguntas que se han formulado, por ello el objetivo general de la investigaci�n es determinar los efectos de la aplicaci�n de DMAIC como herramienta de mejora de la productividad en una empresa de bebidas, en espec�fico se ha de estudiar el proceso de producci�n de agua embotellada de mesa en su presentaci�n de 650ml. Dentro de los objetivos espec�ficos, es identificar la variable critica de calidad a analizar, la cual influye directamente en los resultados de productividad, otro de los objetivos es conocer los efectos del estudio de variabilidad de la variable critica que afecta a la productividad, y finalmente se tiene otro objetivo espec�fico es identificar las oportunidades de mejora que permitan la mejora de la productividad.
La presente investigaci�n est� enfocada en determinar los efectos de la aplicaci�n de la herramienta DMAIC para la mejora de la productividad, es por este motivo que se hace las siguientes interrogantes: �C�mo son los efectos de la aplicaci�n de la herramienta DMAIC en la productividad de una empresa de bebidas?, seguido de preguntas secundarias como: �Cu�l es la variable cr�tica a analizar que afecta a la productividad?, �Cu�l es el efecto del estudio de variabilidad de la variable cr�tica que afecta a la productividad?, �Cu�les son las oportunidades de mejora que se han aplicado para la mejora de la productividad?, estas preguntas son las que rigen el curso de la investigaci�n, las cuales ser�n abordadas por la aplicaci�n de las etapas de DMAIC, como proceso de mejora.
Con respecto a la justificaci�n del trabajo de investigaci�n, se hace con la raz�n de identificar las ventajas competitivas que se logra con la aplicaci�n de herramientas de mejora de proceso, en la empresa se pretende mejorar la productividad, mejorar la capacidad del proceso. Con la aplicaci�n de herramientas de mejora, se tiene carta abierta para lograr una cultura basada en la mejora continua, otro de los motivos es reducir las mermas, productos fallidos y lograr la satisfacci�n del cliente.
Introducci�n a la herramienta DMAIC
Seg�n (Mendives, 2010), DMAIC es una herramienta vers�til puesto que es aplicable a distintos tipos de proceso, como la parte financiera, administrativa, servicio, manufactura, entre otros. Es por ello que las empresas en la actualidad la vienen aplicando con m�s continuidad.
La metodolog�a DMAIC, surgen con la implementaci�n de procesos Six Sigma, que ha generado mejoras en diferentes empresas, esta teor�a ha permitido la mejora de gesti�n de calidad, mejora de rendimiento en proceso, incremento de productividad, mejora de �ndices de rentabilidad, entre otros (Coronado, 2018).
Los pasos aplicados durante una implementaci�n DMAIC, es la definici�n de los objetivos y el horizonte de trabajo, se mide los resultados, a fin de establecer la relaci�n entre las causas que producen esos resultados, estos resultados deben de verificarse por medio de un an�lisis de causalidad, a fin de identificar mejoras del rendimiento y el controlar los procedimientos para el seguimiento de resultados de la mejora (Latuga, 2020).
Para (Cardona & Manzur, 2015), la metodolog�a DMAIC es una herramienta que tiene como fin mejorar los procesos, consta de cinco etapas de trabajo, que empieza en la definici�n del problema, la medici�n de valores del problema, el an�lisis de las causas, la implementaci�n de mejoras y la verificaci�n, control y el seguimiento de los resultados.
DMAIC como metodolog�a tiende a trabajar en funci�n cinco etapas entre las cuales esta definir el problema, medir el problema, analizar las causas del problema, mejorar la condiciones del proceso y finalmente controlar las variables criticas del proceso, para lo cual sigue un proceso secuenciado que empieza con hacer un mapeo del proceso, an�lisis de datos, validaci�n, definir causas mayores, implementar acciones de mejora, estandarizar las mejoras, definir mecanismos de control, a fin de lograr cumplir con los requerimiento del clientes y lograr su satisfacci�n (Aire et al., 2021).
Figura N�01. Etapa de DMAIC.
Fuente: Los Autores
En la figura N�01, se aprecia el ciclo de mejora DMAIC, y con sus respectivos actividades y descripci�n de lo que trata cada etapa o fase de trabajo.
Fases de la Metodolog�a DMAIC
Seg�n (Mendives, 2010), el ciclo de mejora DMAIC, pasa por cinco etapas o fases, que implican la definici�n de problemas (D), la medici�n de la variable de estudio que es objeto de estudio del problema (M), la parte de an�lisis de las causas que producen el problema (A), la mejora identifica a fin de realizar la ejecuci�n de la misma (I) y los mecanismos de control de la mejoras (C).
Las etapas DMAIC, constan de definir las metas del proyecto de mejora, la identificaci�n del problema a analizar, la medici�n de los valores de la variable, medir el rendimiento del proceso, identificar el objetivo a alcanzar, realizar el an�lisis de la calidad, identificar las causas ra�ces, por medio del uso de herramientas apropiadas, la mejora de procesos, en el que se debe de implementar acciones de mejora, a fin de resolver el problema definido en la etapa anterior, el proceso de control es la evaluaci�n de la mejora y especificar los resultados obtenidos, es lo que (Coronado, 2018) define como las etapas de DMAIC.
Seg�n (Aguilar, 2014), la metodolog�a DMAIC implica cinco procesos importantes, basado en pensamiento Seis Sigma, cada una de ellas de describe a continuaci�n:
� Definir, parte de la necesidad de definir el problema, cubrir las necesidades de los clientes, identificar los objetivos y trazarse una meta.
� Medir, tiene que ver con la m�trica de defectos y la documentaci�n correspondiente.
� Analizar, parte desde la recolecci�n de datos, a fin de generar una respuesta anticipada para la resoluci�n del problema
� Mejorar, conlleva hacer implementaciones de mejora de los procesos, la eliminaci�n de los defectos identificados.
� Controlar, tiene que ver con el uso de herramientas de seguimiento y control de procesos, y con lo referente a prevenir la repetici�n de errores.
La metodolog�a DMAIC contiene pasos espec�ficos para la reducci�n de desperdicios, el uso eficiente de los recursos, la reducci�n de costos, los tiempos de demora en los procesos, adem�s fomenta el trabajo en equipo (S�nchez, 2019).
Seg�n (Acosta et al., 2017) hace referencia a un conjunto de herramientas utilizadas en cada etapa de la metodolog�a DMAIC, cada una de ellas consta de:
� Definir, se identifica el proceso, se especifica los requisitos y se elabora el diagrama de proceso.
� Medir, se define las caracter�sticas del proceso, la m�trica para la toma de datos, el procedimiento de recojo de informaci�n y la hoja para recolecci�n de informaci�n.
� Analizar, implica evaluar la relaci�n causa y efecto, esto en base a herramientas de an�lisis de causalidad,
� Mejorar, es proponer una serie de estrategias para reducir los errores, disminuir variabilidad, etc.
� Controlar, es el paso de dise�ar los mecanismos para asegurar el mantenimiento de la mejora.
Fase de Definir
Seg�n (Vite, 2015), propone el uso de la metodolog�a SMART para la formulaci�n de objetivos, esto con el fin de determinar el indicador, a la vez lograr mejorar la capacidad del proceso, el cual previamente se debe de reconocer, para la cual indica que el diagrama SIPOC es de utilidad para evaluar el panorama donde act�a el proceso.
Para (M. P�rez & Le�n, 2018), la metodolog�a DMAIC, parte desde la definici�n del problema en el que se identifican las mejoras que se deben realizar en el proceso, para lo cual se debe tener claro que problema se debe realizar, reconocer el flujo general del problema, definir el objetivo de mejora y los beneficios que se tendr�.
En esta parte se trata de identificar los procesos que se involucran, los proveedores y clientes, se determinar el objetivo y el alcance de las mejoras, y el reconocimiento de las variables criticas de trabajo (Mendives, 2010).
Fase de Medir
�Medir es la fase que permite registrar datos importantes sobre el rendimiento del proceso, estos se deben de ajustar a los requerimientos del cliente, para ello se debe de identificar los factores que afectan este proceso, es importante considerar para esta etapa la elaboraci�n de mapa de proceso, la detecci�n de entradas y salidas, la validaci�n de un sistema de medici�n y la estimaci�n de la capacidad inicial que tiene el proceso, con el fin de estimar tambi�n su potencial mejor�a o incremento (Gomero, 2022).
En la etapa de medici�n se hace un espacio de trabajo entre la fase de definir correspondiente con la fase de analizar, es la fase de recolecci�n de informaci�n, con el fin de comparar un antes y despu�s de aplicadas las mejoras propuesta (Mendives, 2010).
Con respecto a la fase de medir, se debe definir indicadores para la medici�n, con el fin de obtener los resultados adecuados, para ello es necesario determinar las variables que se desean estudiar, estos pueden ser directamente medidos usando instrumentos de medici�n (H. P�rez, 2016)
Fase de Analizar
En esta etapa, se hace uso del diagrama de Ishikawa, para determinar el an�lisis de causas, en base a los factores productivos, por ello se considera factores como material, mano de obra, m�todo de trabajo, m�quina, medio ambiente, entre otros (Cabrera et al., 2019).
Para la fase de analizar se responde con la identificaci�n del problema principal y la causas que lo provocan, en ella se eval�a las fuentes del problema junto con las variables que se deben de optimizar (Mendives, 2010).
Otra de las herramientas a usas son los cinco por qu�s, que parte del problema inicial, indica que pasa, por que pasa la primera causa, la segunda causa y as� sucesivamente, es una herramienta de an�lisis de causa y efecto, tiene ventajas sobre otras, en que es flexibles, de uso f�cil, promueve el trabajo en equipo y es eficiente para la identificaci�n de causas ra�ces (Vargas, 2020).
Fase de Mejorar
En la fase de mejorar se debe de determinar priorizas las alternativas que mejoran el proceso a corto plazo, con el fin de generar un sistema de evaluaci�n que permita posteriormente hacer seguimiento de las mejoras en el proceso, el proceso de mejora va acompa�ado de determinaci�n de acciones de mejora, implementaci�n de planes de mejoras y las respectivas validaci�n de los resultados (Chinome & Torres, 2020).
Para la fase de mejora se hace un listado de las soluciones, a fin de escoger o priorizar su aplicaci�n en el proceso (Mendives, 2010).
Fase de Controlar
Para la etapa de controlar, se hace uso de herramientas que permitan hacer seguimiento de los resultados, en ella se especifica que herramientas pueden ser usadas a trav�s del tiempo, una de ellas es el diagrama de dispersi�n, que permite comprara mediante an�lisis de gr�fico, los factores, medir la relaci�n entre dos variables, a la vez permite identificar la relaci�n causa y efecto, determinar variaciones y hacer una explicaci�n sobre los resultados (Carro & Gonz�lez, 2010).
Con lo referido a la fase de controlar, se tiene que documentar y hacer verificaci�n del impacto que ha tenido la mejora con el proceso de medici�n del proceso (Mendives, 2010).
La capacidad de proceso es la comparaci�n del promedio de los datos, es decir miden el grado de cumplimiento de las especificaciones, el adecuado es de 1.33, mientras que por debajo de ello se tiene interferencias de los procesos, es decir que requiere de ajustes, de modificaciones entre otros (Paredes, 2019).
Productividad
Sobre la definiciones de productividad (Iwaki, 2021), indica que es una relaci�n entre la producci�n y los recursos que se han utilizado para conseguir esos resultados. Con referente a los resultados se hace menci�n a unidades de producci�n, art�culos producidos, unidades, piezas, entre otros. Con lo referente a recursos que se han utilizado se refiere a las horas de trabajo, el capital, la inversi�n, los materiales, la energ�a, etc.
Con respecto a la medici�n se puede realizar por medio de an�lisis total como la productividad total y la productividad parcial, siendo la primera la relaci�n de la producci�n total entre el costo total, y las productividades parciales son referidas a la relaci�n de producci�n total entre los costos generados por cada factor de trabajo.
Para (Ch�vez et al., 2019), la productividad es una relaci�n entre los bienes y los servicios que se han generado, con respecto a los recursos que se han utilizado, esto sirve para el evaluar el rendimiento de los recursos, el cual tambi�n se puede trabajar como indicador de gesti�n.
La calidad y productividad para (Irurita & Roldan, 2012), son indicadores complementarios, puesto que si no existe calidad, genera bajos �ndices de productividad, es por ello que se observa en las empresas lo siguiente al incrementar las ventas se suele incrementar la cuota de mercado, lo mismo pasa con el incremento de los precios, siendo los precios m�s competitivos, los que generan m�s ingresos y rentabilidad a la empresa.
METODOLOG�A
Se ha tomado como enfoque de investigaci�n la cuantitativa, esto con el fin de utilizar la estad�stica como herramienta de procesamiento de datos, an�lisis e interpretaci�n de resultados, se ha tomado un nivel de investigaci�n de tipo descriptivo, en el cual se enfoca la utilizaci�n de la observaci�n de los resultados, en el cual se ve el antes y despu�s de la aplicaci�n de la herramienta DMAIC. Con respecto a la poblaci�n que es objeto de an�lisis, siendo esto la producci�n de botellas embotelladas de 650ml, para esto de aplica el muestreo probabil�stico, que obedece a la siguiente f�rmula:
Donde cada uno de ellos responde a:
n = muestra de trabajo
Z = es 1.96 para un nivel de confianza de 95%.
p = representa la probabilidad a favor, 0.5
q =(1-p) que representa la probabilidad en contra, 0.5.
N = Lote de producci�n
e = 0.05, es el error esperado
En cuanto al procesamiento de los datos hallados, se usaron paquetes de an�lisis estad�sticos como: software Minitab, Microsoft Excel, Microsoft Visio, entre otros.
Se ha usado una balanza gravim�trica, con el fin de realizar el correspondiente pesado de los productos, con el cual se realizar� el estudio de variabilidad.
Dentro de las herramientas auxiliares que usa DMAIC, se cuenta con ciertos diagramas para mejora compresi�n, an�lisis de las etapas de aplicaci�n de esta herramienta, siendo estas las que est�n en el listado siguiente:
� Diagrama de reconocimiento de partes interesadas o Diagrama SIPOC
� Diagrama de Ishikawa
� Matriz de cinco porqu�s
� Diagramas de dispersi�n
� Histogramas
� Graficas de control
� Matriz de proceso
� Six Box de procesos de control
RESULTADOS Y DISCUSI�N
Etapa Definir
Un aspecto importante es la definici�n del problema a estudiar, en el cual se han identificado algunas de los productos con menos o m�s cantidad de contenido, el cual se pretende corroborar con ayuda de una balanza gravim�trica, la meta establecida es de 650ml, por lo que el proceso tiene a generar desestabilizaci�n, por ello se debe tener a reducir la variaci�n dentro del proceso de envasado. En este af�n es importante considerar aspectos como la adecuada calibraci�n de la dosificadora de contenido, realizar el mantenimiento de la m�quina, la capacitaci�n del personal encargado de la m�quina.
Dentro de los objetivos de la aplicaci�n de DMAIC, se tiene la reducci�n de variabilidad del producto, con referencia al contenido de 650ml, esto con el prop�sito de establecer par�metros de control de proceso.
Como t�cnica inicial es hacer el reconocimiento de los diversos actuantes dentro de la cadena de producci�n, para ello se hace uso del diagrama SIPOC, el cual permite ver los proveedores de los recursos necesarios para el embotellado de agua de mesa, estos recursos se consideran entradas, luego entra en una serie de proceso, a fin de ser transformados en productos de salida, que son los resultados del proceso, los cuales deben de satisfacer las necesidades del cliente.
Figura N�02. Diagrama SIPOC
Fuente: Los Autores
La figura N�02, se muestra los contenidos que se interrelacionan con el proceso de embotellado de agua de mesa de 650ml, para lo cual se muestran los proveedores, los suministros diversos, el proceso en general y el resultado de este proceso, que est� destinado a los clientes.
Etapa de Medir
La etapa de medir se aplica al conjunto de producci�n de agua de mesa embotellada, para ello se aplica el muestreo seg�n la siguiente expresi�n:
Donde cada uno de ellos responde a:
n = muestra de trabajo
Z = es 1.96 para un nivel de confianza de 95%.
p = representa la probabilidad a favor, 0.5
q =(1-p) que representa la probabilidad en contra, 0.5.
N = Lote de producci�n
e = 0.05, es el error esperado
reemplazando valores a la ecuaci�n se tiene:
Para conveniencia se aplicar� el an�lisis en un grupo de 42 unidades por 4 subgrupos para determinar las variaciones de rango y media, del cual se tiene la siguiente tabla:
Tabla N�01. Resultados de la medici�n � Proceso actual
|
|
Subgrupos |
Rango (R) |
Media (X) |
|||
|
N� |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
1 |
651 |
645 |
652 |
654 |
9.0 |
650.5 |
|
2 |
652 |
654 |
658 |
652 |
6.0 |
654.0 |
|
3 |
653 |
658 |
656 |
650 |
8.0 |
654.3 |
|
4 |
654 |
653 |
654 |
642 |
12.0 |
650.8 |
|
5 |
656 |
651 |
656 |
650 |
6.0 |
653.3 |
|
6 |
650 |
648 |
654 |
648 |
6.0 |
650.0 |
|
7 |
650 |
647 |
653 |
649 |
6.0 |
649.8 |
|
8 |
645 |
648 |
659 |
647 |
14.0 |
649.8 |
|
9 |
649 |
645 |
648 |
652 |
7.0 |
648.5 |
|
10 |
662 |
649 |
653 |
653 |
13.0 |
654.3 |
|
11 |
654 |
648 |
653 |
651 |
6.0 |
651.5 |
|
12 |
659 |
647 |
652 |
650 |
12.0 |
652.0 |
|
13 |
645 |
643 |
649 |
652 |
9.0 |
647.3 |
|
14 |
654 |
651 |
648 |
650 |
6.0 |
650.8 |
|
15 |
656 |
643 |
643 |
651 |
13.0 |
648.3 |
|
16 |
652 |
649 |
643 |
648 |
9.0 |
648.0 |
|
17 |
645 |
648 |
642 |
651 |
9.0 |
646.5 |
|
18 |
654 |
641 |
645 |
649 |
13.0 |
647.3 |
|
19 |
650 |
655 |
654 |
652 |
5.0 |
652.8 |
|
20 |
655 |
645 |
656 |
651 |
11.0 |
651.8 |
|
21 |
660 |
643 |
654 |
651 |
17.0 |
652.0 |
|
22 |
656 |
648 |
657 |
652 |
9.0 |
653.3 |
|
23 |
652 |
649 |
658 |
649 |
9.0 |
652.0 |
|
24 |
642 |
650 |
655 |
651 |
13.0 |
649.5 |
|
25 |
665 |
655 |
657 |
649 |
16.0 |
656.5 |
|
26 |
645 |
651 |
653 |
648 |
8.0 |
649.3 |
|
27 |
650 |
648 |
654 |
650 |
6.0 |
650.5 |
|
28 |
653 |
648 |
657 |
650 |
9.0 |
652.0 |
|
29 |
659 |
643 |
642 |
650 |
17.0 |
648.5 |
|
30 |
656 |
649 |
640 |
645 |
16.0 |
647.5 |
|
31 |
653 |
647 |
650 |
651 |
6.0 |
650.3 |
|
32 |
645 |
653 |
658 |
650 |
13.0 |
651.5 |
|
33 |
652 |
651 |
654 |
652 |
3.0 |
652.3 |
|
34 |
653 |
653 |
654 |
653 |
1.0 |
653.3 |
|
35 |
654 |
649 |
653 |
645 |
9.0 |
650.3 |
|
36 |
654 |
647 |
652 |
651 |
7.0 |
651.0 |
|
37 |
653 |
648 |
658 |
651 |
10.0 |
652.5 |
|
38 |
658 |
652 |
658 |
645 |
13.0 |
653.3 |
|
39 |
659 |
650 |
645 |
649 |
14.0 |
650.8 |
|
40 |
652 |
657 |
644 |
648 |
13.0 |
650.3 |
|
41 |
650 |
643 |
649 |
647 |
7.0 |
647.3 |
|
42 |
649 |
649 |
648 |
643 |
6.0 |
647.3 |
|
Promedio |
9.6 |
650.8 |
||||
Fuente: Los Autores
De la tabla N�01, se observa un promedio de rango de 9.6 gramos, en tanto, se tiene una media de 650.8 gramos, es decir acorde a los resultados encontrados se tiene un poco descontrolado el proceso, puesto que los valores var�an importantemente, sin embargo, se tiene una media de 650.8 gramos que est� cercana al objetivo de 650 gramos, pero se tiene el sistema de manera descontrolada.
Figura N�03. Capacidad del proceso actual
Fuente: Los Autores
De la Figura
N�03, se puede apreciar la capacidad del proceso, en el cual se identifica un
nivel 0.37 en la �ndice capacidad actual, a la vez se observa una media de
650.76 gramos, con una desviaci�n est�ndar de 4.55 gramos. En cuando a la
gr�fica de distribuci�n se ve de manera directa que se asemeja a la campana de
Gauss.
Figura N�04. Capacidad del proceso actual - Sixpack
Fuente: Los Autores
De la Figura N�04, se cuenta de manera espec�fica el an�lisis de los datos obtenidos de las lecturas, en primer lugar se tiene la gr�fica de la media de la muestra donde la l�nea verde indica el promedio, de los datos, en el cual se encuentra bastante disperso, luego se muestra la gr�fica de rango que tambi�n se encuentra muy dispersos, y uno de las medias sale del rango especificado, con relaci�n a la gr�fica de valores se tiene una dispersi�n importante en los valores, mientras que en el histograma se cuenta con una gr�fica cercan a la normal, lo que se corrobora con la prueba de p-valor que es 0.050, siendo el m�nimo requerido para que esta ser� normal, en cuando a la capacidad del proceso es de 0.37 muy debajo del 1.33 ideal que indica que el proceso es eficiente.
Etapa Analizar
En la fase de analizar es importante considerar que las herramientas que se utilizan para enfocarse en las posibles causas, son las herramientas de 5 porqu�s, diagramas de Pareto, diagrama de Ishikawa entre otros.
Tabla N�02. Herramienta 5 porqu�s.
|
|
Pregunta |
Respuesta |
|
1er |
�Por qu� se ha identificado variaci�n en el peso del producto? |
No es riguroso el sistema de control de calidad actual |
|
2do |
�Por qu� el sistema de calidad es deficiente? |
No se cuenta con el personal capacitado en an�lisis estad�stico de datos. |
|
3er |
�Por qu� no se tiene un adecuado sistema de an�lisis estad�stico? |
No se han realizado capacitaciones al personal en aspectos de calidad |
|
4to |
�Por qu� se ha capacitado al personal debidamente en materia de calidad, mantenimiento y seguridad? |
No se ha considerado en plan anual de actividades y se tiene desactualizado el plan de capacitaciones en mantenimiento, seguridad. |
|
5to |
�Por qu� no se tiene actualizado los planes de mantenimiento, seguridad, calidad? |
Se tiene deficiencias en la gesti�n de estas materias. |
Fuente: Los Autores
El diagrama de Ishikawa, es otra herramienta importante que permite el an�lisis desde el punto de vista de factores de producci�n, como son la mano de obra, materias primas, m�todos, medio ambiente, m�quinas y mediciones.
Figura N�05. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Los Autores
De la Figura N�05, se muestra las causas posibles de las variaciones que se han producido, enfoc�ndose en los factores productivos, todo ello permitir� un an�lisis m�s adelante con la propuesta de alternativas de mejora.
Etapa Mejorar
En la correspondiente etapa de mejora, se har� un listado de las mejoras que pueden realizar al sistema de trabajo, que proceden desde la identificaci�n de soluciones, esto parte desde uso de equipos, generaci�n de planes, entre otros.
Mediante el uso de lluvia de ideas se har� un listado de las soluciones posibles, es decir c�mo sigue a continuaci�n:
� Estandarizar el proceso de embotellado de agua
� Calibrar adecuadamente la m�quina embotelladora
� Generar un procedimiento de inspecci�n y muestreo rutinario
� Realizar el plan de mantenimiento de m�quinas
� Mejorar el plan de control de calidad
� Implementar un m�todo de medici�n de tiempos
� Realizar un an�lisis de la productividad
� Renovaci�n de equipos y m�quinas.
Dentro de las actividades antes mencionadas, se deben de aplicar y ejecutar de manera rutinaria, y de forma progresiva, eso con el fin de reducir los costos, eliminar las deficiencias, por lo que se debe de analizar los criterios de priorizaci�n de oportunidades de mejora, esto implica aplicar factores como la facilidad para su aplicaci�n, el impacto que tendr� en el proceso productivo, la rapidez de ejecuci�n, seguido de la mejora que pretende realizar, el enfoque en los costos, que permite ver si es factible en el corto plazo.
Tabla N�03. Priorizaci�n de alternativas.
|
Oportunidad de mejora |
Facilidad |
Impacto |
Rapidez |
Mejora |
Menos Costoso |
Promedio |
|
Estandarizar el proceso de embotellado de agua |
5 |
3 |
3 |
3 |
5 |
3.8 |
|
Calibrar adecuadamente la m�quina embotelladora |
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4.2 |
|
Generar un procedimiento de inspecci�n y muestreo rutinario |
4 |
2 |
5 |
5 |
2 |
3.6 |
|
Realizar el plan de mantenimiento de m�quinas |
4 |
5 |
4 |
2 |
2 |
3.4 |
|
Mejorar el plan de control de calidad |
4 |
2 |
3 |
5 |
5 |
3.8 |
|
Implementar un m�todo de medici�n de tiempos |
4 |
4 |
5 |
4 |
4 |
4.2 |
|
Realizar un an�lisis de la productividad |
3 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4.4 |
|
Renovaci�n de equipos y m�quinas. |
3 |
3 |
3 |
5 |
4 |
3.6 |
Fuente: Los Autores
La tabla N�03, explica el nivel de priorizaci�n de las actividades de mejora, en el cual se ha evaluado a acorde a criterios donde 5 es el nivel m�s alto y 1 es el nivel m�s bajo, a fin de generar un promedio, del cual se debe de realizar de manera importante y urgente la calibraci�n de las m�quinas, la implementaci�n del m�todo de medici�n de tiempos de embotellado
Tabla N�04. Cronogramas de aplicaci�n de alternativas.
|
Oportunidad de mejora |
Semana |
Semana |
Responsable |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
Estandarizar el proceso de embotellado de agua |
|
|
X |
|
|
|
X |
X |
Jefe de producci�n |
|
Calibrar adecuadamente la m�quina embotelladora |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
Jefe de producci�n |
|
Generar un procedimiento de inspecci�n y muestreo rutinario |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
Jefe de producci�n |
|
Realizar el plan de mantenimiento de m�quinas |
X |
|
|
|
X |
|
|
|
Jefe de mantenimiento |
|
Mejorar el plan de control de calidad |
|
|
|
X |
|
|
|
X |
Jefe de control de calidad |
|
Implementar un m�todo de medici�n de tiempos |
X |
|
|
|
|
|
|
X |
Jefe de producci�n |
|
Realizar un an�lisis de la productividad |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
Jefe de control de calidad |
|
Renovaci�n de equipos y m�quinas. |
|
|
|
|
|
|
|
X |
Jefe de producci�n/log�stica |
Fuente: Los Autores
La tabla N�04, expone el cronograma de adecuado de las mejoras, en el cual se consideran actividades, el tiempo y el personal responsables para su ejecuci�n, cumplimiento y seguimiento de los resultados.
Etapa Controlar
Para el proceso de controlar se tiene una nueva verificaci�n del lote de producci�n, para ello se identifica el proceso en general, se realizar un muestro nuevamente, para ver los resultados de las capacitaciones, mejora de procesos de mantenimiento, limpieza, calibraci�n y dem�s que fueron implementados.:
Tabla N�05. Resultados de la medici�n � Proceso mejorado
|
|
Subgrupos |
Rango (R) |
Media (X) |
|||
|
N� |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
1 |
651 |
651 |
652 |
652 |
1.0 |
651.5 |
|
2 |
652 |
650 |
650 |
649 |
3.0 |
650.3 |
|
3 |
650 |
652 |
651 |
650 |
2.0 |
650.8 |
|
4 |
651 |
653 |
652 |
650 |
3.0 |
651.5 |
|
5 |
650 |
654 |
650 |
650 |
4.0 |
651.0 |
|
6 |
654 |
648 |
654 |
654 |
6.0 |
652.5 |
|
7 |
648 |
651 |
651 |
651 |
3.0 |
650.3 |
|
8 |
652 |
649 |
653 |
648 |
5.0 |
650.5 |
|
9 |
650 |
651 |
651 |
648 |
3.0 |
650.0 |
|
10 |
650 |
652 |
649 |
649 |
3.0 |
650.0 |
|
11 |
651 |
651 |
648 |
653 |
5.0 |
650.8 |
|
12 |
650 |
659 |
648 |
651 |
11.0 |
652.0 |
|
13 |
652 |
648 |
649 |
653 |
5.0 |
650.5 |
|
14 |
651 |
649 |
652 |
652 |
3.0 |
651.0 |
|
15 |
649 |
651 |
650 |
650 |
2.0 |
650.0 |
|
16 |
648 |
652 |
647 |
651 |
5.0 |
649.5 |
|
17 |
650 |
653 |
651 |
654 |
4.0 |
652.0 |
|
18 |
651 |
648 |
654 |
651 |
6.0 |
651.0 |
|
19 |
650 |
649 |
653 |
648 |
5.0 |
650.0 |
|
20 |
650 |
651 |
650 |
647 |
4.0 |
649.5 |
|
21 |
652 |
652 |
651 |
653 |
2.0 |
652.0 |
|
22 |
649 |
653 |
651 |
644 |
9.0 |
649.3 |
|
23 |
650 |
650 |
653 |
651 |
3.0 |
651.0 |
|
24 |
651 |
649 |
652 |
652 |
3.0 |
651.0 |
|
25 |
650 |
651 |
651 |
652 |
2.0 |
651.0 |
|
26 |
653 |
648 |
649 |
650 |
5.0 |
650.0 |
|
27 |
654 |
647 |
648 |
651 |
7.0 |
650.0 |
|
28 |
650 |
652 |
649 |
652 |
3.0 |
650.8 |
|
29 |
651 |
653 |
651 |
650 |
3.0 |
651.3 |
|
30 |
649 |
651 |
650 |
653 |
4.0 |
650.8 |
|
31 |
648 |
652 |
651 |
654 |
6.0 |
651.3 |
|
32 |
649 |
651 |
653 |
648 |
5.0 |
650.3 |
|
33 |
652 |
649 |
650 |
649 |
3.0 |
650.0 |
|
34 |
650 |
648 |
648 |
648 |
2.0 |
648.5 |
|
35 |
651 |
652 |
649 |
647 |
5.0 |
649.8 |
|
36 |
653 |
650 |
652 |
648 |
5.0 |
650.8 |
|
37 |
650 |
651 |
650 |
647 |
4.0 |
649.5 |
|
38 |
651 |
649 |
651 |
649 |
2.0 |
650.0 |
|
39 |
652 |
648 |
652 |
651 |
4.0 |
650.8 |
|
40 |
649 |
647 |
651 |
653 |
6.0 |
650.0 |
|
41 |
647 |
653 |
652 |
651 |
6.0 |
650.8 |
|
42 |
649 |
651 |
652 |
652 |
3.0 |
651.0 |
|
Promedio |
4.2 |
650.6 |
||||
Fuente: Los Autores
De la tabla N�05, se observa un promedio de rango de variaci�n menor a la anterior medici�n de 4.2 gramos, mientras que se tiene 650.6 gramos de promedio, esto ligeramente inferior a la actual medici�n que se ha realizado, sin embargo, se observa menor variabilidad de datos registrados.
Figura N�06. Capacidad del proceso despu�s de aplicado DMAIC
Fuente: Los Autores
De la Figura N�06, se puede apreciar que la �ndice capacidad del proceso se ha incrementado a 0.85, tenido una mejora como proceso controlado, sin embargo, no supera la medida indicada de 1.33, que es un promedio de buen desempe�o del proceso, se observa adem�s de una media de 650.57 gramoso mucho m�s cercano al objetivo.
Figura N�07. Capacidad del proceso despu�s de aplicado DMAIC - Sixpack
Fuente: Los Autores
De la Figura N�07, con respecto a las gr�ficas de control, se cuenta con menor distorsi�n de valores, es por ello que se hace �nfasis en la reducci�n de rango, se presenta dispersi�n dentro de los datos encontrados, en cuando al histograma se aprecia una ligera forma de distribuci�n normal, pero en realidad no es verificada por el p-valor, ya que este es inferior a 0.05, lo que hace precisar que la distribuci�n no es normal, se cuenta con una desviaci�n est�ndar de 1.96 gramos, con una capacidad de proceso de 0.85.
Tabla N�06. Estudio de productividad
|
Indicadores |
Actual |
Propuesto |
Variaci�n |
|
Producci�n (Unidades) |
600 |
600 |
0.00% |
|
Precio unitario de venta (S/.) |
1.5 |
1.5 |
0.00% |
|
Ingresos (S/.) |
900 |
900 |
0.00% |
|
Horas de trabajo del proceso (horas) |
8 |
7.5 |
-6.25% |
|
Costo de HH (S/./HH) |
6.5 |
6.5 |
0.00% |
|
N�mero de trabajadores |
7 |
7 |
0.00% |
|
Costo HH/lote (S/.) |
364 |
341.25 |
-6.25% |
|
Costo de MP (S/./kilogramo) |
0.65 |
0.63 |
-3.08% |
|
Costo de materia prima de producci�n (S/.) |
390 |
378 |
-3.08% |
|
Productividad HH |
2.47 |
2.64 |
6.67% |
|
Productividad MP |
2.31 |
2.38 |
3.17% |
|
Productividad (HH y MP) |
1.19 |
1.25 |
4.83% |
Fuente: Los Autores
La tabla N�06, detalla los indicadores de producci�n de un lote de 600 unidades correspondientes a 20 paquetes con 15 botellas cada uno, en el cual se aprecia la reducci�n de costos de producci�n, tiempos de procesamiento, en 6.25%, adem�s del incremento de las productividades en 6.67% en lo referente a productividad de horas hombre, incremento de productividad de materia prima en 3.17% y 4.83% en productividad total, es decir para ambos factores productivos de mano de obra y materia prima.
Figura N�08. Gr�fica de productividades.
Fuente: Los Autores
De la Figura N�08, se aprecia el incremento de productividad en el m�todo actual y propuesto, es decir en un antes y despu�s de la aplicaci�n de las mejoras propuestas por la metodolog�a DMAIC.
CONCLUSIONES
Dentro de las conclusiones es preciso indicar que la aplicaci�n de metodolog�a DMAIC, permite identificar la variable critica de an�lisis, adem�s de realizar las mediciones de dichas variables, permite especificar los problemas y las causas que provoca dicho problema, con el fin de realizar un listado de posibles soluciones, es por ello que Industrial TAPIA SAC, est� en proceso de adecuaci�n de mejoras, con el fin de encontrar mejores resultados, para ello se aplica
t�cnicas de m�todos de estudio, planes de mantenimiento y dem�s actividades que eliminan errores de producci�n y garantizan la calidad de producto.
Se ha logrado identificar la variable cr�tica de an�lisis, que es el peso de producto, con el fin de establecer los par�metros del proceso, las tolerancias y el objetivo de reducir la variabilidad en el proceso.
El estudio de variabilidad permite desarrollar alternativas de mejora, en el cual se ha identificado, genera unos planes de mantenimiento, especificar procedimiento de realizaci�n de actividades, las cuales se hacen con el soporte de actividades, cronogramas y responsables, que permiten el seguimiento y control mediante gr�ficas de control y estudios estad�sticos, para el an�lisis de la capacidad de proceso.
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