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Del desarrollo e impulso tecnológico al desarrollo del
potencial humano: un análisis longitudinal de la intervención educativa
andragógica en una empresa de tecnología. Impacto en la cultura organizacional
y productividad
Vicente Román - Acosta[1]
vicente@integrandoequipos.
com
https://orcid.org/0000-0002-7870-2198
Integrando
Equipos
Brain Training Institute
RESUMEN
Una investigación cuantitativa longitudinal en Bogotá,
Colombia, evaluó el modelo de intervención educativa andragógica
(TREC-AS-ACT-AE-TRE-CE)
durante cuatro años iniciando en 2019 al 2022, en medio del
crecimiento del sector de fibra óptica. El estudio analizó la relación entre
variables empresariales como identificación con la marca, liderazgo, desempeño,
prácticas laborales y enfoque organizacional, y su impacto en el bienestar y
rendimiento de los colaboradores. Los resultados resaltaron la importancia de
estas variables para diseñar estrategias efectivas de gestión de recursos
humanos y mejorar el entorno laboral, con implicaciones prácticas significativas
para el desarrollo y éxito de la empresa. El análisis reveló diferencias en
percepciones según género y educación sobre el clima organizacional. Los
hallazgos subrayan la relevancia de las estrategias de gestión de recursos
humanos y el valor de enfoques educativos para un entorno laboral saludable y
adaptado. Se usó la Escala Integral de Clima Organizacional y Desarrollo de
Talento (EICODT) con 36 ítems en una escala Likert. Esta escala se dividió en
seis dimensiones y mostró una confiabilidad alta (Alpha de Cronbach de 0.89).
Los resultados indicaron diferencias estadísticamente significativas en todas
las dimensiones de la EICODT durante los cuatro años estudiados.
Palabras clave: investigación
cuantitativa longitudinal; desarrollo de talento; desarrollo del potencial
humano; clima organizacional; desempeño organizacional.
From technological development and
impulse to the development of human potential: a longitudinal analysis of the
andragogic educational intervention in a technology company. Impact on
organizational culture and productivity
ABSTRACT
Longitudinal
quantitative research in Bogotá, Colombia, evaluated the andragogic educational
intervention model (TREC-AS-ACT-AE-TRE-CE) for four years starting in 2019 to
2022, amid the growth of the fiber optic sector. The study analyzed the
relationship between business variables such as brand identification,
leadership, performance, work practices and organizational focus, and their
impact on the well-being and performance of employees. The results highlighted
the importance of these variables to design effective human resource management
strategies and improve the work environment, with significant practical
implications for the development and success of the company. The analysis
revealed differences in perceptions according to gender and education regarding
the organizational climate. The findings underscore the relevance of human
resource management strategies and the value of educational approaches for a
healthy and adaptive work environment. The Integral Scale of Organizational
Climate and Talent Development (EICODT) was used with 36 items on a Likert
scale. This scale was divided into six dimensions and showed high reliability
(Cronbach's Alpha of 0.89). The results indicated statistically significant
differences in all dimensions of the EICODT during the four years studied.
Keywords: longitudinal
quantitative research; talent development; development of human potential;
organizational climate; organizational performance.
Artículo recibido 23 junio 2023
Aceptado para publicación: 23 julio 2023
INTRODUCCIÓN
La
investigación cuantitativa longitudinal realizada entre 2019 y 2022 evaluó la
eficacia del Modelo de intervención Educativa Andragógica (TREC-AS-ACT-AE-TRE-CE)
en una empresa de tecnología de información y gestión de redes dorsales de
fibra óptica en Bogotá, Colombia. La muestra consistió en 118 colaboradores en
2019, 229 en 2020, 209 en 2021 y 224 en 2022. Durante este periodo, Bogotá vivió
una expansión significativa en el sector de tecnología y fibra óptica, apoyada
por demandas globales y cambios impulsados por la pandemia de COVID-19 (MinTIC,
2023; DANE, 2023; CCIT, 2023). El estudio analizó variables como marca,
liderazgo, desempeño, prácticas laborales, trabajo y enfoque organizacional.
Específicamente, se investigó la influencia de la identificación con la marca
en la motivación y compromiso de los colaboradores, el impacto de estilos de
liderazgo en su desempeño y satisfacción, y la relación entre prácticas
laborales, entorno de trabajo y satisfacción y bienestar laboral. Las
conclusiones tienen implicaciones en la gestión de recursos humanos y en la
promoción de ambientes laborales saludables. Además, se exploraron modelos y
teorías clínicas y educativas, destacando la integración del Modelo de
intervención Educativa Andragógica (TREC-AS-ACT-AE-TRE-CE) propuesto por Acosta
(2023) y otros enfoques teóricos, todos con potencial de mejorar la práctica
educativa y clínica.
Tabla 1. Factor
Organizacional, Dimensiones, Variables y Descriptores de la investigación
empírica longitudinal.
|
Factor Organizacional |
Dimensión |
Variable |
Descriptor |
|
Clima Organizacional |
Marca |
Sentido de
Pertenencia eNPS Responsabilidad
Empresarial Propuesta |
Hace referencia al
sentimiento de identidad que el colaborador genera con la compañía para
alcanzar objetivos y metas en común. Employee Net
Promoter Score permite conocer el grado de lealtad y/o recomendación de los
colaboradores con la compañía. Sentimiento de
satisfacción del colaborar frente a la conciencia social y ecológica
empresarial que tiene la empresa. Evidencia que nivel
de satisfacción tiene el colaborador frente a si es valorado su trabajo al
interior de la empresa. |
|
|
Liderazgo |
Dirección General de
País Comité Directivo Líderes de Área |
La percepción del
colaborador referente al liderazgo del Director General
País, su accesibilidad y gestión sobre la dirección de la compañía. La percepción de
colaborador con relación a los líderes que conforman el comité directivo, su
accesibilidad y nivel de apoyan para alcanzar las metas del negocio. La percepción del
colaborador con relación a la gestión de su líder inmediato frente a el
conocimiento de sus habilidades profesionales y personales,
retroalimentación, comunicación, entre otros. |
|
Desarrollo de Talento |
Desempeño |
Oportunidad de
Crecimiento Aprendizaje y
Desarrollo Gestión del
Desempeño Gestión del Talento Reconocimiento Compensación |
Conocer en que nivel
de motivación se encuentra el colaborador en cuento a su crecimiento personal
y profesional al interior de la compañía. Evidenciar el nivel
de motivación se encuentra la persona sobre mi desarrollo individual y
laboral en un periodo de tiempo, así como, cuanto se siente respaldado tanto
por la compañía como por su líder. Observar si el
colaborador siente que se valora su desempeño dentro de la compañía. Hace referencia al
nivel de motivación del colaborador frente a cuento es valorada su
experiencia y
conocimiento al interior de la empresa. Evidenciar que tanto
se siente reconocido
el colaborador por su trabajo tanto por el líder inmediato como
por sus compañeros. Conocer el nivel de
motivación del colaborador con relación a su remuneración (pago o salario) y
si esta acorde a las responsabilidades asignadas y la gestión de su rol. |
|
|
Prácticas
Empresariales |
Orientación al
cliente Diversidad e
Inclusión |
Me siento orgulloso de la importancia que tienen los clientes para mi
empresa. La compañía promueve la diversidad e inclusión cultural. |
|
|
Trabajo |
Colaboración /
Trabajo en Equipo Capacitación Autonomía Responsabilidad (mis tareas) Comunicación interna |
Determinar a través
su percepción si la compañía promueve la diversidad e inclusión cultural
(grupo étnico, país de procedencia, orientación sexual, raza, habilidad,
género, edad o intereses personales). Evidenciar el nivel
de satisfacción frente a la capacitación u otro tipo de desarrollo que le
brinda la empresa al colaborador para impulsar su crecimiento profesional. Observar si el
colaborador considera que tiene criterio e independencia para desarrollar sus
actividades. Evidenciar que tanto conocimientos tiene el colaborar con relación a sus
objetivos, nivel de contribución, resultados esperados e impacto en las metas
de la empresa. Nivel de
satisfacción frente a la comunicación interna que existe entre áreas, lideres
y colaboradores, así como, los canales destinados para esta. |
|
|
Primordial |
Beneficios Estabilidad Laboral Seguridad y Salud en
el Trabajo Bienestar Laboral |
Nivel de
satisfacción del colaborador con los beneficios que me brinda la
organización. Conocer si el colaborador
siente estabilidad laboral al pertenecer a la compañía. Que tanto considera
que la compañía implementa programas encaminados tanto a la prevención como a
la promoción de la salud y seguridad de sus colaboradores. Satisfacción del
colaborador frente a la compañía al promover actividades enfocadas en su
bienestar. |
Fuente: Elaboración propia
El clima organizacional, definido como el ambiente
emocional y psicológico de una organización, es esencial para la satisfacción,
motivación y desempeño de los empleados (Schneider, B., Ehrhart, M. G., &
Macey, W. H., 2013). Claves en este contexto son el sentido de pertenencia, que
se relaciona con el compromiso y el rendimiento (Nifadkar & Bauer, 2016), y
el eNPS, que mide la lealtad y compromiso (Reichheld, 2003; Carrasco et al.,
2020). La responsabilidad social corporativa (RSC) también juega un papel en la
creación de un ambiente laboral positivo (Carroll & Shabana, 2010; Turker,
2020).
Desde la perspectiva del liderazgo en el clima
organizacional, Northouse (2019) examina teorías y enfoques de liderazgo en
contextos organizacionales, mientras Daft (2018) se centra en la percepción del
liderazgo a nivel directivo. Boyatzis, R. E., Goleman, D., & Rhee, K.
(2000) analizan el impacto del liderazgo de alto nivel, como el Comité
Directivo, en la motivación y el clima laboral. Además, los Líderes de Área,
señalados como fundamentales para el bienestar de los equipos, son estudiados
por Kotter (1996) en cuanto a liderar durante transformaciones
organizacionales. Sinek (2009) destaca la importancia de la comunicación y
comprensión en el liderazgo.
El desarrollo de talento es un proceso estratégico que
potencia las habilidades de los colaboradores alineándolas con los objetivos
organizacionales (Welch, 2005), siendo vital identificar, desarrollar y retener
personal con alto potencial (Cappelli, 2019). Este proceso fomenta una cultura
de aprendizaje y crecimiento, maximizando el potencial de los empleados
(Buckingham, 1999). Las oportunidades de crecimiento organizacional incluyen
planes de desarrollo personalizados, entorno de aprendizaje continuo, retroalimentación
constructiva y promoción interna (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2020;
Tansley & Newell, 2019). El aprendizaje y desarrollo se enfocan en mejorar
las habilidades y conocimientos de los empleados, diseñando programas que se alineen
con los objetivos organizacionales (Goldstein & Ford, 2020; Kraiger &
Ford, 2021).
Con relación al reconocimiento, las diferencias
individuales en la percepción del reconocimiento son esenciales, como señalan
Gentry, Weber y Sadri (2008). Kador (2019) se centra en la equidad y
transparencia del reconocimiento, mientras que Kim, Lee y Park (2019) abordan
la congruencia en la percepción del mismo. Dichos autores argumentan a favor de
estrategias de reconocimiento adaptativas.
En compensación, Milkovich, Newman y Gerhart (2020)
enfatizan la importancia de sistemas justos y competitivos. Aunque Heneman III
y Judge (2017) no se enfocan directamente en reconocimiento, abordan la
retención y adquisición de talento, donde la compensación es relevante. En
cuanto a prácticas empresariales, Kotler & Keller (2020), Payne & Frow
(2019) y Gronroos (2017) coinciden en que las prácticas efectivas deben
centrarse en el cliente, con énfasis en la gestión de relaciones y la experiencia
del cliente para mantener una ventaja competitiva.
La diversidad e inclusión en las organizaciones es
esencial para la participación equitativa de todos los colaboradores. Cox et
al. (2021) subrayan la necesidad de políticas inclusivas más allá de la simple
representación, mientras que Kalev et al. (2019) destacan el rol de la alta
dirección en la implementación de mejores prácticas. Nishii (2017) identifica
beneficios del clima inclusivo para grupos de género diversos, vinculándolo con
la igualdad de oportunidades y mejor rendimiento laboral. Se enfatiza la
importancia de un clima organizacional adecuado y políticas inclusivas para
optimizar resultados (Cox et al., 2021; Kalev et al., 2019; Nishii, 2017).
La diversidad e inclusión en equipos involucra
componentes como género, raza y orientación sexual (entre otros). La eficacia
de estos equipos requiere comunicación, confianza y resolución de conflictos, y
es esencial para el desempeño organizacional (Salas et al., 2015). La inclusión
cultural enriquece las perspectivas y es vital para mejorar la participación de
las minorías étnicas (Cox, Lobel, & McLeod, 1991; Thomas, 1999; Jehn et
al., 1999). En cuanto a la capacitación, Noe (2017) destaca su papel en el rendimiento
y alineación con objetivos. Es crucial considerarla como aprendizaje continuo,
centrándose en las necesidades individuales y la retroalimentación (Tannenbaum
& Yukl, 1992; Salas et al., 2012).
La autonomía es fundamental en las organizaciones para
impulsar la motivación, desempeño y satisfacción de los empleados. Deci y Ryan
(2008) resaltan su rol en las necesidades psicológicas según la teoría de la
autodeterminación. Hackman y Oldham (1980) subrayan su influencia en el diseño
del trabajo, mientras que Grant (2012) enfoca cómo afecta la motivación bajo un
liderazgo transformacional. Parker y Wall (1998) discuten su relación con el
bienestar y la efectividad laboral. En suma, la autonomía es esencial en el
contexto organizacional (Deci & Ryan, 2008; Hackman & Oldham, 1980;
Grant, 2012; Parker & Wall, 1998).
La estructuración de la responsabilidad (mis tareas)
son esenciales para mejorar el desempeño y satisfacción laboral (Hackman &
Oldham, 1976). Metas claras y desafiantes promueven el compromiso (Locke &
Latham, 2002). Grant (2017) destaca que al ver
propósito en sus tareas, el compromiso de los empleados aumenta. El
empoderamiento tiene efectos positivos en el rendimiento y satisfacción
(Seibert et al., 2012). Además, comportamientos de ciudadanía en el trabajo son
vitales para resultados positivos organizacionales (Podsakoff et al., 2000).
Estas investigaciones enfatizan la importancia de estructurar tareas, dar
propósito, empoderar y fomentar comportamientos ciudadanos para el éxito
organizacional (Hackman & Oldham, 1976; Locke & Latham, 2002; Grant,
2017; Seibert et al., 2012; Podsakoff et al., 2000).
La comunicación interna es vital en la satisfacción
entre áreas, líderes y colaboradores, y es central en la variable trabajo.
Argenti (2018) enfatiza que una buena comunicación puede transformar a
empleados en embajadores de marca. Durante incertidumbres, es esencial para
minimizar la ansiedad y promover confianza, también es crucial en procesos de
cambio, orientando y apoyando a empleados (De Smet et al., 2020). La
comunicación fortalece la conexión de los empleados con la organización y
mejora el desempeño (Lee & Lee, 2021). Finalmente, es un elemento esencial
en recursos humanos para impulsar prácticas efectivas y colaboración (Welch et
al., 2018).
La
satisfacción laboral ha capturado el interés de diversos investigadores. Kim,
Henly & Lambert (2020),
examinaron cómo los beneficios corporativos afectan la retención
y motivación. Feldman (2008) se centró en la relación entre estabilidad laboral
y compromiso del empleado. La salud y seguridad en el trabajo ha sido el foco
de Frone (2015), enfatizando la relevancia de un ambiente laboral seguro. Finalmente, Freeman
(1999) ha investigado el impacto de las iniciativas de bienestar en el
compromiso y satisfacción laboral.
MÉTODO
Participantes
La
muestra está comprendida por 850 colaboradores de una empresa transnacional del
sector de telecomunicación en en el transcurso de 4 años de seguimiento, el
2019 (n=188; 221.1%), el 2020 (n=229; 26.9%), el 2021 (n=209; 24.6%) y el 2022
(n=224; n=26.4%). La antigüedad laboral tiene un rango entre nula a 10.9 años, d.s= 3.78; cabe
señalar que debido a la rotación de personal no son coincidentes las mismas
personas en os 4 años, sin embargo, si son las mismas funciones de puesto. EL 98% de los trabajadores durante los 4 años
son de nacionalidad colombiana.
Con
respecto al sexo en el año 2019 eran hombres (n=123; 65.4%), mujeres (n=65;
34.6%); en el año 2020 eran hombres (n=143; 62.4%), mujeres (n=86; 37.6%); en
el año 2021 eran hombres (n=129; 61.7%), mujeres (n=80; 38.3%) y en el año 2022
eran hombres (n=135; 60.3%), mujeres (n=89; 37.6%). No existe diferencia
estadísticamente significativa entre sexos en los cuatro años χ2 (3,
N = 850) = 1.20, p = n.s
La
edad promedio en el año 2019 es de 35.44: ds=7.22; en el año 2020 es de 36.24;
ds=7.24; en el año 2021 es de 37.24; ds=7.43 y en el año 2021 es de 37.7;
ds=7.69. Existe una diferencia estadísticamente significativa en la edad. F(3)=3.72, p=<0.05
El
status conyugal la mayoría son solteros durante los cuatro años entre 45.5% y
52%; casados entre 31% y 30.4%; unión libre entre 21.4% y 12.2% y separados
entre 4.4% y 1.8%. No existe diferencia estadísticamente significativa entre el
estatus conyugal en los cuatro años χ2 (9, N = 850) = 9.46, p = n.s
El
nivel académico varía entre los años, la mayor proporción es la de profesional
que ocupa en el año 2019, el 96.8% (n=182) y los menores son Bachiller y
técnico en el año 2021 1.0% (n=2). Existe una diferencia estadísticamente
significativa entre grados académicos χ2 (9, N = 850) = 30.63, p = <0.01
El
mayor porcentaje en los cuatro años se encuentran en el N4 del 49.6% (n=111) al
55% (n=126) y el menor es el N% que únicamente aparece en al año 2020 2.6%
(n=6). Presentan diferencia estadística, χ2 (12,
N = 850) = 22.17, p = <0.05
Instrumentos
Escala
Integral de Clima Organizacional y Desarrollo de Talento (EICODT), tiene
36 items, en escala lickert de 1 al 5, siendo 1 (completamente en desacuerdo) y
5 (completamente de acuerdo), fue construida exprofeso para esta
investigación. Por validación de jueces se dividió en 6 dimensiones: Marca 2
items; liderazgo 8 items; desempeño 7 items; prácticas 2 items; trabajo 13
items y primordial 4 items. El Alpha de
Cronbach es de 0.89 valorando el total de ítems
eNPS (employee net promoter
score)
Tiene
1 item, mide la satisfacción de los colaboradores y la fidelidad que tienen con
la empresa en la que desempeñan sus actividades. la escala va del 0 al 10; siendo 0 nada de
acuerdo y 10 completamente de acuerdo. El valor 9 a 10 se refieren a que
son embajadores de la marca, 7 y 8 son neutros y 6 o menor son
detractores de la marca.
Procedimiento
La
escala fue aplicada en el mes noviembre en los 4 años consecutivos, iniciando
en el 2019; de
forma individual en formato electrónico. En un tiempo aproximado de 15 minutos.
Los empleados no recibieron una compensación o sanción por contestar la escala.
Criterios de Selección de los Documentos y fases del
estudio
1.
Se buscaron
artículos y libros mediante las siguientes bases de datos: Google Académico,
WoS, Science Direct, Scielo, Redalyc y Latindex.
2.
Se
emplearon las siguientes palabras con base en el factor organizacional de Clima
Organizacional y a través de la dimensión Marca (sentido de pertenencia, eNPS,
responsabilidad empresarial y propuesta), para Liderazgo (dirección general de
país, comité directivo y líderes de área). Para Desarrollo de Talento como
factor organizacional y sus variables como Desempeño (oportunidad de
crecimiento, aprendizaje y desarrollo, gestión del desempeño, gestión de
talento, reconocimiento y compensación); Prácticas profesionales (orientación al
cliente, diversidad e inclusión); Trabajo (colaboración / trabajo en equipo,
capacitación, autonomía, responsabilidad / mis tareas y comunicación interna);
y por último Primordial (beneficios, estabilidad laboral, seguridad y salud en
el trabajo y bienestar laboral) respectivamente.
3.
Se
seleccionaron solamente artículos de revistas indexadas y los libros debían ser
de editoriales reconocidas, centros de investigación o universidades.
4.
Los
documentos debían estar dentro del periodo 1990 - 2023.
5.
Los documentos
debían abordar algún elemento de los descritos como factor organizacional,
dimensión y variables descritas.
Documentos Analizados
Se hizo una síntesis cuantitativa de los documentos seleccionados para
el estudio a través de las bases de datos. En la tabla siguiente se describen los
que cumplieron con los criterios establecidos y se seleccionaron además una
serie de documentos de apoyo para complementar el análisis y darle contexto.
Tabla 2. Documentos Analizados en el Estudio
|
Documentos |
Sobre el tema |
De contextualización o complemento |
Latinoamericanos |
De otras regiones |
|
Artículos
teóricos |
35 |
20 |
3 |
17 |
|
Artículos
empíricos |
15 |
22 |
1 |
21 |
|
Libros |
19 |
10 |
1 |
9 |
|
Manuales |
1 |
1 |
0 |
1 |
RESULTADOS
Análisis
descriptivo de las variables
El employee
net promoter score tiene un 1.9% de detractores y un 84.8% de promotores
La
dimensión con mayor puntuación fue marca (M=4.56; d.s=0.47)
y la menor fue desempeño (M=3.91; d.s=0.57)
véase tabla 1
Tabla 2.
Análisis descriptivo de las variables
|
Mínimo |
Máximo |
Media |
d.s |
|
|
Marca |
3.00 |
5.00 |
4.56 |
0.47 |
|
Liderazgo |
2.25 |
5.00 |
4.36 |
0.46 |
|
Desempeño |
2.14 |
5.00 |
3.91 |
0.57 |
|
Práctica |
1.50 |
5.00 |
4.33 |
0.79 |
|
Trabajo |
2.15 |
5.00 |
4.22 |
0.55 |
|
Primordial |
1.75 |
5.00 |
4.24 |
0.77 |
|
Total |
2.36 |
4.89 |
4.22 |
0.46 |
Fuente: SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)
Comparativo de variables
Comparativo
entre las dimensiones de la Escala Integral de Clima
Organizacional y Desarrollo de Talento (EICODT) en los cuatro años.
Existe
una diferencia estadísticamente significativa entre todas las dimensiones en
los 4 años p<0.01 (véase tabla 2)
Tabla 3.
Comparativo de dimensiones entre los 4 años.
|
Media |
d.s |
F |
p |
||
|
Marca |
2019 |
4.31 |
0.56 |
31.516 |
p=<0.01 |
|
2020 |
4.54 |
0.44 |
|||
|
2021 |
4.70 |
0.43 |
|||
|
2022 |
4.68 |
0.37 |
|||
|
Total |
4.56 |
0.47 |
|||
|
Liderazgo |
2019 |
3.88 |
0.54 |
127.441 |
p=<0.01 |
|
2020 |
4.48 |
0.35 |
|||
|
2021 |
4.53 |
0.30 |
|||
|
2022 |
4.50 |
0.32 |
|||
|
Total |
4.36 |
0.46 |
|||
|
Desempeño |
2019 |
3.40 |
0.52 |
130.530 |
p=<0.01 |
|
2020 |
3.78 |
0.46 |
|||
|
2021 |
4.20 |
0.40 |
|||
|
2022 |
4.20 |
0.51 |
|||
|
Total |
3.91 |
0.57 |
|||
|
Práctica |
2019 |
3.53 |
0.93 |
121.636 |
p=<0.01 |
|
2020 |
4.43 |
0.59 |
|||
|
2021 |
4.68 |
0.45 |
|||
|
2022 |
4.56 |
0.63 |
|||
|
Total |
4.33 |
0.79 |
|||
|
Trabajo |
2019 |
3.43 |
0.43 |
548.411 |
p=<0.01 |
|
2020 |
4.25 |
0.30 |
|||
|
2021 |
4.53 |
0.20 |
|||
|
2022 |
4.58 |
0.32 |
|||
|
Total |
4.22 |
0.55 |
|||
|
Primordial |
2019 |
3.14 |
0.78 |
411.272 |
p=<0.01 |
|
2020 |
4.43 |
0.41 |
|||
|
2021 |
4.69 |
0.26 |
|||
|
2022 |
4.55 |
0.42 |
|||
|
Total |
4.24 |
0.77 |
|||
|
Total |
2019 |
3.55 |
0.39 |
516.328 |
p=<0.01 |
|
2020 |
4.26 |
0.25 |
|||
|
2021 |
4.50 |
0.16 |
|||
|
2022 |
4.49 |
0.27 |
|||
|
Total |
4.22 |
0.46 |
|||
Fuente: SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)
Correlación entre antigüedad, edad y la Escala
Integral de Clima Organizacional y Desarrollo de Talento (EICODT).
Existe correlación significativa entre todas las
variables(p=<0.01); a excepción de
la antigüedad con el eNPS , marca,
liderazgo, desempeño y práctica; tampoco se encontró
correlación entre edad y eNPS; marca, liderazgo y primordial
Tabla 4.
Correlación entre variables
|
|
|
Edad |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
Antigüedad |
r |
,114** |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
p |
0.00 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
eNPS |
r |
,069* |
0.07 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
p |
0.04 |
0.05 |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Marca |
r |
0.05 |
0.01 |
,201** |
|
|
|
|
|
|
|
|
p |
0.16 |
0.67 |
0.00 |
|
|
|
|
|
|
||
|
Liderazgo |
r |
,078* |
0.02 |
,205** |
,233** |
|
|
|
|
|
|
|
p |
0.02 |
0.54 |
0.00 |
0.00 |
|
|
|
|
|
||
|
Desempeño |
r |
,117** |
,084* |
,230** |
,148** |
,522** |
|
|
|
|
|
|
p |
0.00 |
0.01 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
|
|
|
|
||
|
Práctica |
r |
-0.01 |
0.05 |
,223** |
,149** |
,547** |
,441** |
|
|
|
|
|
p |
0.83 |
0.17 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
|
|
|
||
|
Trabajo |
r |
,113** |
,106** |
,354** |
,274** |
,670** |
,639** |
,605** |
|
|
|
|
p |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
|
|
||
|
Primordial |
r |
0.05 |
,093** |
,292** |
,216** |
,599** |
,524** |
,634** |
,735** |
|
|
|
p |
0.14 |
0.01 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
0.00 |
|
||
|
Fuente: SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) **. La
correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral). |
|
||||||||||
|
*. La
correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral). |
|
||||||||||
1=Antigüedad; 2=eNPS;
3=Marca; 4=Liderazgo; 5=Desempeño; 6=Práctica: 7=Trabajo; 8=Primordial
El estudio exploratorio entre la antigüedad, edad y la
Escala Integral de Clima Organizacional y Desarrollo de Talento (EICODT) ha
arrojado resultados que merecen atención detallada. Primero, es crucial
entender que una correlación no denota directamente un efecto causa-efecto
entre las variables, sino más bien una relación. Así, una correlación positiva
indica que ambas variables tienden a moverse en la misma dirección, mientras
que una correlación negativa muestra una tendencia opuesta entre ellas. Uno de
los hallazgos notables es que los empleados de mayor edad generalmente tienen
más antigüedad en la organización, aunque esta relación, con un coeficiente de
correlación de ,114, es estadísticamente significativa pero débil en términos
prácticos.
Interesantemente, la antigüedad no se relaciona de
forma significativa con aspectos clave de la percepción del clima
organizacional, como eNPS, marca, liderazgo, desempeño y práctica. De manera
similar, la edad tampoco muestra una relación fuerte con las percepciones hacia
eNPS, marca, liderazgo y primordial. Estos datos sugieren que ni la duración
del empleo ni la edad del empleado son factores determinantes en cómo se
perciben estos aspectos clave del entorno laboral.
Sin embargo, cuando observamos las interrelaciones
entre las subescalas de EICODT, encontramos patrones correlacionales más
robustos. Por ejemplo, aquellos empleados que valoraron positivamente el
desempeño en la organización también mostraron opiniones favorables sobre la
práctica, el trabajo y la primordialidad en la empresa. En particular, la
relación entre las percepciones de "Trabajo" y "Primordial"
es excepcionalmente fuerte, con un coeficiente de correlación de ,735.
En esencia, aunque factores como la antigüedad y la
edad no se alinean de manera significativa con todas las percepciones del clima
organizacional, las subescalas de EICODT están intrínsecamente interconectadas,
revelando que ciertas áreas del clima laboral pueden influenciarse y reforzarse
mutuamente. Estas interrelaciones podrían ser cruciales para diseñar
intervenciones y políticas organizacionales efectivas.
Comparativo entre sexos y nivel
Se encuentra
diferencia estadísticamente significativas en la comparación de las
variables y el sexo en el año 2019, desempeño en hombres (M=3.34, ds=0.52) en mujeres (M=3.5, d.s=0.49) t(186)=-2.06;
p=<0.05); trabajo en hombres (M=3.37, ds=0.543) en mujeres (M=3.53,
d.s=0.439) t(186)=-2.46; p=<0.05); primordial en hombres (M=3.03,
ds=0.74) en mujeres (M=3.34, d.s=0.80) t(186)=-2.65; p=<0.01) y en el año
2022 marca en hombres (M=4.63, ds=0.37) en mujeres (M=4.74, d.s=0.36)
t(186)=-2.62; p=<0.05).
El estudio longitudinal que se llevó a cabo buscaba
comprender las diferencias en las puntuaciones de diversas áreas entre hombres
y mujeres durante dos momentos específicos: 2019 y 2022. Al sumergirse en los
datos, se pueden detectar tendencias y diferencias notables entre los géneros
en ciertas áreas evaluadas.
En 2019, tres áreas mostraron diferencias
significativas en las puntuaciones entre hombres y mujeres. Empezando por el desempeño,
las mujeres superaron ligeramente a los hombres con una puntuación media de 3.5
contra 3.34, respectivamente. Esta tendencia de las mujeres puntuando
ligeramente más alto también se vio en el área de trabajo, donde
alcanzaron una media de 3.53 en comparación con los 3.37 de los hombres. Sin
embargo, fue en la categoría de primordial donde se encontró la
diferencia más amplia: las mujeres tuvieron una media de 3.34, mientras que los
hombres se quedaron en 3.03. Es crucial subrayar que esta última diferencia no
solo fue más amplia, sino también más robusta estadísticamente.
Pasando al año 2022, la situación fue algo diferente.
De las áreas estudiadas, solo en marca se encontró una diferencia
significativa entre los géneros. Las mujeres nuevamente tuvieron una puntuación
media más alta, esta vez de 4.74, en comparación con los 4.63 de los hombres.
Estas tendencias sugieren que, en las áreas
mencionadas, las mujeres tienden a puntuar consistentemente más alto que los
hombres. Sin embargo, es vital no saltar a conclusiones apresuradas. Estas
diferencias de puntuación pueden reflejar percepciones o experiencias distintas
dentro de la organización más que una diferencia en habilidades o capacidades.
Antes de tomar medidas basadas en estos resultados, sería recomendable explorar
más a fondo las causas subyacentes de estas diferencias, lo que permitirá a las
organizaciones mejorar su clima laboral y atender áreas potenciales de
desigualdad.
DISCUSIÓN
El presente estudio exploró las percepciones del clima
organizacional en una empresa transnacional del sector de telecomunicaciones
durante un periodo de cuatro años. Uno de los primeros hallazgos notables es la
relativa estabilidad en las percepciones generales del clima organizacional a
lo largo del tiempo, un concepto que ha sido diferenciado de la cultura
organizacional en trabajos anteriores (Denison, 1996; Schneider, Ehrhart, &
Macey, 2013).
Es interesante destacar la falta de una correlación
fuerte entre antigüedad o edad y ciertos aspectos del clima organizacional. A
pesar de que trabajos anteriores indican que la antigüedad en una empresa puede
influir en cómo los empleados perciben su entorno laboral, en este estudio
particular, la antigüedad no mostró tener una relación significativa con varios
aspectos centrales del clima organizacional.
A pesar de ello, la fuerte correlación entre distintas
subescalas del EICODT sugiere que hay patrones consistentes en cómo los
empleados valoran diferentes áreas de su experiencia laboral. Las percepciones
laborales a menudo no se desarrollan de manera aislada, sino que se influyen
mutuamente, un hecho respaldado por investigaciones previas (Ostroff, Kinicki,
& Muhammad, 2012).
El aumento progresivo en las dimensiones de liderazgo,
desempeño y práctica a lo largo de los años puede ser un reflejo de la
importancia de la cultura y el clima en la innovación y creatividad en el lugar
de trabajo (West & Richter, 2008).
Es vital reconocer las limitaciones del estudio,
incluido el hecho de que se basa en datos autoreportados y que, debido a la
rotación de personal, no se observó a los mismos individuos durante los cuatro
años. Futuros estudios podrían beneficiarse de un diseño longitudinal que
rastree las percepciones de los mismos empleados a lo largo del tiempo para
comprender mejor los factores individuales y organizacionales que influyen en
el clima laboral.
Las
conclusiones del estudio sobre las percepciones del clima organizacional en una
empresa transnacional del sector de telecomunicaciones son sumamente
reveladoras y coherentes con la literatura existente en el ámbito
organizacional. Primero, la relativa estabilidad en las percepciones del clima
destaca la importancia del clima en determinar el bienestar y los resultados de
los empleados, tal como lo señalan Schneider, González-Romá, Ostroff y West
(2000). Su hallazgo de la falta de correlación entre la antigüedad y ciertas
percepciones del clima es intrigante, sugiriendo que
en ciertas empresas o geografías, otras variables, como el contrato psicológico
entre el empleado y la empresa, pueden ser más cruciales, una idea respaldada
por Rousseau (1990). Además, el estudio refleja las complejidades en cómo los
empleados valoran diferentes aspectos de su experiencia laboral, resonando con
el argumento de Ostroff y Bowen (2000) sobre la interacción de diversas
dimensiones de la experiencia laboral en formar percepciones del clima. Por
último, el énfasis en el liderazgo y las prácticas laborales en el estudio
refuerza la idea de que el clima laboral puede ser un impulsor fundamental para
la innovación y la creatividad, tal como Amabile et al. (1996) han argumentado
anteriormente. Estos hallazgos subrayan la importancia de una gestión activa y
reflexiva del clima organizacional, especialmente en contextos transnacionales
con desafíos inherentes.
El
presente estudio sobre el clima organizacional en una empresa transnacional del
sector de telecomunicaciones tiene varias limitaciones. En primer lugar, se
basa en datos autoreportados, lo que podría introducir sesgos como la
deseabilidad social en las respuestas de los empleados. Además, aunque se
abarcó un período de cuatro años, la rotación de personal impidió un
seguimiento longitudinal de las percepciones de los mismos individuos a lo
largo del tiempo. Finalmente, la focalización en una única empresa del sector
puede limitar la generalización de los hallazgos a otras organizaciones dentro
o fuera del sector de telecomunicaciones.
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