|
Claudia Margarita Tienda Torres https://orcid.org/0009-0005-3203-252X Tecnológico
Nacional de México/ Instituto Tecnológico de Matamoros H.
Matamoros, Tamaulipas México |
Daniel Gonzalo Galván Rodríguez Tecnológico
Nacional de México/ Instituto Tecnológico de Matamoros H.
Matamoros, Tamaulipas México |
|
Ileana Guzmán Prince https://orcid.org/0000-0001-5893-6627 Tecnológico
Nacional de México/ Instituto Tecnológico de Matamoros H.
Matamoros, Tamaulipas México |
José Fernando Rivas Guevara https://orcid.org/0000-0002-3278-7122 Tecnológico
Nacional de México/ Instituto Tecnológico de Matamoros H.
Matamoros, Tamaulipas México |
RESUMEN
Palabras clave: diseño
organizacional; efectividad organizacional; dependencia pública.
Organizational design of a public dependency
ABSTRACT
The public administration in Mexico is constantly changing and
competitive, so it seeks to establish goals that can be immediately visible
externally by citizens, such as improvements in road infrastructure, street
lighting and the creation of public spaces. Given this, the internal
organizational problems that exist are left aside, which makes these problems
persist from one administration after another; An example of this is in
organizational design. This study seeks to find out if there is a relationship
between the design and the organizational effectiveness of a public agency
through a diagnostic study evaluated from the perspective of the workers.
Keywords: organizational design;
organizational effectiveness; public dependency.
Artículo
recibido 20 julio 2023
Aceptado para publicación: 20
agosto 2023
INTRODUCCIÓN
La
Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE, 2021) menciona que el Supremo Poder
de la Federación se divide en los Poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial. El
Poder Ejecutivo es conformado desde el Presidente de la República hasta los
precidentes municipales, y como se puede observar, cada uno tiene periodos de
mandato diferentes. Los periodos del gobierno municipal son de 3 años, lo que
muchas veces no permite a primera instancia observar las mejoras aplicadas en
dicha administración, por lo que se encuentran continuamente sujetos a
revisiones y críticas de si son efectivas o no, tanto como de los expertos en
política, como ante el ojo público de los ciudadanos.
Existen
un sinfín de métricos y estándares para la evaluación de los resultados de cada
una de las dependencias, pero muy pocas se basan en mediciones internas basadas
en la opinión de sus integrantes, como, por ejemplo, los trabajadores de la
organización.
La alta
dirección de la dependencia de objeto de estudio detectó un problema en cuanto
al diseño organizacional de dos de sus departamentos, por lo que se buscó,
mediante una servidora en funcion como agente externo, el realizar un
diagnostico. El presente estudio buscar determinar si el diseño organizacional
se relaciona con la efectividad organizacional de la dependencia pública,
además de diagnosticar si el diseño y la efectividad organizacional son
problemas detectados por los trabajadores de la dependencia.
Por
tanto se establece el objetivo principal de determinar si existe alguna
relación entre el diseño y la efectividad organizacional de la dependencia.,
por lo que surge la siguiente hipótesis.
H0: El diseño
organizacional se relaciona con la efectividad organizacional.
De
acuerdo con la definición de Chiavenato, (2009) el diseño organizacional es el
proceso de formar y continuamente
actualuzar la estructura de la organización para que se logre el alcance sus metas
y objetivos, mnediante un sistema de trabaho armonizado.
Desde la
posición de Robbins et al., (2009, citado en Torres, 2019) ‘‘El diseño
organizacional, es un proceso mediante el cual se elige una estructura de
tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de la
organización.’’
El
diseño organizacional se concierne como el proceso de elección de la estructura
que mejor apele o se adapte a las necesidades de la empresa o negocio, una
organización para realizar tareas de acuerdo con la estrategia y el entorno
operativo (Stoner, 1994; Toca, 2017). Se destaca como una herramienta creativa
para la creación de funciones, procesos y canales de comunicación, y para esto
se debe tener en cuenta diversos factores, como el medio ambiente y los
factores humanos dentro y fuera de la organización.
Para el
diagnóstico del diseño organizacional, se toma como referencia el trabajo de
Preziosi, (1980) el cual está basado en el Modelo de Seis Cuadros de Weisbord,
M.R. (1976).
Figura 1
Modelo
de Seis Cuadros de Weisbord.
Esquivel-Hernández et al., (2015, p. 13)
La idea
principal de Preziosi (1980) es utilizar este modelo como herramienta para
realizar diagnósticos organizacionales, elaborados por investigadores, tanto
externos como internos de la organización.
En este modelo, el investigador debe considerar la cuestión de que los
procesos y acciones realizadas en cada ‘’caja’’ son necesarias para comprender
el funcionamiento de la organización y encontrar las fortalezas en el sistema
formal e informal de la organización y ayudan a detectar puntos fuertes y
riesgos potenciales. (Esquivel-Hernández et al., 2015; French y Bell, 1995)
Preziosi
(1980) toma las seis cajas como dimensiones y añade una séptima dimensión de
‘’actitud hacia el cambio’’, ya que ayuda al investigador a considerar qué tan
adaptable es la organización a elementos de cambio. Esta última dimensión
resulta de gran importancia, ya que la dependencia de objeto de estudio está
sujeta a constantes cambios organizacionales periódicamente y un diagnóstico
organizacional basado en la percepción de los empleados nos ayuda a detectar el
nivel de aceptación de dichos movimientos.
La
segunda variable presentada es la efectividad organizacional, la cual, de
acuerdo con (Daft, 2011), es definida como el nivel en el que una organización
cumple con sus metas. La efectividad organizacional es uno de los conceptos más
complejos y menos abordados en el campo del comportamiento organizacional
(Kumari, P. y Thapliyal, S., 2017). Debido a esto, existen muchos enfoques
sobre la definición de efectividad organizacional. Cervera (2017) la define
como una ‘’evaluación social’’, mientras que otros autores como Roy y Dugal
(2005; Qais Alsiddig, 2019), la presentan como el cumplimiento de todos
procesos y requerimientos de transformación necesarios para la creación de un
producto.
En
palabras de Hernández (2011, citado por Portocarrero, 2019) “la efectividad es
la habilidad de la gerencia para alcanzar la eficiencia y la eficacia en
relación con los recursos y objetivos”.
Por otra
parte, se puede definir la efectividad como la medida de éxito o fracaso que
existe dentro de las organizaciones; dentro de la gestión de las dependencias,
la efectividad brinda información sobre los logros del gobierno frente a
innumerables situaciones; de ser una administración efectiva, arroja resultados
de solución y/o disminución de los problemas que sucedan durante ese periodo.
Por esstas razones, el INAFED (2008) menciona que es necesario que la
efectividad sea medida.
Al ser
un concepto tan complejo, cada autor determina el modo en que efectividad
organizacional debe de ser medida. En el caso de Cervera (2017), la efectividad
es evaluada de acuerdo con la percepción de los clientes, mientras que Qais
Alsiddig, (2019) toma la retención de los empleados y la satisfacción del
cliente. Por otra parte, Mamillo (2016) mide la efectividad organizacional
conforme a la opinión de los trabajadores, en base al modelo de Modelo de Seis
Cuadros de Weisbord, M.R. (1976).
Como se
puede observar, la efectividad organizacional puede medirse de distintas
formas, por lo que corresponde al investigador determinar cuál es la que
organización necesita.
De
acuerdo con el tipo de organización de este estudio, y tomando en cuenta que la
primera observación es en cuanto al diseño organizacional, se toma la decisión
de diagnosticar la efectividad de la dependencia mediante la percepción de los
trabajadores, ya que estos los que conforman la estructura organizacional y
pueden detectar con mayor facilidad si existe algún problema dentro de las Seis
Cajas. Adicionalmente a que, en la actualidad, la opinión de los empleados ha
repercutido en muchos temas de importancia; el enfoque hacia el hombre ha ido
cambiando, de ser visto como un recurso más hasta convertirse en el elemento de
mayor importancia de la organización. La percepción de algo tan importante como
la efectividad recae de estar entre las manos de los altos directivos, a estar
a los ojos de todos los miembros de la organización.
METODOLOGÍA
Se establece como un estudio cuantitativo de alcance correlacional, de
tipo transversal y bajo un diseño no experimental. Como objeto de estudio se
seleccionó una muestra de conveniencia, utilizando a los empleados de dos
departamentos de la dependencia. La población está conformada por 84 empleados,
mientras que la muestra es de 23 colaboradores. Cabe mencionar que los
trabajadores de la muestra forman tanto parte del equipo de trabajo
administrativo como operativo que se encuentra dentro de las instalaciones de
oficina, por lo que los resultados se pueden ver ampliamente diferenciados, ya
que el ambiente de trabajo entre los empleados es diferente, además de las
relaciones y los mecanismos útiles.
Se
utilizaron como instrumentos el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
(ODQ) de Preziosi (1980) y el Cuestionario de
Efectividad Organizacional (OEQ) de Steele, (1987) adaptado por Lok y Crawford, (2000), arrojando los siguientes
indicadores.
Tabla 1 Relación
entre los instrumentos de diseño y efectividad organizacional
|
Variable |
Dimensiones |
Indicadores |
|
Diseño organizacional |
Propósito |
Misión, visión, metas de la
organización y metas del grupo de trabajo |
|
Estructura |
División de trabajo, organigrama |
|
|
Liderazgo |
Dirección,
persuasión, apoyo, delegación y toma de decisiones |
|
|
Relaciones |
Relaciones
laborales, relaciones personales y satisfacción laboral |
|
|
Recompensas |
Incentivos, reconocimiento, crecimiento profesional y
crecimiento personal |
|
|
Mecanismos útiles |
Planeación, control y sistemas de información |
|
|
Actitud hacia el cambio |
Adaptación y mejora continua |
|
|
Efectividad
organizacional |
Liderazgo |
Dirección |
|
Relaciones |
Relaciones
laborales y personales |
|
|
Propósito |
Sentido de pertenencia |
|
|
Recompensas |
Reconocimiento |
|
|
Mecanismos útiles |
Comunicación, control, servicio al cliente y sistemas de
información |
|
|
Actitud hacia el cambio |
Adaptación |
En
primera instancia, se aplicó una prueba piloto para obtener las estadísticas de
confiabilidad. Se determino una muestra de conveniencia, la cual se conforma
por siete sujetos de la población, lo cual representa el 33% de la muestra de
objeto de estudio.
Tabla 2
Estadísticas
de fiabilidad
|
Cuestionario |
Alfa de Cronbach |
N de elementos |
|
ODQ |
.986 |
35 |
|
OEQ |
.823 |
13 |
De
acuerdo con los resultados, el ODQ cuenta con una alta confiabilidad, y el OEQ
tuvo un coeficiente de 0.823 lo cual determina una fuerte confiabilidad, lo que
demuestra que los cuestionarios son aceptables. Para el OEQ se tiene una escala
de mínimo 5 como totalmente en desacuerdo y un máximo de 1 como totalmente de
acuerdo, mientras que para el ODQ se establece desde 7 como valor mínimo y el 1
como el valor máximo.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La investigacion arrojó los
siguientes datos.
Tabla 3
Estadísticas de correlación de
Pearson
|
Medias OEQ |
Medias ODQ |
Correlación
(r) |
|
|
Actitud hacia el
cambio |
2.71735 |
3.1893 |
|
|
Relaciones |
2.50723 |
2.6434 |
|
|
Mecanismos útiles |
2.7826 |
2.7913 |
|
|
Liderazgo |
3.0702 |
3.0206 |
|
|
Cultura organizacional |
2.38895 |
||
|
Recompensas |
3.4348 |
3.4956 |
|
|
Propósito |
2.8261 |
||
|
Estructura |
2.8695 |
||
|
0.827297172 |
Como se puede apreciar, la
correlación es r=0.82729, por lo tanto se establece una correlacion positiva
fuerte. En este caso, las variables se correlacionan directamente, por lo
tanto, se acepta la hipotesis.
Es
imperativo mencionar que aunque las dimensiones de proposito, estructura y
cultura organizacional son vitales en los componentes de cada respectivo
cuestionario, la falta de valores no afecta en gran manera a la relacion. Sin
embargo, es importante recalcar que estos valores son nulos y no diferentes de
cero en cada columna.
En
cuanto a la efectividad y el diseño organizacional, se tiene que en los
resultados del OEQ se demuestra que las dimensiones de liderazgo y recompensas
no son efectivas, como se muestra en las siguientes tablas.
Tabla 4
Dimensión
OEQ: Liderazgo
|
|
n |
Min. |
Máx. |
Media |
Desviación
estándar |
|
¿Qué tan visible y accesible es la administración,
especialmente la alta dirección? |
23 |
5.00 |
1.00 |
3.1304 |
1.14035 |
|
¿Cuánto control existe? (a través de la dirección) |
23 |
5.00 |
1.00 |
3.0000 |
1.16775 |
|
N válido (por lista) |
23 |
|
|
|
|
|
Total |
100% |
|
|
3.0702 |
|
Tabla 5
Dimensión
OEQ: Recompensas
|
|
n |
Min. |
Máx. |
Media |
Desviación
estándar |
|
¿Con qué frecuencia se premia y reconoce a las
personas? |
23 |
5.00 |
1.00 |
3.4348 |
1.03687 |
|
N válido (por lista) |
23 |
|
|
|
|
|
Total |
100% |
|
|
3.4348 |
|
Este
hecho se puede asociar a que la amplitud de las interrogantes y los máximos y
mínimos es menor a los del ODQ. Sin embargo, no presentan medias muy altas, por
lo que se puede fácilmente corregir en el corto o largo plazo, según determinen
los directivos al revisar estos resultados.
Riggio (2006, citado por Moreno, 2011) menciona que
un líder inefectivo o incompetente se caraceriza por no poder lograr un cambio
positivo, el cual es el caso de los lideres de estos departamentos según los
trabajadores. Es posible que esten enfocados en otras actividades y se olviden
completamente de su papel de lideres, por lo que se requiere que se
reestablezcan sus prioridades.
Camelo
et al., (2015, citado por Escalona, 2018) afirma que las recompensas sirven
para reconocer el desempeño adecuado de los trabajadores. Ante esta afirmación,
se puede estimar que el indicador de la dimension de las recompensas es
suficientemente explícito, por lo que es importante corregir el sentir de que
cada uno de los trabajadores no están siendo incentivados en base a sus
actividades.
Para el
ODQ, en este caso de estudio, ninguna dimensión en conjunto cuenta con una
puntuación de alarma, por lo que se puede considerar que tiene un buen diseño
organizacional. En la siguiente tabla se puede apreciar la dimension con mejor
evaluación.
Tabla 5
Dimensión
ODQ: Relaciones
|
|
n |
Mín. |
Máx. |
Media |
Desviación estándar |
|
Mi relación con el jefe es armoniosa. |
23 |
7.00 |
1.00 |
2.8261 |
1.52709 |
|
Siempre puedo hablar con alguien en el trabajo si
tengo un problema relacionado con el trabajo. |
23 |
6.00 |
1.00 |
2.5217 |
1.37740 |
|
Mis relaciones con los miembros de mi grupo de
trabajo son amistosas, así como también, profesionales. |
23 |
6.00 |
1.00 |
2.4783 |
1.30974 |
|
He establecido las relaciones que necesito para
hacer mi trabajo adecuadamente. |
23 |
5.00 |
1.00 |
2.5217 |
1.08165 |
|
No existe evidencia de conflictos sin resolver
dentro de esta organización. |
23 |
5.00 |
1.00 |
2.8696 |
1.39167 |
|
N válido (por lista) |
23 |
|
|
|
|
|
Total |
100% |
|
|
2.6434 |
|
Las
relaciones dentro de la organización bien percibidas, alcanzando una media de
2.6434. Estas son muy importantes a la hora de trabajar en equipo y al momento
de necesitar apoyo, Adicionalmente, las buenas relaciones pueden llevar a
mejorar la productividad de la organización.
De
acuerdo con Martínez
(2017), las relaciones en el trabajo pueden parecer un tema sencillo, pero por
esta misma creencia, son ignoradas. Es una buena noticia que dentro de esta
organización las relaciones no están hechas a un lado, y se va en una buena
dirección en camino a perfeccionarse.
Como se
puede observar, los valores minimos disminuyen en consecuencia a las elecciones
de respuestas de los trabajadores, lo que abre la interpretación de las relaciones son
bien percibidas por los trabajadores.
CONCLUSIONES
Los diagnósticos
realizados a la organización han servido para determinar las áreas de
oportunidad por parte de los altos mandos y asimismo,
se han logrado identificar elementos que causan deterioro entre la percepción
de la efectividad de la organización.
Así mismo, se concluye
que, aunque existan problemas evidentes para determinados grupos de empleados,
puede que no todos los logren percibir, e incluso, que
aunque dichos problemas existan, la organización no es necesariamente
inefectiva.
Finalmente, se debe
considerar que el objetivo inicial, pese a ser meramente de diagnóstico,
correlacional y desde el punto de vista de la evaluación de los empleados, da
pie a una planificación que pueda estar basada en el sentir de los empleados
sobre la práctica general. Se recomienda que el presente trabajo de
investigación sea el punto de partida de una mejora creciente dentro de la
dependencia, enfocada al desarrollo de herramientas vitales, que permitan
perfilarse hacia la calidad y eficacia de los departamentos, considerando cada
una de las cajas de Weisbord (1976).
LISTA DE
REFERENCIAS
Cervera,
F. G. (2011). La percepción de la Efectividad Organizacional [Tesis Doctoral].
Universidad Autónoma de Querétaro.
Chiavenato,
I. (2002). Gestión del Talento Humano (2a ed.). McGraw-Hill.
Daft, R. L. (2011). Teoría y
diseño organizacional (10a ed.). Cengage
Learning Editores, S.A. de C.V.
https://edupointvirtual.com/wp-content/uploads/2020/02/Teoria-y-Diseño-Organizacional.pdf
Escalona, A. E. (2018). Profesionalización de una pequeña empresa de servicios de
capacitación y sistema multimedia [Tesis de Maestría]. Universidad de Chile
Esquivel-Hernández,
M. D., Segura-Ozuna, M. G., Machorro-Cano, I., Aguilar-Láinez, J. J., y
Hernández-Contreras, J. A. (2015). Adaptación de un Modelo de Diagnóstico
Organizacional para las MiPYMES de San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Salud y
Administración, 2(5), 11–19. https://revista.unsis.edu.mx/index.php/saludyadmon/article/view/64/61
Fiallos, G. (2021) Ciencia Latina Revista Científica
Multidisciplinar, Ciudad de México, México. ISSN 2707-2207 / ISSN 2707-2215 (en
línea), mayo-junio, 2021, Volumen 5, Número 3. https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v5i3.466
p. 2496
Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo
Municipal. (2008). Introducción a la Administración Pública y el Gobierno
Municipal (3a ed.). Secretaría de Gobernación.
http://www.inafed.gob.mx/work/models/inafed/Resource/322/1/images/Introduccion_a_la_Administracion_Publica_Municipal.pdf
Kumari, P., y Thapliyal, S. (2017). Studying the impact of
organizational citizenship behavior on organizational effectiveness. Human
Resource Management, 4(1), 9-21.
Lok, P., y Crawford, J. (2000).
The application of a diagnostic model and surveys in organizational
development. Journal of Managerial Psychology, 15(2), 108–124.
https://doi.org/10.1108/02683940010310319
Mamillo, D. (2016)
International Journal of Engineering Sciences & Research Technology
Increasing Organizational Effectiveness Through Organizational Diagnosis.
Comparison Between Public Institutions in Kosovo and Albania. International
Journal or Engineering Sciences & Research Technology, 5(7),
587-596. https://doi.org/10.5281/zenodo.57046
Martínez, R. A. (2017). Las
relaciones interpersonales en la empresa. Realidad Empresarial, (3), 37-38.
Moreno, J. (2011). Liderazgo
Tóxico: Consecuencias para las Organizaciones. 93 Pontificia, 295.
Portocarrero, L. (2019). Control administrativo y
efectividad organizacional en una empresa de reparación de embarcaciones del
Callao, 2019 [Tesis de grado., Universidad César Vallejo]. https://hdl.handle.net/20.500.12692/43741
Preziosi, R. C. (1980).
Organizational Diagnosis Questionnaire (ODQ). En J. W. Pfeiffer y J. E. Jones
(Eds.), The 1980 annual handbook for group facilitators (9a ed., pp. 112–120).
University Associates, Inc.
Qais Alsiddig, A. M. (2019).
The Impact of Knowledge Management Practices on Organizational Effectiveness in
Sudanese Financial Sector: Mediating Role of Innovation Capabilities and
Moderating Effect of Organizational Culture [Tesis de Doctorado,
Sudan University of Science and Technology].
http://repository.sustech.edu/handle/123456789/23406
Secretaría
de Relaciones Exteriores. (2021, mayo 27). Poder Ejecutivo.
https://embamex.sre.gob.mx/nuevazelandia/index.php/sobremexico/gobiernoyestructura
Steele, M. (1987).
Organizational Assesing Effectiviness (SWP 5/88; Working Paper / Cranfield
School of Management; 5/88, Vol. 44).
Toca, S. A. (2017). Propuesta de diseño organizacional
en las áreas funcionales administrativa y comercial para la Empresa de
Servicios Públicos del municipio de Cuítiva-EMCUÍTIVA SA ESP.
https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/1922/1/TGT-644.pdf
Torres, E. A. (2019). Diseño Organizacional para la
profesionalización de una PYME [Tesis de Maestría, Instituto Tecnológico de
Celaya]. https://rinacional.tecnm.mx/jspui/handle/TecNM/479
Weisbord, M. R. (1976).
Organizational Diagnosis: Six Places To Look for Trouble with or Without a
Theory. Group & Organization
Studies, 1(4), 430–447. https://doi.org/10.1177/105960117600100405