Influencia de las Competencias
Sociolaborales en el Desarrollo Profesional del Servicio Bibliotecario
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María Fernanda Jiménez Feria[1] https://orcid.org/0009-0006-1795-9973 Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Mexico |
Raymundo Márquez Amaro https://orcid.org/0000-0001-8822-5973 Universidad Popular de la Chontalpa Cárdenas, Tabasco, México, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Villahermosa, Tabasco México |
Uno de los recursos más importantes en toda institución es el personal involucrado en las actividades laborales, pero adquiere valor significativo cuando como principal proceso organizativo, se brinda un servicio al cliente, donde la conducta del servidor influye directamente en la calidad y satisfacción de los servicios. Por lo anterior, este trabajo expone el impacto de las competencias sociolaborales en el servicio de calidad que ofrece el personal bibliotecario de una universidad pública mediante un proceso integral de capacitación donde se realizó un diagnóstico de las competencias situacionales para configurar la estrategia de intervención mediante la capacitación con enfoque en las competencias sociolaborales (habilidades blandas) y, a partir de la técnica “aprender jugando”, se logró el desarrollo profesional del personal. Finalmente, a través de un análisis comparativo de la percepción del servicio por parte los clientes principales, se muestran importantes cambios reflejados en un antes y un después de la intervención organizacional.
Palabras claves: competencias sociolaborales; servicio bibliotecario; desarrollo profesional; calidad en el servicio
Influence Of Social and Labor Skills on The Professional Development of The Library Service
ABSTRACT
The most important resource in any institution is the personnel involved in work activities, but it acquires special importance when customer service is involved as the main organizational process, where the behavior of the server directly influences the quality and satisfaction of the services provided. Due to the above, this work exposes the impact of socio-labour competencies on the quality service offered by the library staff of a public university through a comprehensive training process where a diagnosis of situational competencies was carried out to configure the training strategy through the focus on socio-labour skills (soft skills) and based on the strategy based on "learning by playing" contribute to the professional development of staff. Finally, a comparative analysis of the perception of the service by the main actors reported important changes before and after the intervention.
Keyboards: socio-labor skills; library service; professional development; service quality
Artículo recibido 15 noviembre 2023
Aceptado para publicación: 28 diciembre 2023
INTRODUCCIÓN
Actualmente, las organizaciones buscan el sustento de la estabilidad y del crecimiento de productividad, una productividad que responda a las exigencias del mercado y que permita desarrollar relaciones interpersonales para formar redes de trabajo encaminadas a alcanzar metas comunes (Ojeda y Hernández, 2012). De acuerdo con Capdevila (2012), las nuevas necesidades que el ambiente competitivo a impuesto a las organizaciones, requieren de respuestas más rápidas que no se pueden dar bajo las tradicionales formas de organización del trabajo. En este sentido, una rápida adaptación al cambio, enfrentar desafíos, diferenciarse y aprender continuamente, son imperativos para cualquier organización. Por lo tanto, lograr estas exigencias, transforma, en gran medida, a la organización en un equipo de trabajo competente, conformado axiomáticamente por personas competentes.
De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (2006 en Moreno, 2014), un dato masivo de impacto en las organizaciones modernas es el rápido proceso de cambio. Mercados, globalización, competitividad, nuevas materias, metodologías y productos están cambiando por dentro y fuera los procesos de funcionamiento de las organizaciones y provocando un nuevo perfil de las competencias y exigencias requeridas en el entorno de las organizaciones y en sus integrantes. Mumford, et al., (2006 en Moreno, 2014), indican que en este panorama la competencia técnica y el esfuerzo no bastan, es necesario el desarrollo de un nuevo tipo de competencias, tales como: organizacionales, comerciales, relacionales, virtuales, en definitiva, nuevos tipos de competencia interpersonal y social, puesto que las nuevas organizaciones se han hecho más complejas y con ello las habilidades interpersonales que son determinantes en la dinámica y en el ambiente interno de un centro de trabajo.
García (2016, en Villardón et al., 2017), manifiesta que las competencias profesionales en la sociedad global actual suponen un elemento clave en la socialización de los individuos que viven en ella, la relación existente entre el mundo profesional y el funcionamiento de la sociedad convierte prácticamente en imprescindible que los miembros de la sociedad, o cuando menos un cantidad considerable de ellos en un mismo núcleo, perciban o tenga estabilidad laboral, al menos en el periodo que constituye su vida laboral activa.
Desde el punto de vista de Escobar (2005), el concepto de competencias es utilizado, con cierta frecuencia, en el contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores asociados al éxito en el desempeño de las personas. Dicho con palabras de Capdevila (2012), en la medida que se ha avanzado en las diferentes aproximaciones y nuevas teorías acerca de la compleja realidad del desempeño del trabajo, se han diversificado los conceptos sobre competencia laboral. Este fenómeno, trae consigo por un lado la polisemia, pero por otro, la ambigüedad de la concepción del término; lo cual plantea la necesidad de estandarizar el concepto y facilitar su aplicación en el contexto o campo epistemológico donde se utilice, en este caso dentro de la gestión estratégica de las organizaciones.
De acuerdo con Perrenound (2004), las competencias son el conjunto de aptitudes, habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos que tienen la finalidad de movilizarse en una misma dirección para hacer o intervenir en un asunto determinado. En un principio se consideró a las competencias parte de lo que todo currículo educativo y formativo debería promover en los estudiantes y en los cursos de capacitación.
Por su parte, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) (2010 en Ojeda y Hernández, 2012), plantea que, en el ámbito laboral, el término competencia alude a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada; en este sentido, Ojeda y Hernández señalan que:
“La OIT agrega que una categorización de la competencia permite aproximarse mejor […] a una visión mucha más integradora y completa que se expresa en tres subdivisiones, mismas que pueden distinguirse dentro de las habilidades visibles. La primera concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; la segunda la concentra en los atributos personales (actitudes, capacidades…) y la tercera, denominada “holística”, incluye las dos anteriores.” (2012: pág.175).
Al hablar de competencias sociales, hacemos alusión a las habilidades blandas, que de acuerdo con Guerra (2019, en Lozano et al., 2022) se refieren al conjunto de capacidades que posee una persona para interactuar al enfrentar situaciones mediante decisiones asertivas. Así mismo, Lozano et al (2022) sostienen que las habilidades blandas son conocidas como habilidades sociales, las cuales permiten ejercer un desempeño eficaz en las actividades laborales.
Como señala Ortega (2016, en López 2021) El uso de estas habilidades es el sinónimo de poner la aptitud, los rasgos de personalidad y los valores adquiridos en acción, los cuales le permiten al individuo enfrentarse a situaciones cambiantes, adaptándose a ellas con proactividad, flexibilidad y éxito, sin embargo, enfatiza que dichas habilidades no son trabajadas de forma directa sino transversalmente, es decir se dan en todos los contextos de la vida.
Ahora bien, referente al entorno del servicio bibliotecario, Cuevas (2018) considera que las competencias que debe tener un empleado de biblioteca representan uno de los grandes retos en una sociedad altamente digitalizada debido a que el bibliotecario es considerado, junto a los usuarios, como el “alma de la biblioteca”. Además, complementa que las bibliotecas son un lugar para el conocimiento, el trabajo, el aprendizaje y la convivencia; un espacio donde está presente la tecnología, pero igualmente, las personas en interacción social para procesar conocimiento. En un mundo digital, si la biblioteca es un espacio de encuentro, el bibliotecario desvirtualiza al usuario ofreciéndole un lugar para aprender, trabajar, lleno de experiencias en donde se abren muchas posibilidades para obtener conocimiento a partir de interacciones sociales.
Un objetivo social que tienen las bibliotecas, según Blázquez y Medino (2005), es satisfacer las demandas de información de los usuarios de manera eficiente, de este modo, el usuario se convierte en la razón de trabajo del bibliotecario. De esta manera, con el pasar del tiempo, las expectativas de los usuarios crecen por lo que la atención a sus requerimientos es prioridad del servicio bibliotecario y, por lo tanto, del equipo de trabajo que conforma la biblioteca. Blázquez y Medino indican que:
“la calidad total es el compromiso de todos los integrantes del grupo de trabajo, sea cual sea su puesto o actividad, con el objetivo primordial de satisfacer al usuario en sus necesidades […] Como fundamentos de la calidad se pueden señalar:
- Actitud positiva hacia el trabajo bien hecho y la mejora continua, lo cual implica necesariamente la participación de todos los integrantes de la biblioteca
- Comprometer y responsabilizar individualmente a todas las personas para la calidad y mejora permanente
- Trabajo en equipo
- Comunicación, información y participación
- Fijación permanente de objetivos de mejora y seguimiento periódico de resultados” (2005: pág.3)
Si bien ya se ha hablado del significado de las competencias sociolaborales y su impacto en el ámbito laboral tanto de manera general como específica en el ámbito bibliotecario, es necesario e importante tener en claro que es el desarrollo profesional. Fernández (2002 en Miranda et al., 2015) plantea que el desarrollo profesional es aquel esfuerzo organizado que se centra en reforzar las capacidades de los trabajadores.
Para lograr el desarrollo de una competencia es vital hacer cambios, de acuerdo con Hernández (2016), el cambio es una estrategia de transformación innovadora influenciada por la modificación de conductas y transferencias de valores que se dirige hacia el logro de una institución sana, fortalecida y proyectada al éxito. Del mismo modo, Hellriegel y Slocum (2004 en Cordera et al, 2020) afirman que el cambio planeado representa un esfuerzo intencional para el mejoramiento de funciones. En otras palabras, cuando hablar de cambio planeado hace referencia a una planificación e intervención programada con la finalidad de alcanzar una meta específica o posicionarse en una situación ideal, esto por medio de una serie de estrategias y acciones planeadas para lograr ese objetivo.
Como ejemplo de una estrategia de cambio planeado en el contexto de la capacitación o trabajo con grupos, se encuentra la gamificación (aprender jugando), la cual es una técnica de aprendizaje que traslada el juego al ámbito educativo-profesional con el objetivo de generar o reforzar conocimientos; tal como lo mencionan Contreras y colaboradores (2017 en Tsukayama, 2022), consiste en emplear la mecánica de los juegos para facilitar el aprendizaje y/o para facilitar o modificar un hábito en una población determinada.
Este trabajo investigativo, analiza el resultado del ejercicio de las competencias sociolaborales de siete colaboradores del turno matutino de una biblioteca universitaria pública del Estado de Tabasco, donde a través de la capacitación, integrada como una estrategia de cambio planeado, se trata de hacer evidente el cambio en la calidad del servicio bibliotecario desde la perspectiva de los usuarios.
En este sentido, el diseño de investigación es mixto longuitudinal, la metodología cuantitativa utiliza una encuesta de satisfacción tipo Likert con cuatro opciones de respuesta, procesada con ayuda de la herramienta digital Google forms y una lista de verificación para evaluar las competencias sociolaborales del servidor bibliotecario, a manera de evaluación del conocimiento o aprendizaje vivencial de la capacitación. La metodología cualitativa, a través de las técnicas de observación no participante, la entrevista estructurada y las actividades lúdicas para describir las competencias socioemocionales tanto en el ejercicio de la capacitación como en el seguimiento a esta. Finalmente, un análisis comparativo muestra el “antes” (diagnóstico) y el “después” (Socialización de resultados) de la intervención para hacer evidente el cambio en las competencias en estudio.
Los resultados finales se trabajaron en una sesión planaria para retroalimentar el aprendizaje desde el sí mismo y mediante un ejercicio de contención grupal[2] como alternativa para la continuidad de los logros obtenidos como equipo de trabajo.
DESARROLLO
La estrategia de intervención se puso en práctica mediante el siguiente programa de actividades, el cual se conforma por tres etapas quede se describen en la tabla 1, comprendió un periodo de cinco meses bajo la modalidad de práctica profesional donde se aplicaron los conocimientos obtenidos en la Licenciatura en Psicología con formación terminal en el área organizacional.Tabla 1. Etapas de la estrategia de intervención.
Fuente: Elaboración propia.
Para el desarrollo del programa se distribuyó el tiempo de la siguiente forma: un mes para realizar el diagnóstico, dos meses para la implementación de la capacitación con sesiones semanales y, después de un mes, la evaluación de seguimiento o de resultados de la estrategia de intervención para cerrar con la sesión plenaria donde se trabajó la devolución de resultados tanto grupales como personales.
RESULTADOS
Se presentan de acuerdo a las etapas de la intervención, para las etapas “antes” y “durante”, se utilizan dos recursos visuales para mostrar los resultados de las observaciones y entrevistas a los colaboradores, los cuales son: una gráfica que ilustra los resultados cuantitativos de la calidad del servicio desde la perspectiva de los usuarios, y una tabla comparativa que indica el análisis de las fortalezas y debilidades del personal de biblioteca, las puntuaciones altas y bajas respecto al puntaje esperado que se determinó en función a los niveles de dominio de las competencias laborales propuestos por Alles (2015) tomando como puntaje medio el nivel 3. Finalmente, para la etapa del “después”, se realiza un análisis comparativo entre los resultados del “antes” y el “después” de las puntuaciones obtenidas en las competencias en estudio que permiten llegar a las conclusiones respecto al cambio o desarrollo de las competencias socioemocionales de los servidores bibliotecarios y, por lo tanto, de la calidad en el servicio que ofrece la biblioteca.
Etapa I (Antes)
Encuestas a los usuarios sobre la percepción del servicio bibliotecario.
Gráfica 1. Resultados de las encuestas a usuarios sobre la calidad del servicio bibliotecario.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2. Análisis de los resultados de las encuestas a usuarios sobre la calidad del servicio bibliotecario.
Fuente: Elaboración propia
En los anteriores recursos visuales (gráfica 1 y tabla 3) se muestra la percepción de los usuarios sobre el desempeño de los colaboradores antes de la implementación de la estrategia de capacitación; si bien la mayoría de las competencias evaluadas de los colaboradores se encuentran por encima de la media, hay una competencia con nivel bajo de dominio y tres en límite superior del nivel medio de dominio; las cuales se manejan como “áreas de oportunidad” ya que requieren una estrategia de desarrollo para alcanzar el dominio esperado.
Observación del desempeño y entrevista a los colaboradores.
Tabla 3. Análisis de las observaciones de desempeño y de entrevistas a los colaboradores.
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en la anterior tabla 2, se evaluaron y auto evaluaron las competencias y el desempeño de los colaboradores, obteniendo como resultados tanto fortalezas como áreas de oportunidad las cuales fueron los insumos para el diseño de la estrategia de cambio planeado implementado, se realizaron diferentes actividades lúdicas con la finalidad de obtener una mejora del servicio bibliotecario.
Etapa II (Durante)
Antes de adentrarnos en esta etapa es importante de dejar en claro las diferentes categorías que se han y estarán manejando. En la tabla 4 mostrada a continuación se puede observar la correlación de las diferentes terminologías empleadas. En la primera columna se encuentran las seis directrices de atención al usuario proporcionadas por la misma biblioteca en donde se realizó la estrategia de capacitación, dichas directrices funcionaron como la base para generar las diez competencias del servidor bibliotecario, las cuales se utilizaron para conocer la percepción de los usuarios en cuanto al servicio brindado por los colaboradores, ahora bien, en la tercera y última columna se plasman los protocolos de atención al usuario, los cuales son protocolos establecidos por la institución y fueron usados para el ejercicio de role playing en donde se evaluó el cumplimiento de estos. Estas tres categorías se encuentran relacionadas y son equivalentes entre sí.
Tabla 4. Correlación de categorías empleadas
Fuente: Elaboración propia
Ejercicio de role playing.
Gráfica 2. Resultados del role playing
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 5. Análisis de los resultados del role playing.
Fuente: Elaboración propia
Durante la etapa II se llevó a cabo el diseño e implementación de la estrategia de evaluación “role playing”, la cual consiste en un enfoque práctico en el cual se simulan situaciones de la vida real con la finalidad de experimentar una situación en específico, así como reflexionar en el comportamiento mostrado y, sobre todo, en adquirir nuevas habilidades. Para dicho ejercicio, los colaboradores se enfrentaron a una serie de situaciones ficticias pero comunes en su entorno laboral y se evaluó su reacción y desempeño de acuerdo con las directrices de la atención al usuario. Nuevamente, las competencias evaluadas se muestran por encima de la media, sin embargo, se encuentran 5 competencias clasificadas como “áreas de oportunidad”.
Etapa III (Después)
Resultados del seguimiento de la estrategia de cambio planeado.
En esta tercera etapa, se presenta la comparación entre los resultados del diagnóstico y los resultados que arroja la evaluación de la capacitación en materia de satisfacción del usuario y las competencias del servidor bibliotecario mediante el uso de gráficas y tablas que plasman los datos de ambas atapas para así generar un análisis con mayor facilidad.
Gráfica 3. Resultados del antes y después de los colaboradores
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6. Análisis de los resultados del antes y después de los colaboradores.
Fuente: Elaboración propia
En la gráfica 3, se puede identificar fácilmente el cambio significativo en la tercera etapa que se originó después de llevar a cabo la estrategia de cambio planeado como intervención, se observa un incremento en la puntuación respecto a los resultados obtenidos en la primera etapa. Por lo tanto, en la tabla 5 se identifica una disminución importante en las áreas de oportunidad, en el análisis de la primera etapa se tenían seis y en la tercera etapa solo se confirma una, la competencia de “hacer contacto visual”.
Gráfica 4. Resultados del antes y después de la percepción del servicio por parte de los usuarios.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7. Análisis del antes y después de la percepción del servicio por parte de los usuarios.
Fuente: Elaboración propia.
Así mismo, en los resultados obtenidos se puede ver el avance de los resultados en la etapa “después”, los cuales, de igual manera son cambios significantes, las competencias que en un principio eran 4 áreas de oportunidad pasaron a ser 3 fortalezas, quedando de esta manera solo una competencia a reforzar. A pesar de ello, los cambios siguen siendo gratificantes.
CONCLUSIONES
Como se mencionaba en un inicio, las competencias sociolaborales se entienden como aquellos conocimientos y habilidades que tiene una persona para responder ante una tarea o actividad en el ámbito laboral. En este sentido, el personal bibliotecario tiene una labor importante puesto que su actitud influye significativamente en la satisfacción del usuario donde su participación es acompañar al usuario durante el proceso del servicio, ya que cuando los usuarios buscan atención, lo hacen porque confían en la institución y tienen la certeza de que podrán ser auxiliados rápida y eficazmente en cualquier situación. Por lo tanto, la calidad en el servicio significa estar preparado para responder a los usuarios de la mejor manera posible.
La estrategia de cambio planeado contribuyó al reforzamiento de las competencias sociolaborales de los colaboradores, en la etapa III (Después) se puede observar los cambios obtenidos en el desarrollo profesional de los trabajadores, convirtiendo así las competencias que antes eran áreas de oportunidad en fortalezas, esta “transformación” de competencias es el sinónimo de mejoramiento y transcendencia en la labor de los empleados puesto que los usuarios reportaron una satisfacción más completa y eficaz lo cual indica un notable desarrollo profesional de acuerdo con Fernández (2002 en Miranda et al., 2015), al señalar que el desarrollo profesional se centra en el reforzamiento de las capacidades de los trabajadores, aspecto principal con el cual se trabajó en la estrategia de capacitación. Los resultados obtenidos impactan positivamente en el servicio bibliotecario de la institución educativa, puesto que permiten cumplir el objetivo social, que en palabras de Blázquez y Medino (2005) es el satisfacer las demandas de información de los usuarios de manera eficiente.
Debido a lo anterior, se comprueba el objetivo planteado, el cual consistió en desarrollar las competencias sociolaborales de los trabajadores matutinos de una biblioteca educativa mediante una intervención en donde se implementó el cambio planeado y la gamificación.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
Anexo 1. Carta descriptiva.
Anexo 2. Planeación de actividades lúdicas.
Anexo 3. Manual de apoyo del colaborador.
Anexo 4. Check list de competencias del servidor bibliotecario.